企业员工的欲望是不可能完全满足的，但如果企业分配失衡，有失公允，老板的日子也是难受的，这个双方满意的最佳点，可以说一直是社会的一切病根，让政治家头痛，让企业家焦虑，让老百姓揪心，折腾出不少是是非非。

　　策划/本刊编辑部 执行/本刊记者白勇

　　在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。

　　欲望后面的永恒难题

　　千人千面的薪酬原动力

　　据中国企业家协会调查，1998年全国企业经营者年均收入为17726元，仅相当于职工年均收入的2.31倍；1999年实行了年薪制的经营者，其收入也仅相当于职工收入的4至6倍；一份对全国1500多户企业的调查显示，有61%的员工认为现有分配制度不能调动自己的积极性。显然，调整分配制度已经成为企业尤其是国有企业的当务之急；

　　2002年初，湖北清江水电开发有限公司宣布实行新的岗位薪酬工资，规定最高岗位工资是最低岗位工资的6.8倍。与此同时，国内IT、咨询、信息、中介等新兴行业从业人员的收入却已是别的行业员工收入的数十倍甚至上百倍！社会在急剧变化，人们的心态已经在不断失衡；

　　前不久，记者问有关官员"海尔集团首席执行官张瑞敏的收入是多少"，得到的答复是张的收入依据一个"公式"来制定。现在，这个"公式"已经成为人们议论纷纷的谜；

　　同时，职业经理人时好时坏的际遇已被炒得沸沸扬扬。

　　市场翻云覆雨，薪酬千人千面。归纳种种纷繁复杂的现象可以得出一个结论：在不同行业的千差万别之中，国家制定的国企的工资标准是一种没有办法的办法，其它所有制企业的分配又没有标准而且不需要标准。各行其是的企业只遵循一条原则：薪酬是所有企业员工的原动力，薪酬分配的目的是为了实现激励的最大化。

　　但是，所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随。事实的确如此，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。于是这个矛盾将导致激励(边际效用递减)。让人哭笑不得的是，这个结局竟然有悖企业薪酬制度的初衷！在此，企业陷入二律悖反的困境：不断加薪，企业成本增加而激励最终仍会降低；不加薪吧，员工立马就可能撂摊子。

　　于是薪酬问题往往成为老板最难缠的烦心事。似乎出路也只有一条：企业再刺激，再递减--最后不外乎如此结局：

　　优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走；

　　老板总是为人才而惆怅……

　　员工的欲望与老板的压力

　　人才是一条欲望的河流，向着利益最大的方向流动。当优秀人才进入企业，一方面老板会给他一个符合市场价格的薪酬，并保持与企业内其他员工的平衡；另一方面，他将与老板成为一对永远不可调和的矛盾--随着员工能力和欲望的膨胀，他会不断地，而且是不知不觉地向老板施加要求加薪的压力。

　　员工能力的提高、员工欲望的膨胀和向老板施加压力的过程，其实是同时出现的，是同一个问题的不同侧面。那么，这一过程究竟是怎样的？

　　有人说，每个企业就是一所学校；也有人说，员工是企业家思想和手臂的延伸。老板不可能事必躬亲，员工就拥有了一个天然的优势，那就是站在巨人--老板的肩膀上。因为员工在工作岗位上处理种种社会关系和业务关系，代表的是企业甚至就是老板。此时，员工与老板间基本形成了委托--代理关系。年深日久，员工独当一面的能力不断增强，他的欲望就会不断膨胀。

　　比如，一个老板靠技术起家，他自己就是技术的发明人。但一旦当了老板，自己将离开技术岗位，把主要精力转向解决资金、市场和社会关系方面。这时外聘的技术工程师就会渐渐成长起来，掌控公司的核心技术，老板则会渐渐失去原有的技术优势。此时，外聘工程师的欲望就会膨胀；

