GE的每个CEO都有三个最首要的任务，那就是互联网、互联网、互联网。

　　——GE前CEO杰克韦尔奇

　　互联网的出现，一方面改变着企业处理与供应商和客户关系的方式，另一方面也改变着企业组织工作的方式。其中一些变化是有着深远意义的，而另一些变化，就目前而言，不过是许多大企业早已在使用的专有网络的某种延伸和拓展。

　　通用电气公司(GE)就是在这些革命性变化中表现出众的企业代表。如今，这一传统经济的偶像在自己专有的在线交易市场中，完成的购销总量——预计今年的交易量为200亿美元——比所有独立的B2B交易场的交易总额还要多。众多的管理书籍都在赞扬GE前CEO杰克.韦尔奇(Jack Welch)对电子商务的顿悟，认为这是一个证明“大象也能起舞”的绝妙实例。而GE新任CEO杰夫.伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)正雄心勃勃地准备进一步把韦尔奇的互联网革命进行到底。他说：“我想将公司全方位地数字化。我们准备削减后台服务的规模，将更多的资源调配给前台：销售、市场和工程。我们计划以实时数据库(digital cockpit)引领公司向前。数据共享，加快决策。这就是互联网赐予我们的良机。”

　　然而，在20世纪90年代后期的大部分时间里，GE看起来就要错过一次绝妙的电子商务良机了。当互联网大潮兴起时，GE已经是全球最大的工业品买主之一，而且拥有一个全球最大的电子采购网络。1997年GE信息服务部门——GE资讯服务集团(GEIS)实际上已经开始了B2B交易，这在当时是绝无仅有，尽管他们采用的是前互联网时代的技术。

　　但当Ariba和Commerce One这样的B2B企业，开始生产流行的电子商务软件时，GEIS却神秘地黯然失色了。尽管GEIS总裁知道他们正处于某些巨大变革的边缘，但在很长一段时间里，他们一直无力改变什么。

　　原因就在于，尽管GE这个大集团作为世界上最大的企业，的确为技术创新提供了很多机会，但集团对收益增长的执着要求，却充分体现了其一以贯之的、保守稳健的经营态度。集团规定，不能赢利的新事业需要得到集团总裁和董事会的特别批准，才能得到进一步的发展。

　　在这样的企业文化氛围中，当然很难获得对一家新的B2B企业的支持。要跟上那些新创立的dotcom企业的发展步伐，就意味着要与他们一样进行大手笔的投入。但就在那些黄金时期，GEIS的投资人也不可能忍受巨大的损失。GEIS总裁、现在负责集团电子商务活动的哈维.西格斯(Harvey Seegers)说：“我们也想做Ariba和Commerce One所做的事情，但不能以数以亿美元计的损失为代价去做这样的事情。”GEIS的经理们发现，很难从总部那里得到“绿灯通行”的指令，因此，他们在等待中丧失了“率先行动者”的优势。

　　一个主要的障碍是GEIS自身，互联网技术和电子商务可能会侵蚀专有数据业务的利润。从20世纪80年代初到90年代中期，所谓的电子商务指的不是互联网，而是电子数据交换(EDI)。电子数据交换是一种通过格式化的电子订单及相关电子交易单据进行交易的方式，一般是在专有的安全网络上或者租用由第三方提供商管理运营的专线上进行交易。

　　而GEIS是一个最大的EDI专用网络。它设在马里兰州洛克威尔的数据中心，自夸为建有一个像美国国家航空和宇宙航行局(NASA)一样的、由前国防技术专家管理的指挥中心。它可以为10万家企业服务，一年可以处理超过10亿件交易。

　　这为通用电气展示了一个未来的前景：随着企业内部自动化程度的提高，越来越多的企业将通过电子方式进行交易。德国软件公司SAP推动的企业资源计划(ERP)作为这种概念的最自然的拓展，将企业联系在一起。这就为企业与企业通过机器进行广泛的自动化交易奠定了基础。

