三九：失意的GE追随者

　　“在药业上是成功的，在产业整合上差了一步，在资本运营上过激了一点”，一位三九人总结三九这19年。赵新先崇拜韦尔奇，三九无人不知。一位三九员工曾在《三九集团报》上，“解读”赵新先与韦尔奇的“倨傲”，称后者是“雕花骨柄的徐夫人匕首”，而前者则是“海纳百川的天子之剑”。

　　GE是赵新先的最后一个榜样。在1999年7月与韦尔奇的对话中，赵新先首次提出三九 的“500强”理想。有人说，成功的捷径是模仿成功。在对榜样的揣摩中，赵新先在这条通往“500强”的“捷径”上，却渐行渐远。

　　“兰考模式”与“数一数二”

　　三九内部大会上经常出现“韦尔奇怎样，我们也要怎样”的句式时，是1999年，其时三九已经完成了1994～1998年以低成本为主题的第一轮扩张。

　　扩张之心起源于赵新先对中国医药工业的反思。 “近10年来，中国包括三九在内的6000家药厂，怎么做也没有出现一个年销量突破10亿人民币的产品。”他判断这个“有很多问题”的产业结构，孕育不出美国默克这样专注于制药的跨国巨头。“三九如果单靠一个南方制药厂，是没有前途的。”

　　当时的政策背景是，为号召国有企业之间的并购，国家出台了一系列优惠政策：可以跨地区兼并，可以挂账免息，所欠利息可以减免，贷款3年后再还，3年以上的呆坏账可视情况予以冲销等。不少人将此戏称为“社会主义最后一顿免费午餐”。

　　赵新先号召跟随他创业的一批骨干出去“搞兼并，抢资源”。他认为，已经拥有区位、行业和市场优势的三九，唯一缺少的，是自然资源优势。当时，适值党中央提出要大打“扶贫攻坚战”。因而，三九兼并的重点地域被定为井冈山、大别山、太行山、沂蒙山等自然资源集中的老少边穷地区。

　　1996年秋天，三九来到兰考，兰考县政府一举将7个企业无偿划给三九。因为“一开始一些同志对搞兼并转不过弯来，认为风险太大”，1996年底，三九在兰考召开现场会，推广"兰考模式"。赵新先告诉三九人"通过政策，无形资产平地就能产生这么多财富"，以鼓励更多人走出去。

　　“三九在扩张过程中没能拒绝资产的诱惑”，三九的一位战略咨询专家说。慕于赵新先和三九的大名，更多的地方政府将企业“白送”给三九。为了让赵新先接手困顿多年的枝江啤酒厂，该厂厂长甚至“下了跪”。这些“白送”企业，少数在输入“三九机制”后起死回生，多数并无改善，在三九2000年开始的清理活动中或明或暗地重新“退还给”了地方政府。

　　一位三九内部人士说，当时顶着“全国劳模”、“经营大师”等众多光环的赵新先，实在“太容易拿到”资源了。

　　收而不缩 好大喜功

　　三九开始越来越偏离既定的药业并购主线。

　　最初，赵新先曾提出兼并的对象是“进口的企业”，即跟食用相关的产业。到后来，标准逐渐变为“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”。

　　从1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“创业”，收购企业近50家。其中，承债式收购几乎占了一半。

　　1994年三九扩张之初，三九集团的整体负债率仅为19%。而到1997年底的三九长江实业，负债率已达80%。为规避风险，赵新先下令其将并购的55个企业“吐出来”50个。长江实业的资产规模一下子由72亿骤减到4.2亿。

　　此时，三九在非药业领域的扩张已是满目疮痍：轰轰烈烈的"百县大战"(大农业产业战略)几乎全军覆没；非市场目的向“老少边穷”地区发展战略，仅河南兰考一地的投资损失就达5000万元；郑州的少林汽车项目，损失约6000万元；太原洗衣粉厂项目，损失7000万元；邯郸啤酒厂项目，为当地政府和企业蒙骗，损失1500万元外，对簿公堂多年未决。

