在痛苦而艰难的“现代企业”转型面前，企业化改造裹足不前，“友谊”面对“利益”不堪一击，利益分配、法律风险、道德操行的烦恼……以外语培训起家的新东方教育科技集团一边高速发展，一边又危机四伏，这种转型似乎就像行进中的中国民营企业的现状。

　　本报记者张然

　　最新的统计数字显示，2001年新东方的学生数已达到25万人次，比前年同期增加了10万人次，今天的新东方，早已不是当初的外语补习学校，它声名远播，扩张之势势不可挡。然而，在去年年底新东方的员工颁奖晚会上，面对到场的2000多名教职工，俞敏洪率成立不到一个月的北京新东方教育投资有限公司的董事们登台亮相。而新东方的创业元老徐小平、包凡一、杜子华已不在其中，特别是原来的“第一把交椅”副校长徐小平也不在新东方各种机构的名单上。这更让许多一直关注新东方的人感到其中有文章。

　　业大了，心却散了

　　“家族制”与“分封制”到了企业化改造关口，在利益和权力的一次次重新分配中，“友谊”面对“利益”不堪一击。

　　新东方学校创建于1991年，创办人是从北大英语系下海的俞敏洪。两年后，徐小平、王强、杜子华、包凡一、钱永强等原“北大系”的“海龟”们陆续回国一同参与创业，同时在新东方内部也成长起一代新的教学精英。

　　随着事业的急剧扩张，新东方于1999年起开始迈出构建现代企业的步伐。作为一个不折不扣的民营企业，新东方的改革过程困难重重。新东方学校以“托福”和“GRE”的应试教育为主体，撑起了一个教育产业群，这些产业群以诸侯割据的形势各有所属，各自发展，而这一切都成了后来改革的屏障。如徐小平掌握的留学移民咨询、包凡一的出版中心、吴强的教学软件、钱永强的联东伟业新东方在线、俞敏洪家族成员掌握的后勤供应等等，“家族制”与“分封制”到了企业化改造关口，利益分配需要重新调整的时候，互相之间的矛盾便迅速扩大。其次，俞敏洪以夫妻店的形式为创业起点，之后宋江式地从旧友中招兵买马，但在利益和权力的一次次重新分配中，“友情”就显得相当脆弱。这样以“分封制”和“友谊”构架的新东方管理团队，到2000年的时候，随着新东方出国英语培训比例的逐步下降，基础英语培训和因人而异开设的地盘又扩张出了计算机培训、教学软件等领域，各路诸侯胃口扩大、攀比心态膨胀，利益边界严重混淆、重叠、纷争、矛盾、冲突、攻伐一日日加剧。2000年下半年开始，为了维系团队的“和谐”、平衡新东方内部的“政治生态”，新东方先后成立“CEO联席会议”和“校长联系会议”，但均以利益冲突不断、无所事事而不了了之。2001年5月，新东方为了加快现代化企业的管理步伐，聘请普华永道为其现代化改造的咨询机构。但由于新东方内部矛盾、猜疑、纠葛不休，连普华永道的咨询代表也卷入新东方的旋涡不能自拔。

　　在巨大的利益诱惑面前，原先创业时那种你好、我好、大家好，大伙扎堆儿大碗喝酒、大块吃肉的时代结束了。即使大家都同意进行现代企业改造，同意内部利益格局重新洗牌，各路诸侯先后交出地盘、疆土归一，但这种交出地盘、“重排坐次”的过程还是让很多股东难以接受。去年8月27日，新东方股东大会上演了小股东联手制衡大股东的事件。在这次会上，王强、徐小平、俞敏洪先后提出辞呈。但在11月的股东“站队”的会议上，小股东们终于站到了俞敏洪一边。这个企业内部的阵痛历时两年，而且至今其企业化改造尚远未完成。新东方的烦恼还没完没了。

　　学校在扩大，新东方的企业化改造却裹足不前。

　　创业难，守业更难

　　新东方管理团队的烦恼其实不是一个单体现象。新东方学校创立和壮大过程是中国民营教育事业的一个典型；新东方成长的烦恼正是中国民营企业的烦恼。

　　今年年初，报告文学作家卢跃刚创作了一部有关新东方成长与矛盾交织的报告文学《东方马车》，他的工作开始于2001年初。那时，ETS事件刚刚爆发，卢跃刚与新东方约法三章：“独立写作”、“公共价值写作”、“新东方没有审稿权”，随后，他带着批判的眼光，紧紧地围绕着企业生态开始为新东方“庖丁解牛”。