　　又比如，加工企业、特定的项目公司、贸易公司等以社会关系为核心竞争力的企业，当它们小的时候，所有关系都集于老板一身；企业一旦大了，老板不可能仍将所有社会资源一人掌控，他不得不把众多的社会资源分散于某些主管和员工。只要不是老板亲自出面，这些社会资源就将逐渐转移到代表老板出面请客送礼的员工身上。久而久之，老板将丧失这些关系优势。随着员工所控制的社会关系优势的增加，他们欲望也必然不可遏制地随之膨胀。

　　凡此种种，不一而足。每一个企业中都会有人因为获得了"独当一面"的机会而成长起来。此时，老板会感到压力，如果不加薪，这些羽翼渐丰的小伙子就可能另谋高就，那就加薪吧。--职业经理人由此产生，职业经理人也由此掌握着众多老板的"资源真空地带"，并向老板讨价还价。

　　像创业企业一样管理薪酬

　　正因为薪酬制度具有种种不确定性，所以薪酬分配是一种艺术。在具体的实践中，我们永远有无尽的方法可以探索。

　　有的企业实行了周薪制。上海赛洋科技老总吴一鸣说："最大好处是，在单位时间内提高员工的工作效率。每周一次甚至多次的考核，使员工脑子里的弦绷得很紧，每天的工作都有巨大的压力。"周薪制把员工全部心思都绑在企业这部机器上，想多挣钱吗？那就拼命干活吧。

　　但周薪制只适合商业服务等行业的中低层员工。怎样把月薪制做得有声有色，才是我们必须面对的问题的主流。

　　当今许多企业巨头所拥有的辉煌，都得益于它们创业时"短平快"式的管理方式，但随着规模的扩大，企业会花费大量的时间、金钱和精力实行统一的薪酬管理制度。但没有任何研究表明，在规定了薪资级别的企业里，员工的士气要比没有规定工资级别的企业高。此时企业陷入了一个怪圈--强化薪酬管理是必然，但强化薪酬管理之后企业活力的下降也是必然。

　　那么，如何让员工在现实主义的守业过程中，保持理想主义的创造激情？答案是：像创业企业一样管理薪酬。

　　现实生活中，绝大多数人谋求选择绩优企业某个岗位的基本想法是，可以获得优厚而稳定的收入。他们满足的是人性中的惰性，一种渴求安稳的愿望。这恰恰是企业潜在的大忌。为什么具有同样规模和同样发展战略的同行业企业中，总是只有少数企业脱颖而出，成为市场领袖？通过观察我们发现，那是因为多数企业给了员工一份规定了级别的、"事实上鼓励其惰性"的相对稳定的工资收入。--而不是打破这份收入，用一种不确定的机制来刺激员工发挥创造性，使其只能而且必须，用创造性的成绩来获得应有的收入和更多的奖励。

　　少数企业这样做了，他们以"贡献"而不是以"岗位"论薪酬，企业就获得了成功。比如联想对杨元庆的起用。

　　从另一个方面看，事实上至今盛行的复杂的计分制评估系统，具有两个重要的不足。首先，它会鼓励老板建立多层次的管理方式；第二，它妨碍了老板创造性地运用薪酬规则，针对不同的人和不同的情形进行灵活处理--这几乎与加速发展的时代现实背道而驰！

　　针对第一点的现实情况是：互联网使人类进入了高速化、全球化时代，对知识和资讯的共享，使过去牢固的金字塔组织体系被打破了，取而代之的是一种直接对老板负责的"扁平化组织"。这种组织的成员之间基本不存在上下级领导关系和高、中、低级别之分，都是各有所长各负其责的专门人才，每一个人都具有极强的个性和创造力，每一个人都具有职业经理人的特征。(此时的员工具有最强的薪酬谈判能力。)

　　此时你如何对员工进行等级森严的计分评估？尤其是在IT、咨询、中介、评估等新兴的知识性、服务性行业中，进行这种评估几乎不可能。(这也是这些行业薪酬奇高的原因。)

