邓锋：有很多具体操作的方法，首先要让企业家和投资人的商业利益，长期的利益目标要一枝花，这是关键的，我自己做过企业也做过投资，我明白当投资人和企业家对企业未来的策略不一样，牵涉到自己利益的时候，特别是金融风暴的时候容易出现问题。比如对赌的事，表面上看对投资者有一定的保护，我个人认为不但对投资者没有保护，当利益出现损害，企业受到影响的情况下，会做出不利于公司长期利益的事。

　　我们首先做的事情是，我们开始的时候很好有对赌的条例，金融风暴开始的时候就要讲是不是要调整，把期望值降低，没有对赌的也要讲，实际上我们建立一个企业，不需要今年成长多少，明年成长多少。2008年做的一件事就是开始做2009年的预算，绝大多数企业是把预算的收入调低，2007年是竞争对手要花钱，必须要花钱增加收入，2009年的预算是不要想到竞争多么激烈，是怎么圈地，首先把增长的期望值调低，也把花费降下来。所以做的第一个事把预算做起来，做好预算以后，对2009年的目标一致化，我们一步一个脚印。金融危机来临以后，上市的时间更不要想着很快上市，这是最关键的。

　　另外我刚才讲了，做预算的过程中，当投资人和企业家的利益不一致的时候，要改过来。在实际操作当中，还有一些更具体的，比如说2009年的时候，我们把财务的预算上，和企业家一起把财务控制做得更好一些，这里面有敏感的地方。风投投资进来以后，是不是要管财务，金融危机一来就管理财务。风投不是这个意思，我认为通过财务建立公司的内控，当公司内控不好的时候，其实有很多不该花的钱花掉了，对公司长期是不利的。

　　有统计数据表明，公司是节俭的公司，公司成功的概率更大。有很多风投跟我说，希望企业家比较节俭，关键是文化。其实这是从一个角度来看，企业家在财务控制、内控上做好的话，企业发展就更成长。我们花时间在公司内控上真正做到了，2009年没有必要大发展、圈地，把自己内功练好在最重要的，真正练内功上把其和投资者的战略投资一致。

　　刘坤灵：大家很清楚现金为王。如果没有钱，根本活不到明天晚上，一点机会都没有，这个时刻里面VC怎么确保钱留着的，因为有钱才能继续。如果往下降的要注意怎么控制下降的速度。

　　第二，因为VC投的很多是早期，早期没有赚钱，这时候很麻烦，很多人不愿意出资，它又没有钱，很快就没有了。所以要找到新的投资商，实际上难度比较高，现金还是最重要的考量，谢谢！

　　Patrick JENEVEIN：我现在补充一点，的确现在有危机，但也有机遇。仍然有很多的机遇，企业家、投资者都可以利用好机遇，你们可以互相合作，现在就是大家可以真诚进行投入了，可以一起努力，可以将你的竞争对手挤出市场。

　　赵劲松：我们投资的企业现金都是正的，不是负的，我们让企业调整战略，很多成长型的企业是快速扩张，是靠收购、并购，市场看得不清楚的时候，要让他们收缩一下，苦练基本功，使自己的盈利状况更好一些。市场不好的时候，有更好的收购和并购机会，做好下一轮经济起飞、成长的时候，能够准确得更好、更充分。

　　John ALBRIGHT：首先我想说，无论市场好还是不好，必须要和管理层达成利益上的一致。当然，这里要看看你是新来的投资者还是投资很久的投资者，我们和客户和投资的公司有很长久的关系，我们要确保公司的现金流可以支撑。比如24个月，另外还要减少开支，有的时候销售做得不好，必须要进一步进行投资，进一步进行投资后，可以较快的改变状况，改变公司的面貌。

　　当然，如果说公司情况不好显然不是很好的事情，但必须要采取行动，扭转这样的局面。我想大家之前也讲了一些意见，因为我们发现现在整个市场情况不是很好，竞争也不像以前那么激烈了。有的时候如果过渡激进，想尽快登月，但登月以后就回不来了，所以要非常重视。

