第二次改制：推行股份合作制，实现资本有效营运。公司核心领导层认为，远东是发展中企业，要不断扩张，其关键在于要素重新组合。针对乡办集体企业在运行中反应出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，积极探索资本运营的有效途径。从1994年下半年开始，公司着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估，把乡办企业改制为股份制企业。远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。

　　第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路。两次改制的成功，带来了远东经济实力的增强和生产设备的更新。但随着生产能力的扩大，市场、资金矛盾又成为制约企业发展的“瓶颈”。1996年，公司现任董事长蒋锡培等先后9次上北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东控股集团在北京正式签约，远东将原有员工股中的一部分股权转让给四大国有企业。企业由股份制改为混合型经济，创造了极为广阔的市场前景。

　　第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。这样，远东公司就顺利回购了转让给国企的那部分股份。接着，进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组建了新的民营企业集团——江苏远东控股集团有限公司。

　　2、提高应变力，培育运行机制的灵敏

　　与中国当前众多民营企业相比，远东控股集团的治理结构有它胜人一筹的科学性与合理性。回购四大国企股份之后，远东建立起了集团化构架，成立了新的江苏远东控股集团有限公司，进一步明晰了产权制度，健全了股东会、董事会、监事会，从而形成了远东特色的治理格局。远东的股权比较分散，没有“一股独大”的股东，却有相对持股比例较高的股东，这就十分有利于决策时民主与集中的合理制衡。

　　远东控股集团是在家族制的管理基础上发展起来的民营企业。我们认为：现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。家族企业只有社会化才能现代化，现在，随着企业规模的不断扩大，公司不断从国内外招贤纳士，并引进先进的管理模式和手段，逐步使企业真正走上了规范化、制度化、现代化的轨道，努力实现着从家族管理到管理家族的转变。

　　在营销机制的创新上，远东更是运用得灵活自如，从“先设点经营，后转化生产”到“结成客户联盟”，完善“三级营销网络”模式，都体现了适应市场、开拓市场的先见之明，在同行业中是独一无二的，具有浓厚的远东特色。

　　3、打造文化力，塑造远东员工的灵魂

　　民营企业文化的塑造和思想教育的内容设计，既要根据社会的整体要求，担当教育员工、传播先进文化、促进人的全面健康发展的社会责任，又要兼顾企业自身特点和战略目标及文化特点，起到凝聚人心、提高效益、促进生产力发展的目的。公司坚持“以人为本”的经营哲学，持续加强学习型组织建设，在搞好经济发展的同时，注重人的全面发展，注重教育培训，注重塑造员工高尚的灵魂。公司在员工培训方面的投资累计达到了3000多万元，年培训8000人次左右。

　　一是“三义教育”：即爱国主义、集体主义、社会主义。中华民族有着爱国主义的光荣传统，正是爱国主义使中华民族产生了巨大的凝聚力和向心力。公司教育引导员工把弘扬“三义”精神与产业报国的企业理念融为一体，在对外合作上表现出不卑不亢的民族气节。公司教育员工坚持集体利益高于个人利益，个人利益无条件地服从集体利益。我们提倡一部分人先富起来，但要求必须划清正当个人利益和狭隘个人主义的界限。我们以“三个代表”为理论指导，引导员工对社会主义初级阶段的诸多问题有科学正确的认识，强化团队合作精神，引导员工热爱企业，忠于企业。

　　二是“三德教育”：即社会公德、职业道德、家庭美德。远东在“三德”教育上努力引导员工正确进行“社会人”“企业人”“家庭人”的角色转换，弘扬中华民族的优秀美德，全面提升自身的道德修养。公司教育员工忠于职守，兢兢业业，在发展企业的同时正确规划职业生涯，形成了诚信互动的创业氛围。家庭的和谐幸福是事业成功的保障和基础，也是人生的价值源泉，远东不仅关心员工的职业行为，同时关心职业之外的家庭行为和社会行为，每年评出五好家庭予以表彰奖励，以实现更深刻、更广泛意义上的对员工的关心。

　　三是“三观教育”：即世界观、人生观、价值观。今天制约民营企业发展的一个重要瓶颈就是经营管理者的“三观”问题，世界观决定人生观和价值观，关系到人们观察处理问题和立身处世的出发点和目标。企业经营者的思维缺陷和认识缺陷又是民企发展的一块短板，因此我们不断对员工特别是高管人员加强辩证唯物主义和马克思主义认识论的教育。持续加强理想和志向教育、成功意识教育，激发员工永葆创业激情、富而思进，正确对待荣辱和成败，在发展企业的同时升华人格境界，把永续经营、做强做大企业作为人生快乐的源泉。

　　通过系统开展企业思想政治工作和全面实施企业文化战略，今天的远东控股集团，政治环境健康，工作环境有序，生活环境优美，风气环境纯正。

　　二、远东的文化战略

　　远东的文化战略具体表现在以下几个方面。

　　(一)重视企业文化战略

　　企业要实现可持续发展，必须有一个长远的发展目标和发展规划。而且只有得到全体员工的认同，才能发挥出应有的导向作用，才能成为全体员工的行动纲领。远东制订企业文化发展战略，引入CIS企业形象识别系统等多种措施，通过积极开展企业战略文化建设，进一步理清工作思路，明确企业的发展方向，激发员工的工作热情。

　　(二)规范企业制度文化

　　企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系，制度文化是企业文化的重要组成部分。员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。企业建立开放的沟通制度，可以及时了解员工的思想动态。远东不断的加强制度方面的完善，相继颁发了流程手册、组织手册、奖惩条例等多项制度。公司定期召开一线未转正新员工座谈会，这极大的方便了新员工与公司领导直面对话的机会，让员工充分享有自己的权利，同时体现远东对员工的关爱。

　　(三)构筑共同愿景

　　战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

　　愿景告诉人们“我们(企业)将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。90年代初，当远东还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“引领线缆行业 打造世界品牌”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。

　　(四)塑造核心价值观

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