所以这样就直接把企业和外国公司，和市场联系在一起，但是又过了一个阶段，到了90年代后期，特别是中国开始建设，小平同志提出来了中国特色社会主义的时候，我们不太懂是啥意思，尤其是听了一些大家讲市场经济就是市场经济，没听说过有社会主义市场经济。再加上个中国特色，这就谁也不懂四不像。当然我们今天回过头来看才明白，说我们是市场经济，我们看到的是西方的，人迹是建立在以私有制的基础之上，中国当时没有私有制，全是公有制。那么要想学人家私有制，就学苏联，如果不搞全部私有化，那只有中国特色，这就是我们今天走过来的。

　　那么走下来，我们慢慢的自己成长了，但是这个成长是建立在改革开放，建立在学习了人家的思想观念和管理方法，管理体制，甚至我们的技术，可是当我们不断成长的时候，我们又发现了我们所学习的对象，感觉到他们也有不足，那个时候我们就觉得原来不是这套东西什么都好，它有非常好的东西，也在逐渐的向不好方向演化。

　　比如说，他们总部的决策效率越来越低，我们在中国跟他们定一件事，他这儿定不了，他的总部反映非常慢，比如说他们的福利、政府政策对员工保护越来越强，但是另一方面，他们的激励，唯一激励就是物质激励越来越高，可是我们发现的东西是在这个背后，不是效率越来越高，员工的责任心不是越来越高，而是逐渐的发现有往下走的趋势。比如说，员工出差有五星级酒店绝不住四星级，能享受更好的，绝不要更差的。再比如，我们在出现重大事故的时候，只要员工是在假期，老板今天休假，今天井喷了，他立即就走，绝对不问井喷是什么事，事故怎么处理，他说那是工程师的事，我们发现了有很多差距，但是这个差距并不是我们觉得他那个特别好，我们觉得这个东西并不是很好，这个不是我们要学的。

　　所以在我们后来发现效率方面，他们是往下走，我们因为是学生，我们在往上走。那么到后来，也就是到现在我们发现，我们努力学习的学生，我们的校历已经不比我们的老师低了，甚至可以说，我们公司可以在国际的同行当中，绝大部分的效率我们都能够超过去。那么无论是我们的公司成长速度，还是我们的人均销售率的增长率，人均利润率的增长率，不是在金融危机时期，就是在金融危机之前，我们已经急速的在增长。

　　那么这个方面，包括我们去年人均交税998000块钱，那么这是不是垄断造成的呢，我相信经济学家绝不会说垄断造成高效率，那跟什么有关？我觉得效率跟所有制没有天然联系，看看现在五百强，在五百强当中有很多利润很低，甚至有亏损的。但是反过来再看我们国有企业，也有很多搞得不好的。所以我觉得效率跟所有制没有必然联系，但跟什么有联系？一，要跟尊不尊重经济规律，尊不尊重市场规律。二，到企业里头，资源配置效率高不高，组织管理效率高不高，员工效率高不高，这是一个企业的效率的问题。

　　那么中国的国有企业有一个特殊的优势，这是我跟大家分享，就是我们员工的责任心和奉献精神所导致的企业效率是没有的，我们在海上抢修重大设备，在水下300米，这个时候你能看出我们国家主人翁的这种责任感和奉献精神，这在西方企业里，他不用这种精神去激励员工，他有物质激励。所以这一块，我觉得我们还有特殊优势，我们应该发挥好，但是也有特殊不好的，还有很多地方要进一步改革。

　　最后说一句话，大企业责任里头，我觉得我们是中国经济的责任，不仅仅是自身企业的责任，我们还要和骨架和肌肉，我们要和民企和私有企业共同成长，谢谢。

　　宋立新：谢谢傅总。刚才大家已经给了你热烈的掌声，是期待你回答一个更难的问题，我也先提给您，您可以思考一下。大家也说激励不足和约束不够，是国有企业竞争力提升的一个重要的障碍，我想听听关于中海油的优势竞争力再塑造和不断的提升，它的障碍在哪儿？您可以思考几分钟。我现在要把话题转给林总，大家都知道林总是本年度的新人物，昨天签海外并购大协议，同时业界最多的是，汽车板块的重组，所以很多人都说，你们这两个企业是中国大的央企，你们的重组是政府意志还是市场意志？