　　针对第二点，现实中的企业常常按如下方式行事：

　　付给员工的薪酬不允许突破企业规定的上限；聘用员工时，给予的薪酬不允许超过企业的薪酬平均值；给予薪酬超过企业平均值的员工加薪的幅度，不允许高于平均值以下的员工；不允许聘用薪酬高过其上司的员工。如此种种，不胜枚举。表面看，这是符合情理的制度；然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛发展的创业企业却几乎都允许经理人采取上述方式进行薪酬分配。

　　众所周知的是，大企业的员工比成长型企业的员工更关心薪酬是否公平、是否保持一致和工资级别问题。那是因为他们已经失去了创造的激情和获得创造性薪酬的快乐，他们只好将目光内敛，在自己的岗位上对规定的既得利益锱铢必较，这样的员工又谈何创造力？显而易见，这样的恶果来自企业薪酬制度的僵化，而不是员工本身没有创造的潜力。

　　当企业规划得无与伦比的发展战略并不体现在员工创造性的工作中时，这样的企业将没有出路。给员工一种符合人性的、随机的薪酬制度，才是管理的核心。所以我们说，制度就是生产力。

　　所以我们倡导打破传统的分配方式，倡导像创业企业一样管理薪酬。

　　月薪激励之不足，采用年薪，年薪激励之不足，产生期权。目的是为了将员工的个人利益归束到企业的长远利益上来。但据说，年薪伴随着怀疑与忧伤，期权则似画饼充饥。那么，分配的最佳方式究竟是什么。

　　年薪制：人力资本的尴尬

　　当人力成为资本

　　当人力成为资本，年薪就来到民间。

　　很久以来，业界几乎所有有关职业经理人的新闻都与解职、与反叛有关。但不管职业经理人这一角色有多大的风险，有多大的业绩压力和颠簸无常，它永远是有志青年的光荣与梦想。因为他们拿的是年薪，其中部分人还要加上股票期权！其实很好理解，风险有多大，回报就有多高，如果看看"打工皇帝"们收入的天文数字，人们就会知道在这个世界上，打工这一行当还有如此辉煌浪漫的前景，它甚至比资本更赚钱，因为优秀的职业经理人比资本更稀有！

　　当人力成为资本，市场就会使每一个人的价值实现最大化。事实如此，优秀的人才可以征服天下，一场始于职业经理人的薪酬革命将带来整个公司工薪阶层的薪酬革命。当员工的岗位处于稀缺而且竞争激烈的状态，他的能力和绩效又难以替代的时候，年薪将来到他的身边。现实中，这种以自身人力为资本的职业经理人阶层已经蔚为壮观--

　　2001年，全球职业经理人的最高收入是苹果公司CEO斯蒂夫o乔布斯，3.81亿美元；全球华人最高年薪为香港和黄集团董事总经理霍建宁2.7亿港币；中国大陆的最高记录是北京中关村某高科技企业的经理人，此人缴纳的个人所得税即高达400万元！王志东在新浪的年薪为30万美金，科龙CEO为125万元，四通段永基30万元。让人欣喜的是，民营企业已经普遍地对职业经理人实行年薪制，2001年，上海职业经理人人均年薪收入为91355元，深圳职业经理人为88122元，广州为85333元。随着外企大量进入，将来的趋势必是继续上扬。

　　所有热切的目光都在向这里聚焦，CEO、财务总监、营销经理等关键职位灸手可热的同时，一种新的职业理念也在形成："经理人资本主义"。

　　员工和老板的矛盾更加白热化，但是谁也不愿问题发展到极端，因为这对任何一方都没好处，都想用"政治"手段和平解决这种对抗。

　　一种趋势势不可挡，一群实践者就会前仆后继。

　　理想与现实的冲突

　　企业为什么要实行年薪制？

　　现代企业制度最本质的特征之一是经理制度，经理制度主要是指经理人员在企业经营管理中居支配地位，并形成有效的激励和约束机制。但问题是，拥有经营才能的经理作为经营才能的出卖者，在交换中追求的是自身利益的最大化；企业主追求则是企业利润的最大化，从而产生了经营者目标与所有者目标不一致的矛盾。