　　网恋时代

　　与此同时，互联网正在蓬勃兴起。GEIS最初认为，互联网最大的潜能在于为很多不想建立完全EDI连接的中小企业，提供一种低廉的通往EDI网络之路。很多小型供应商是很不情愿地被大企业硬拽进EDI网络的。因为对于小企业而言，成本常常高过收益。互联网可以用更廉价的公共网络替代价格昂贵的专有网络，从而为中小企业提供帮助。于是GEIS便开始提供这样一种服务，允许中小企业通过某个网址提交EDI格式的订单，然后由他们在自己的专有网络上把订单传到目的地——GEIS的某个大企业客户处。

　　但他们所做的仅限于此。GEIS的推论是，互联网的最大吸引力在于，商业世界从此将变得更加稳健。在过去20年里，EDI一直是公认的从事企业间交易的标准，这不是那么容易被颠覆的。

　　然而，EDI有很多缺陷。从本质上来说，它不过是一种制定了行文格式的机器可读的电子邮件。它不是互动的，在运作时与所有的电子邮件一样，在时间上都不是同步的，在提出要求和做出反应之间都有很长的时滞。

　　因此，沃尔玛的定单系统会在早上通过EDI向供应商发出购货要求，一旦供应商接受了定单，就会用计算机发回确认单证。在定单完成、装运和接受的过程中，类似的表格数据还会来往数次。EDI能为企业节省成本，主要原因是它取代了人工以及人工可能出现的错误，但它并没有从根本上改变商务方式，以及和谁进行商务活动的问题。

　　互联网出现后，一切发生了变化。B2B交易场不再只是简单地把现有的客户关系及交易数字化，它还提供了发现新的客户关系和新型交易的可能性，比如从拍卖到没有中间商和经纪人的直销。1995年到2000年之间，大约有700多家这类交易场诞生，其中一些是独立的交易场，另有一些则由大的买方或卖方自行经营。

　　如今，绝大多数这类交易场已经消失，但B2B交易仍在持续增长。多数企业现在倾向于在专有的而不是独立的交易场中，与自己的供应商打交道。确实，GEIS模式中的许多有价值的东西——更关注于改善已有的商业关系，而不是一味地追求重新创造这种关系——现在重新成为时尚。这让人感到有些啼笑皆非。

　　酝酿革命

　　---然而，两年以前，人们并没有认识到这一点。当时，B2B的dotcom新秀们纷纷上市，市值高达数十亿美元，GEIS开始对自己坚持传统EDI的做法产生怀疑。计算机的千年虫问题暂时分散了他们一些注意力，为了避免灾难，他们花费巨大。他们的一些客户——一些大型传统企业——的注意力也被分散了。

　　西格斯是1996年加入GEIS的。在这家以主流文化为主导的企业内部，白领专业人士和可靠性受到高度重视；而在企业外部，互联网的成长正处于顶峰时期。尽管前海军军官西格斯在处理冲突方面训练有素，但这毕竟是两个根本就互不相容的世界。

　　根据GE的标准，GEIS不过是一个很小的部门，甚至都不能成为年报上的重要事项。尽管它专注于EDI业务，完全符合韦尔奇关于所有事业部门都必须是市场上数一数二的信条。西格斯开始为GEIS争取更重大的地位而努力。为了实现这一目的，必须等待韦尔奇认识到电子商务的重要性。

　　与GE许多次的变革转型一样，这一时刻是以一种不恰当的英雄式的景象展现出来的。毕竟，这时还只是1999年初，那正是一个无法忽视互联网的时候，而韦尔奇差一点就不能成为一个勇敢的先行者。不过，应该承认，即使是最有决断力的CEO，要改变世界上最大的企业，也不是一件容易的事情。

　　实际上，GE内部早就在酝酿着一场自下而上的电子商务运动，主要在为数不多的几个孤立的部门开始。早在1994年初，集团的一个分支部门——GE塑料公司就已经建成了一个网站，上面提供一些基本的信息。1997年，它设在Polymerland的分销中心成为公司第一个可以允许客户通过网络下定单的单位。此外，GEIS也提供了一种被称为“交易合作伙伴网络”的半网络化服务，该项服务主要是为了简化GE照明公司所辖机构的订单和采购流程，并使之自动化。