　　到了1999年，在北京西苑饭店的一次会议上，赵新先明确提出“规模促效益，医药作主业”，外界称这是赵的并购思路开始走向成熟的标志。“介入汽车之后，我开始觉得隔行的事真是不能干。比如让我去做张瑞敏的事，或让张瑞敏来做我的事，失败率都在80%以上”，赵新先曾反思。

　　但后来，赵新先又说：“中国搞多元化失败，基本上都是因为外部环境起了变化”。他坚信三九的多元化之路能走通。

　　“其实，三九在药业领域的扩张成功率在70%以上，”一位为三九提供药业战略咨询的顾问说，“如果当时它停止非药业的扩张，踏实将药业夯实……”。

　　但三九的多元化还在继续。

　　2000年4月，三九健康网面世，提出要“全面整合国内健康医药类网站”。一个小插曲是，健康网计划书原定投资500万，转到三九后被改为2000万。承担此网规划的专家曾直接向赵新先指出，“三九有大企业病”，“好大喜功”。

　　资本扩张 残酷句号

　　“三九多元化成功的最好标志就是国家经贸委让我去跟伊梅尔特谈‘企业兼并’”，赵新先数次在公开场合说。1999年11月，国家经贸委培训部组织“世界500强系列讲座”，请赵新先与韦尔奇的准接班人、负责医疗仪器业务的GE副总裁伊梅尔特对话“企业在兼并运作中的成功与失败”。

　　伊梅尔特告诉赵新先，在GE发展过程中，企业内部的金融集团起了很大的推动作用。伊梅尔特还跟赵新先开玩笑说：搞不好，将来我也来做中草药。

　　当时的赵新先，正困扰于因中国入世而“必须做大做强"的"外在压力”。这场对话让赵新先有了更广阔的思路。他认为“在中药上三九可以当外国人的老师”，因而三九应回归和强化中药主业，且应以“走出国门”来避开与这些巨头的正面交锋。

　　2001年1月，在南方制药厂2000年度总结大会上，赵新先说：“从我这个报告开始，三九就定位为全球跨国公司了”。

　　而在与伊梅尔特对话后的第二个月，三九就联合包括光大银行、深圳中行在内的10家金融机构和企业，出资1.55亿元控股50.29%，将深圳租赁有限公司重组为“深圳金融租赁有限公司”。“借鉴国际著名企业的发展经验，我们将建立金融集团和网络集团，通过金融集团为主营业务和网络集团融资”，赵新先宣布。

　　与此同时，在谋划了7年多后，三九旗下第一家上市公司三九医药(000999)A股上市，筹集资金16.9亿元。

　　这一年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。以此为标志，三九开始了第二轮以“产业资本和金融资本有机结合”为主旨的资本扩张。

　　在此之前，赵新先“对资本运营早有认识，也做过一些实践”。这些“实践”，赵归纳为“两卖一买”：1992年，为化解资金短缺，三九集团以南方制药厂的49%股权与泰国正大集团合资成立“三九正大药业有限公司”，引资2000万美元；1994年，美国花旗银行、香港光大集团和上海国泰基金等股东以6000万美元参股，“三九正大药业有限公司”更名为“三九药业有限公司”，三九股份降为29%；后为A股上市，三九以17亿人民币回购了这61%的外资股权。

　　这些实践，让赵新先领略到了资本运营的妙处。但是，“当A股上市后，17个亿的现金到账的时候，我真正理解了资本运营对企业发展的重要性。”赵新先说，实践也证明了他的正确。“我们的很多药厂，艰苦奋斗10年，最好的也就一年一两个亿”，靠自我积累，“我想再过10年，也不会有几何级数的发展”。

　　一个产业高手到资本高手的思维轨迹，浓缩在了这短短的几句话中。但其身所的这个时代却没再给他更多时间，让他继续更多的"模拟试验"。

　　“在药业上是成功的，在产业整合上差了一步，在资本运营上过激了一点”，一位三九人总结三九这19年。

　　对赵而言，画这样一个句号有些残酷。-

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