　　所以所有者实行年薪制和期权，用利益的约束机制将职业经理人的个人目标归束到企业的目标上来。但是，现实中职业经理人遇到了一个核心难题：双方的不信任，使年薪的确定和兑现变得十分困难。

　　——信任，成为矛盾的焦点。

　　事实上，吴士宏退出TCL董事局，陆强华要当高路华老板，屈云波在科龙说自己是最敬业的职业经理人，赵强在名人仅一年就出局，都源于信任危机。那是因为公认的经理人职业操守问题，使资方对他们产生了"防人之心不可无"的心态。同时现实中麻烦的确不少，比如，年薪以货币形式支付，致使部分经理人产生短期行为；经理人拷贝老板的知识产权，自己另立山头；以新情况为借口提出种种过高要求；将老板架空或者取而代之；也有的完全是经理人自身的能力不足。于是，老板对经营者说，只要你好好干，对企业忠诚，一切问题都好说。经营者迫于老板的威力，暗地里想：只要老板对我好，士为知己者死，我会拆死为忠。这样关键性的问题出现了，是谁该先迈出信任的第一步。凡此种种，让想到了中国人的质信度和盲目自尊，把自尊和清高搅和在一起，难以分辨出它的准则，这不能不说是一种严重的缺憾。

　　特别是营销经理人实战操作能力的不足，更让年薪制名不符实。

　　在营销界，许多职业经理人，是通过一个案例或者一些文章建立了知名度，而实际上他们的实作经验却一点没有或者不足。他们加盟企业去实际操作很难保证成功。屈云波就承认自己有两个短处：一是没有管理过像科龙这样的大企业；二是没有到国外去学习过营销理论。赵强同样如此，在名人一路走来，他担当的基本是咨询与策划人的角色，而自己操盘的事还真的不多。

　　所以，有个企业愿意让他们操练，真是太好不过，反正离开企业只是早晚的事。在这种学习的心态下，仅有的权力所能做出的成绩，自然与企业的期望值相去甚远。下课成为必然结局，双方的信任也就再次被嘲弄。

　　如此一来，建立在信任基础上、已经黯然失色的年薪制，还有什么意义呢？

　　如此一来，广东某年营业额做到10亿元以上的著名家电企业，给聘请的总经理仅3万元的项目审批权，也就不足为奇了。

　　现实中，一边是信任在产生危机，另一边是老板在高喊"用人要疑，疑人要用"。互不信任却要互相利用各取所需，年薪制和期权就这样跌跌撞撞地让人放不下心。

　　但是不管怎样，职业经理人总是赢家，因为这里产生了一个很有意思的现象--经理人选择出局并不困难，那是因为再不成功的经历都会积累他们的人力资本。因此职业经理人无论在公司里表现怎样，他的个人身价只会涨而不会降。导致这种结果的根本原因是我们对经营者的质信评估、行业约束、舆论监督都没有完全进入规范的市场化，从而使经营者随意流动，缺乏最基本的自律。

　　职业经理人的职业道德又是什么？

　　对年薪制的深层剖析

　　给职业经理人合理的年薪将使老板达到愿望。问题的焦点是：年薪数额的多少难以确定。年薪制包括基本薪金(各月薪酬)和风险收入(年终绩效)两大部分。在实践过程中，我们常把年薪总额先确定，然后再来切割基薪和风险收入的比例，常见的做法便是基薪占70%，风险收入占30%。