　　一直到1999年，在韦尔奇充分享受到圣诞节在网上购物的乐趣之后，才有了他的著名讲话。他说，电子商务是GE集团中每个部门都应当“优先考虑的第一、第二、第三、第四件事情”。从此，事情进展开始加快。通过网络从供应商那里采购是一回事；而通过网络把产品销售给消费者，则是冒着驱逐销售力量的风险的。对互联网大量投资的风险可能伤害每个部门的盈亏底线，而盈亏是每个总裁都特别重视的问题。GEIS本应是最坚决地推进公司电子商务进程的部门，此刻却因千年虫问题而手忙脚乱。

　　千年虫危机过后，韦尔奇发起了一场名为“摧毁你的业务”(destroyyourbusiness.com)的运动，鼓励每个部门赶在别人的前面重塑自我。西格斯建议拆分EDIS：不再指望改变运营EDI网络的主流文化，而是建议拆分出一个更加具有企业家创新精神的团队，去追赶互联网市场的发展。在与韦尔奇会谈了一个半小时后，韦尔奇说：“去做吧！”

　　于是，在2000年3月，原来的GEIS (GE资讯服务集团)被拆分为通用电气电贸网(GXS)和GE系统服务部，前者从事软件与交易平台的构建，后者仍然是EDI网络提供商。很能说明问题的是，西格斯毫不犹豫地选择了去管理GXS，尽管按资产价值衡量，GXS要小得多，但它所面临的可能阻碍创新的传统负担也要小得多。

　　文化冲突

　　如今，GE集团内部所有大的分支部门都拥有自己的网上市场，内部和外部均可使用。在线购买、在线销售和在线制造这三大创意，正在将GE这个集团化超大型企业的主要功能数字化。此举既节约了成本，又能够以更快的速度接触客户，并且利用互联网有效地延伸GE对产品质量的关注。

　　在推行电子商务的过程中，最大的障碍不是技术，而是来自文化。由于销售人员担心在线交易会夺走他们的工作，所以为了鼓励他们帮助客户使用GE的网站下单，必须提供额外的奖励。管理人员不得不仔细地盯着手下的雇员，防止他们使用“平行方法”(如打电话或直接去商店)订购货物或安排出差。有些部门甚至一周只开放一天收发室(只为难以纠正的法律部门服务)，以阻止员工使用普通邮政服务。另有一些部门将打印室的大门锁上，唯一的例外情况是，老板站在门口让那些不能改变旧习惯的员工做出解释。

　　从现在开始，这些举动都还主要是围绕着节约成本和改善质量展开的。但是随着时间的推移，GE希望电子商务项目能够提供新的产品。例如，能够把一次性的采购，转变成经常性的服务，能够把产品销售给其现有销售队伍无法接触到的新客户(如小企业客户)。它还希望让更多的企业上网，通过拍卖或其他方式参与投标报价，从而扩大自己的供应商基础。

　　GXS已经恢复了GE在B2B圈子里的声誉。尽管该公司可以接近那些独立竞争对手的投资速度对自己的研发进行投资，但它却不能像竞争对手那样用股票去收购其他公司。GE也许已经在内部电子商务投入方面比较灵活了，但是仍不能接受有可能稀释其利润的收购。这就限制了它通过行业整合获利的能力：它还是必须坚持自己的有机增长和内部开发的战略。GE已经打碎了很多条条框框，但是仍然存在一些限制，即使是最有力的企业家也无法打破。

　　但这并无损于GXS所取得的成就，相反，它反映了一个大型企业要想追赶行动更敏捷的后起之秀有多么困难。当有人问，还有没有其他高科技公司能够在一个多元化经营的产业集团中成长起来？西格斯沉默了片刻，微笑着说：“没有。我们将是第一家。”

　　资料来源：The Economist，GE(中国)有限公司齐麟编写

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