　　“就在这一年，我亲历了新东方知识分子进入企业、学校到企业、教师到企业家的转型，观察民办教育在现行制度下如何生存，知识分子面对财富与利益，心灵蜕变的过程。”卢跃刚成了新东方全部危机的“目击者”。他把企业各种独特而微妙的因素说成企业的“政治生态”。在他看来，如果说产权清晰是市场交易的前提，那么，良好的政治生态则是企业一切现代化制度得以有效实施的前提。没有这个前提，再好的制度安排都会大打折扣。“新东方转型过程中的痛苦、矛盾、恐惧、变异，究其根源有二：一是学校产权瓶颈，二是财富增长过快而形成的欲望膨胀和心理失衡。”卢跃刚这样分析，新东方学校越办越大，越大越社会化，越大越不安全，于是开始设计学校外挂公司，接踵而至便是权、钱与发展的多重冲突，便是法律风险的降临。当小股东对新东方的未来失去判断，不安全感导致他们对大股东开始设法制约：限制大股东的管理权、消减大股东的控股权、加快分红节奏，等等等等，这种小股东的“恐惧”毒化了企业文化空气，激发了矛盾。卢跃刚把这种处境归纳为“新东方困境”。

　　产权的烦恼是目前民办教育的共性话题。中国民营机构办学一直是一种“私立公有”的框架。这种体制框架对管理者提出了无休无止的挑战：当政策和法律的风险无法解除，人才的稳定性就不断的受到挑战。“像我们这种机构，没有人就没有一切”，俞敏洪将他的管理团队比喻成古瓷。“古瓷值钱，可破碎了就一文不值”。

　　守业的烦恼是最突出的问题。新东方创业打打杀杀一路下来了，创下更大的基业都不成问题，但家业能不能守得住就很难说了。“我考虑最多的是把我这个位置让给能守住这个业的人，但是还没找到。如果把我放在这儿，像柳传志那样，仅仅作为一个精神象征，我不行”，俞敏洪为找不到后来人而悲戚。他说，“没有人来代替我，我很痛苦。”俞敏洪讲的是实话，中国的民营企业管理者往往就像一条闪光的珍珠项链，线断了，珠子就成一盘散沙了。

　　未来路，谁人点拨

　　像新东方这样能从个体的角度反省自身，应该算是企业的一种觉悟。但对一个已经成功的人来说，要改变自己，超越局限，何其难！

　　作为企业管理者，俞敏洪认为自己有两大缺陷，一是个性缺陷，二是知识缺陷。其中个性缺陷尤为使他烦恼。“管理结构最重要的就是令行禁止，说一不二，可是我做不到。”王强也在检讨自己，他觉得自己以前只知道一味勇往直前，徐小平自认为任性过分、不注意方式方法……经历动荡后的新东方创业者们，用王强的话“都在反思，都要反思”。

　　当新东方危机、新东方烦恼成为一种社会化的“烦恼象征”时，其社会化的视点便自然而然地吸引了专家们的眼球。

　　针对新东方的烦恼，经济学家张曙光教授指出，此烦恼其实是面对教育改革的烦恼，它集中了几对矛盾：官办与民办的矛盾；“利益”与“义”的矛盾，这也是教育家与企业家如何统一；“东方”与“西方”的矛盾，在过程的冲突中，如何磨合、如何走到一起；“教书”与“育人”，“神”与“智”的矛盾。

　　经济学家、北大教授张维迎分析，新东方把教育办成了“傻瓜”流水线，分工细化，从而与其它培训中心比，有了竞争优势，客户规模不断扩大。但当新东方采取“分封制”的时候，问题就来了。人权、财权都落在诸侯口袋里时，真正的权力就不会在企业的核心中。

　　在张燕生教授眼中，知识分子尽善尽美的理想与他们所从事的企业管理是有距离的。中国的企业生存要走出了一条实事求是的道路，既不排斥市场，又不排斥政府管理，所以研究新东方这样一个学习性的组织，在中国的转型时期就显得很重要了。

　　曾在中央电视台与俞敏洪面对面辩论的社会学家郑也夫教授对新东方仍抱质疑。他认为，新东方创造出来的是一个很古怪的产品，它教会了这个民族会考试，但没有创造其它的物质和精神财富，“与伟大的孔子、王阳明等教育家不可同日而语，不能做比较。”

　　新东方的未来之路尚在艰难中探索，但新东方的烦恼是极具代表性的。也许，新东方的路程该成为学者们研究的案例，供人们去探索中国民营企业的未来。

　　在新东方的课堂上，老师曾给学生们讲过这样一则寓言：在一个村子里，被沙漠围困的人们守着一片绿洲守了几千年，他们总试图走出去，但总是又回到原地，因而他们认定沙漠是走不出去的。而一位探险家三天三夜就走出去了。原因很简单，他白天休息，夜晚看北斗星走，有了方向，走出沙漠就成了简单的事情。会讲述这个故事的新东方人想必也会从中受到启发。但愿新东方早日走出烦恼，中国的民营企业早日走出沙漠。

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