　　显然，经理人在一年中的努力程度将由这30%来决定。那么它的激励效应究竟会有多大？不难看出，年薪数的确定是十分关键的因素。

　　首先，当年薪数额定得过高时，经理人的反应是变得懒惰，即基薪已使其达到足够的满意度，因此对个人而言，可以不需要过多地努力争取30%的风险收入。反之，如果年薪数额过少，则有可能促使经营者追求个人效用最大化，放弃现有工作跳槽而去。如此看来，年薪数额的确定是一件令老板十分头疼的事。

　　其次，老板总是希望经理人付出超值劳动，这直接决定了经理人取得风险收入的积极性。许多人认为，既然实行年薪制，就要把指标数大幅提升，如原来的销售额为1亿元，如今要达到1.5亿元。问题是增加部分的销售额体现在风险收入上，究竟有没有激励作用？要么是经理人不能完成任务，要么是完成任务，付出了超值劳动而不能获得超值回报。这是现实。

　　其三，考核指标制订的科学性。对于经营者的业绩，能否仅靠可以量化的销售额及利润数就能简单地测量呢？问题恐怕远未这么简单。如优秀人才的选拔、团队的建立、企业文化的形成乃至员工的归属感等等，都应成为对经理人考核的内容。但在实践中，由于考核期以一年为单位，这些软性的、不能立竿风影的建设性行为非但不能进行考核，反而会成为经理人实现任期内目标的羁绊，因此经理人中“杀鸡取卵”者大有人在。就此而言，年薪制反而促成了某些经理人的短期行为。

　　其四，职位消费对年薪制的负面作用。即使经理人不能完成业绩指标，但其在位时因职位而产生的大量应酬、差旅等消费足以使经理人增加大量隐性收入，从而使经理人做到“堤内损失堤外补。”

　　综上所述，我们不难看出年薪制的推行其实有相当的难度。归根结蒂，被实行年薪制的群体都是精英，而控制这些精英的当然是“精英中的精英”。问题是“精英中的精英”究竟在哪儿呢？

　　没有翅膀的飞翔，那是人们对天空的仰望。员工持股让个人和集体的梦想真的升上了高空，但此时他们会发现欲望还有，但已经没有了飞翔的可能。

　　员工持股：上了天才发现没有翅膀

　　制造出来的百万富翁

　　几乎在一夜之间，烟台东方电子就产生了855名百万富翁！

　　2000年初，业内曝出了这样一条令人激动的消息，尤其是持有企业职工股的人们，他们从这条消息看到了自己的希望。

　　1994年，烟台东方电子信息产业集团采取定向募集的方式，成立了烟台东方电子产业股份有限公司，全公司800人有744人成为公司股东。1997年，"东方电子"在深交所上市，随着1998年、1999年的配送股之后，每个职工持有8万股左右。在1999年12月底，内部职工股全部上市流通时，按当时股价18元计算，该公司立马制造出了855名百万富翁。

　　微软公司曾经用认购股权的方式，培养了3000名百万富翁。它的示范效应令人趋之若鹜。1998年底，随着香港联想员工认股权的分配实施，联想集团为数不少的百万富翁浮出水面；紧随其后，香港四通职工持股股东亦将所持股票套现。一批又一批的百万富翁原来可以这样被制造出来。按一定价格，企业大规模地对员工进行量化配股，这是一条多么令人激动的致富捷径！

　　2000年8月，另一条消息令更多的中国人再一次看到了身边甚至已经可以触摸的巨额财富--江苏春兰集团于当年8月20日决定拿出其净资产的25%(约值人民币15亿元)，对经营层和员工进行量化配股。基本框架包括：改制资产以期股形式向全体春兰员工配股；春兰员工以现金方式按1：1购买股权；在购买股权的同时赠送同样数量的干股(分红权)；配股期限暂定3年。3年后职工通过分红即可积累起相应资金，届时可根据公司实际情况增发购股权。按照计划，职工股部分与其它资产在未来将一并上市。

