投资者沟通是重组过程中的关键环节

　　案例:如何克服集团企业价值折扣？

　　亚洲一家特大集团企业，业务活动覆盖近20个不同的产业领域。前些年，比对其净资产和各单一业务的价值来看，资本市场重重惩罚了这个客户。沉重的债务负担进一步恶化了该客户所面临的挑战。

　　我们从五个相关方面检查了该客户目前业务状况和未来预期：

　　1.主要利益相关者目标

　　首先要知道的是投资于新业务的自由度和进行业务剥离的时间表。对我们客户的众多利益相关者群体而言， 他们的利益是千差万别的。在股东当中，政府作为长期持有人对集团企业的目标不同于当地的少数投资者，还要考虑集团与颁发许可证和主要执照的政府机构的关系，与雇员的关系，以及与债券持有人的关系。

　　如果剥离运输业务，该客户将面临政府机构的严厉抵制，原因是该业务包含的一些项目是组成整合全国运输网络的重要部分，具有全国性影响。由于剥离不可行，我们提出了提高该业务价值的举措和建议，最终建立了共享服务机构来管理和经营该客户绝大部分运输业务的资产。

　　2.价值创造和现金流量

　　进行投资组合评估的关键是检查该客户各业务单元创造的价值。这些业务单元归纳为三个“价值”组别：

　　运输和房产等业务带来负回报，为价值破坏性业务。

　　建筑产品和制造业同样损害价值，因为即使盈利，其相关资本成本与回报也不相称。

　　电力和煤气业创造价值，其回报超出相对应的资本成本。

　　将业务单元与世界领先企业比较，要弄明白： “这项业务理论上可以赚多少？是否能在合理的时间框架内实现盈利目标？”

　　3.产业竞争力和公司吸引力

　　通过细致分析客户各业务单元所涉及的产业，我们了解到各业务单元所处的市场是否有盈利潜力，而业务单元自身又是否有竞争力。然后我们把这些产业分成三类：第一类：强势；第二类：有潜力；第三类：没有吸引力/战略持有。这推动了投资组合重组决策。

　　在第二个和第三个相关领域，我们建议客户从其19个产业中剥离12个。(见图)

　　4.创新的业务模式

　　通过重新审视该客户的现有业务，重新评估客户新业务计划的潜力和市场竞争力。比如虽然我们发现有两项新业务确有潜力，我们还是把它们列为“未来关注”项目以备开发。这样做的原因是企业的优先考虑仍是创造近期股东价值，而这些新业务所带来的自然或非自然性的增长很可能有违这样的考虑。

　　5.业务组合的相关性和互补性

　　共同的主题——例如类似的能力、客户和目标——是集团企业凝聚力的根本。

　　对这个特定的集团企业，我们确定“设计和建造"是其中一项足以服务集团内多个业务的单元(即一个依据市场价格的共享业务)。至于在决定集团总部的角色定位和职能时，从“零集团总部职能”的概念开始，建立一个职能精干、着重提高运营效率和价值增加、并较之前精简了25%人力资源的集团总部架构。

　　该客户遇到的问题在亚洲新兴市场的许多集团企业中都非常常见。虽然集团企业重组之路艰苦且充满危险，但我们坚信只要实施得当，重组工作将会大大提升股东价值。而在上述项目中建议的多项措施显示，客户在一至三年期间内可在现有企业价值基础上增加多达75%的价值。■

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