　　林左鸣：我们最近确实在企业重组、兼并、运作有一系列的动作，其中略为关注就是整个汽车板块，今年比年初定的计划还要超过小两百亿，一百多亿，整个业务都并到长安汽车里面去了，所以利润很高。还有媒体说，十月份的某一天，我跟徐冰总经理一起喝茶，喝茶老大一拍板就干，不是这么回事。我们国有企业，中央反复要求的决策，一般一个很小的业务，作为一个企业家来说，作为一个企业经营者来说，不会这样去拍脑袋，不管是国有企业还是民营企业，我相信都不会，拍脑袋背后肯定有很长时间的深思熟虑。

　　实际上我们航空搞汽车，应该说是起步是很早的。应该说我们航空从我们的技术辐射这个层面来说，搞汽车也未尝不可，也不是说就不能搞。但是走到今天已经感觉到已经失去竞争力了，那么我们就在考虑，怎么样把汽车这个板块交给更具有优势的企业去做，把它做活做好，然后我们把精力腾出来去做别的。那么实际上我们航空工业去年重组之前，航空第二集团的时候，就准备把汽车交出去，当时交给另外一家公司，而且谈的差不多了。

　　但是后来这家公司在交给分享委员会这个决策的时候，可能感觉到跟他们产品需求互补性不是很充分，之后他们的委员会没有通过。当时国家也决定，两个集团重组了，我接手以后马上找了这家公司，跟这家公司的领导商量，说能不能再考虑我们汽车交给你，他说我们不好办，因为上回研究了，大家觉得问题挺多。所以这个先放一放，以后再说吧。

　　那么对我们来说，就不能以后再说了，我们这个板块自己做下去，困难很大，已经亏损  ，而且在全国汽车里面排行越来越低。另一方面，我们必须是尽快腾出精力，腾出手来，做我们需要做的。那么具体说就是发展我们的航空产业，所以我们在这种情况下决定再找第二家。实际上在我们集团没有挂牌之前，我们就跟徐冰同志联系上，就一直紧锣密鼓的协商怎么样进行重组，这个谈的时间很长时间，确实在一起喝过茶，但绝对不是说喝水就拍板，而是我们经过长期的考虑，深思熟虑。

　　但是这个过程比较戏剧性的一件事，可能大家关注到，就是我们曾经高调说，我们绝不退出汽车，要继续干下去，当时是没办法。我们在高调宣布的时候，正是我们在徐冰总经理紧密磋商合作的时候，为什么要这么做呢？因为当时如果说是，跟另外一家企业合作，媒体披露出来已经成功了，如果不高调的说，我们撑下去，面对的问题是供应商不给零部件，合作不继续下去了，同时还有很多销售网络。所以说没有办法，只有这么说，也只有这么先把阵地守住。

　　后来有人问我说，你们这个汽车明显不行，你们原来准备把它放弃，这是正确的决策，怎么还要拣起来？后来我跟这些人说，我说你得允许我们做企业的四渡赤水没有办法。那么我们应该说是卸掉了一个包袱，但是从另一个角度来说，我们这个市场占有率不行，但是能力很行，我们这个汽车品牌非常好，销售也特别好，我估计会比今年好很多，所以这个就是整个我们的过程。这整个过程符合国家方针政策，主要从企业自己发展角度来看，我们进行的取舍做的决策。

　　宋立新：请大家给予林总真实的沟通掌声，他给我们揭示了这个茶杯里面的风波，大家可以看到央企企业家们他们具备的和其他公司领袖们同样的商业智慧，他们也知道要不核心资源放到核心竞争力的塑造，才有可能成为这个行业领军人物，而绝对不能靠政府的意志，才能成就为自己的领先。

　　所以在这个问题上，我也特别想问一问三峡建设的李总，刚才我们谈到政府意志的问题，但是我们知道三峡它既有防洪的功能，要汛期的时候保障安全，同时它又要确保发电，那在社会公益功能，政府要求的功能和商场盈利功能，这两者出现矛盾的时候怎么办？这又是一个政府意志和市场意志相交锋的时候，你的选择是什么？

　　李永安：这个三峡工程到今年经历了17年的建设，现在已经基本建成了。它已经全面的开始发挥它的防洪、发电、通航，以及生态水这些巨大的综合效应。这些效益关系到长江流域防洪安全，通航安全，供水安全和国家电网的安全。特别是防洪的问题，三峡水库它有很大的防洪功用，在这个时候它就必须把上游来的洪水，蓄在水库里面，减轻对中下游防洪的压力，这是在汛期。在枯水期的时候，要把水库里的水保持足够的流量，这样地保证中下游通航的水位，供水的要求。

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