　　10月份，正式的操作细节出台。总数约500人的高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员，可以购买最低50万股、最高160万股的股权；其余员工1990年前进厂的可购10万股，1990年以后者8万股。经营层与员工持股比例约为1：4。

　　一个"共产主义式"的伟大而光荣的梦想就要成为现实--全员持股，让所有劳动者成为股东。一个又一个的例子似乎在暗示人们，员工持股将更大面积地出现在我们的生活中间。

　　但是，春兰董事局主席陶建幸很快承认了自己的一个隐忧："个人财富过大可能产生副作用，因为产权制度改造的目的是解决激励机制问题，但激励过度却可能让人不思进取，甚至走到改革的反面。"

　　——显然，陶建幸看到了事情的另一种极端，虽然它非常遥远，但它实实在在地潜伏在每一个持股员工的心中。这是一个让人恐惧却又不得不面对的难题。

　　上了天才发现没有翅膀

　　显而易见，调动员工积极性是对员工进行持股分配的根本目的。但是不是员工实现持股之后就能真正达到最佳的激励效果？答案是否定的。中国社科院黄速建明确表示："从以往一些上市公司搞的所谓内内部职工股、原始股来看，激励的效果比我们预想的要小。"为什么会这样？专家认为，那是因为内部职工股制度本身就存在理论根据的误区，而企业在现实的操作中又始终不能突破这些误区。曾经有一个失败案例让人触目惊心，它是重庆内燃机厂。

　　重庆内燃机厂生产农机产品和汽车配件。1997年，在厂子特别红火的时候，由县经委组织筹备开始对企业进行股份制改造。将国有资产与债务平衡并实行优惠政策后，将净资产作价124万元卖给员工，每个员工出资800元，经理人与普通员工所持股份一样。然后公司员工(股东)按法定程序进行了董事会、监事会的选举，开始股份制企业的运作。

　　刚刚改制后企业不期遇到了来自市场的冲击，生存空间越来越小。为了避免陷入困境，该厂决定开发新产品，但在实施中开始遇到难题。首先，由于所有员工持有同样多的股份，谁也不比谁多占便宜；由于谁也可以不服从谁，就失去了监督和约束。后果是技术员们只考虑自己的短期利益而不顾科学原理，新产品的设计图纸被一再修改，甚至生产现场的生产组长也有权按照有利于自己的想法去组织生产。结果企业受到严重损害；同时财务管理混乱，营销人员中饱私囊，管理费用开支不明不白等等问题层出不穷，造成多数职工极大不满。

　　最后监事会要求召开公司董事会讨论有关管理问题，却遭拒绝。监事会主度要求查阅企业财务资料，也被拒之门外。企业中一切都混乱无序，目前资产负债率已高达150%以上，不得不停产。

　　之所以出现这种情况，那是因为全员平均持股形成了新的大锅饭，从而导致监督和控制乏力。通常情况下，对企业经营负直接责任的是大股东而非小股东，小股东始终搭大股东的便车。而这个企业人均800元的股份实际上把每个人都变成了小股东，自然没有人愿站出来做必须承担全盘责任的领头羊。于是大家都没有了改革、监督的动力和激励；而且各持己见使管理更加混乱。我们得到的教训是：一个全员平均持股的企业会比国有企业垮得更快！

　　从春兰集团看，有两个情况比较接近这个失败案例：一是同为全员持股，二是在外部董事的坚决要求下，陶建幸仍坚持经营层持股比例不能过高，最后结果是员工股份数量是经营层的4倍。如此一来，从理论上讲，真正敢于承担企业经营责任的人就会减少，承担的力度也会降低，企业经营出现漏洞的机率大大增加。但愿这只是杞人忧天。

　　为什么对员工持股说"不"

　　我们之所以对员工持股说"不"，是因为这种持股制度本身存在着巨大的误区，操作过程中也存在着大量不规范行为，导致了一系列两难问题：

　　一，个人分散持股难以起到激励作用，而集中持股(成为大股东)的可能性又不存在。

　　内部职工股是由职工个人出资认购，由于个人资金有限，每个员工持有的股份对企业而言只是微不足道的一部分，犹如沧海一粟。员工与企业的关系不会因为这点微小的股份而更密切。事实的确如此，职工成为股东，如同企业外部的千万个小股东一样，很少有人会真正关心而且又有能力关心整个公司的发展。

　　还有更严重的后果，一旦员工们"翻身做了主人"，相比其它企业的员工自己已经有了巨大的财富和无尽的优越感，尤其在企业原本就效益不错的情况下，员工们讲求享受和不思进取的心理就会潜滋暗长。有了这样的心理基础，"搭便车"的机制就会产生：当大多数员工为提高效益在努力而少数员工因为讲求享受而工作不努力时，后者就搭了前者的便车，即他不努力也会分享胜利果实。今天有一部分人搭便车成功，明天就会有更多的人搭便车。结果股权的激励作用就会大打折扣；

　　二，可流通的职工股难以成为维系职工与公司关系的纽带，不可流通的职工股则难以形成持久的激励。由于目前我国股份制企业每股盈利率很低，而且股市极为混乱，长期投资收益无法与其他投资方式的收益相比较，因此，上市公司的职工主要是希望通过出售手中成本较低的股票来获取收益，从而使他们很少从长期投资者的角度出发去关心企业的经营状况。大量的事实已经证明，中国上市公司中已有半数以上的企业职工股随上市公司套现而消失；

　　那么，不能流通的内部股是否就能将企业利益与个人利益紧紧结合在一起，形成长久的激励作用呢？答案同样是不理想的。因为股票不能流通就不能增值，不能增值就必然成为固化的分红收入；而且股份是固定的，员工即使再努力，自己的股份也不会增加。长此以往，这种像工资一样的固定收入就会失去激励效果；

　　三，作为股东，员工是经理班子的决定者；作为普通员工，员工又是经理班子的雇员。这本身就是一对矛盾。股东身份与员工身份的混淆必然导致企业内部管理功能弱化。员工兼具股东和劳动者双重身份，既是投资者又是最基层的被管理者，使得企业领导人在实际管理过程中面临两难选择：管理严格仍至惩处、辞退不合格员工是符合股东利益的，理应获得股东支持，但因员工本身就是股东，使得这种管理难以进行甚至会产生较大的消极后果，乃至引起职工股东的抵制，因为管理者是由职工选举产生的！

　　如此一来，企业管理将混乱不堪。

　　同时，主管部门对员工持股出台的各种规定往往相互矛盾，莫衷一是；内部股流通受限制又导致屡禁不止的黑市交易；一次性分配方式既难以吸引新的人才加盟，以导致了新老职工之间机会不平等，反而成为人才外流的重要诱因。

　　这一系列问题，使实行员工持股分配方式的企业进入了另一个陷阱。不可否认，巨大的激励作用必然在短期内出现，但逐渐使激励作用钝化的新的矛盾也必然产生。

　　按照社会发展规律，多数财富永远只能集中在少数人手中，它的实际效用是集中支配资源使效益最大化，同时对多数只拥有少数财富的人产生带领、示范和激励作用。如果利益均沾，就可能出现新的平均主义倾向而丧失动力。

　　如果有人问你：准备让员工持股甚至是全员持股吗？你最好是回答："不！"

　　分配的本质是激励，激励的本质鼓励人们拉开距离。因为企业总是在距离中实现奔跑的欲望，每一个人也在距离中实现梦想。

　　利用差别扩大差别

　　(一)

　　英国政治哲学家洛克认为：个人拥有财产的权利，是个人不可剥夺的生命权的延伸。所以社会运行的基本法则就是对劳动者进行物质分配。

　　分配制度是影响人的精神面貌和工作绩效的有力杠杆。从一定意义上说，东西方分配思想的差异是追求结果平等与机会均等、追求积极的差别与消极的差别的不同，并因此成为导致东西方社会面貌差异的重要因素。

　　有史以来，西方就遵循"马太效应"的分配原则--奖励因能力不同而产生差别的佼佼者。《圣经》中"马太福音"章载有"一主三仆"的故事：主人远游，给三个仆人每人一笔银子谋生。三年后主人归，甲仆说用主人给的银子经商赚了二倍，乙仆说用这些钱放利赚了一倍，丙仆说为防丢失将银子埋进了地里。主人对甲、乙奖银，对丙则收回了原来给的银子。这就是"多的，再加给它，使之更多；没有的，连它仅有的也夺过去，使它更少"的"马太效应"的含义。"马太效应"的实质是，不追求结果平等而追求机会均等，不是缩小差别而是利用差别进一步扩大差别。

　　中国遵循"替天行道"的分配原则--杀富济贫，追求结果平等。在中国，根深蒂固的是均平思想。"替天行道"是《水浒传》中梁山好汉的旗号。它源自《老子》中的论述。老子说："天之道取有余而补不足，人之道则取不足而奉有余。"如，高山上被风吹雨涮而下的泥沙去填充沟渠和大海，逐渐形成平地。这是"天之道"即自然规律；人类社会则是缺吃少穿的下民向朱门酒肉臭的官绅进贡，这是"人之道"。"结果平等"是中国多少次农民起义中"均贫富"的目标，其客观结果是人人向低能力、低水平看齐。

　　不难得出结论，西方文化之所以突出个性和创新，那是因为能因此得到市场给予的更大的分配激励。而中国人谁都不愿去做那只可能被枪打的出头鸟，自然个个平庸落后。

　　因此，分配的本质是激励。

　　(二)

　　我们不止一次听到一则寓言故事：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他把自己心爱的酒经蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。这则寓言给人们一则启示：只要你给予他人所没有的，就会产生激励效果，而且这种激励会使他人加倍努力。

　　美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

　　现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。薪酬分配的需要来自一个最简单不过的事实，在任何社会中，总有这样一些资源，这些资源的特点一是为人类所需要，人们愿意得到它；二是这些资源又是有限的，不可能每一个人都能充分地得到。这些资源包括金钱、权力、社会地位名誉等。既然人们都想得到而又不可能每一个人都能得到这些资源，就必须由特定的结构、按一定的规则和程序对这些资源进行分配。在一个社会中，对有限的资源进行分配的价值取向有两个，一个是公平标准，一个是效率标准。对于市场中弱肉强食的企业，它们为了激励员工在工作中按照要求或超要求完成任务，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，就成为必然的选择。所以企业在分配上更看重效率原则，分配总是倾向最强者。

　　通用电气公司薪酬制度中有一个秘诀，其实很简单：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，让激励理更有示范性。

　　这正是"马太效应"的要求，也正是人性的要求。

　　(三)

　　当中国人终于明白弱肉强食的生存法则之后，我们开始为每一个人寻找最佳的激励机制。找到每一个员工的期望值，不断满足他们的欲望却又始终为他们的欲望留有一个可以诱导上升的空间，让员工知道"下一只桃子自己努力跳起来就能摘到"。

　　对经营者，我们用年薪，用股票期权，用大量的经营层持股，用管理者收购的方式进行新的分配以重树激励，我们遵循"马太效应"，给予那些已经成功的经营者以更多的分配份额，让成功者更成功，让成功者担当更多的领跑的责任。

　　唯其如此，社会财富才能在强者的统领下加速膨胀。

　　唯其如此，弱小者的贫穷和痛苦才能迅速结束。

　　编后：就在我们编完此稿时，经党中央、国务院同意，中办、国办颁发了《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》，将“试行企业高层管理人员年薪制、试行股权制和期权制”，写进了此纲要。

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