　　曹大容：我在美国6年的VC，回到中国有一定的时间了。中国的VC和创业者有冲突，实际上是企业找错了VC。美国能源就是VC投资和成长期投资和PE投资是分开的，三种投资者根本不接触，中国基本上都在一起，所以VC的做法和PE做法不一样，文化追求的利润或者怎么控制风险的方法是不一样的，对流协议在美国VC圈子里面是没有的，投资是帮助企业增长，他们的风险控制不是每一个案子要成功，而是十个案子里面有没有一两个非常成功，是这样面对风险的。我感觉中国现在的行业还在初步的VC/PE和创始者磨合的时代，因为有时候找出投资对象也是非常痛苦的一件事情。

　　肖冰：我们做VC的，肯定要准备遇到这个情况，企业出现业绩波动的情况怎么办，就是很难保证业绩都是按照目标前进的，特别遇到百年一遇的金融危机里面，组合里面肯定有企业出现问题。我们在国内做风险投资已经十年了，过程中有这样那样的企业出现问题，除了各位说的以外，我们在业务上做的工作是非常有限的。

　　我们在上一轮的时候，中国宏观调控的时候，企业非常困难，差一点就不行了，企业家差点坚持不了。企业家非常孤独，在他最恐惧的时候没有人可以倾诉，很难跟他的下属和同行交流，我们和他们的股东，是战略投资者，可以和我们交流，我们给他很大的信心，相当于心理辅导医生一样，让他坚持最后五分钟，就像打仗一样，坚持到最后才是胜利，这时候我们起着心理辅导的作用，他能够坚持下来，最后这个企业发展得很好。

　　这一次也是这样的，我们跑到最困难的企业去为他们提供经验和支持，让他们顶住最困难的时候。从现在的情况看，我们看最困难的企业现在缓过来了，形势非常好。因为市场反弹了，我们要站在企业方支持他，坚持到最后时刻。

　　张希：我想就这个问题进行深入的探讨，我们在国外看到的许多公司，当然在国内国外都是一样的，一个公司的成功取决于团队。我们觉得在国外常常看到一个公司在成长到一定阶段的时候，我们会把比较有职业经验的国际视野的国际管理人带到里面来，Google、易贝都有职业管理人，而中国比较难，我们如何帮助企业打造高水准的职业管理团队。

　　Patrick JENEVEIN：我这里可以和大家分享一下，作为一个投资者来说，可以不断的给管理团队很多机会，比如说我们可以让他们很好的了解国际上的最佳事件，我们可以告诉管理团队，建立一个愿景，通过愿景采取行动。

　　赵劲松：带来新的管理团队最大的问题是职业团队和管理团队的文化融合，创业者觉得企业是自己的，是他的家，把高管请进来觉得有外人的感觉。我空降到展讯。主要是看企业家的性格和心胸，中国有一句话，性格决定命运。主要是融合的问题，让企业家感觉到他有需求。他自身体验到，然后要求我们的投资者帮他们寻找，而不能是投资人根据职业的分析，根据我们的经验，觉得缺哪一块，就找那一块放进去，这是很难做到的。

　　张希：我很高兴邓锋在场，他们创业的团队把公司带到上市，而且以40亿美金出让。请邓锋说一下作为创始人怎么成长。

　　邓锋：确实我们当时是创始人，包括我自己很快引进了CEO，而且CEO的销售和市场都是请外面的人，从开始我们是管理公司，后面变成管理开发、工程这一块，因为在硅谷很容易找到职业管理人，而且硅谷的文化基本上来说创始人不一定要做CEO，包括Google、思科、雅虎都是这样的，他们的心态都非常接受。而且我们的心胸比较开一些，开始的想法是要做联合国，所以我们不仅有美国人，还有澳大利亚人、欧洲人、日本人，各种人都有，这个是最做到的，难度比中国要小。

　　我回到中国觉得很奇怪，中国为什么这么难。里面有几个因素，一个是中国企业家的心态，确实很多宁做鸡头，不做牛尾。控制把商业化成功更重要，与企业家谈的时候就说自己把企业做大，怎么都行。如果跟他仔细谈还不还的时候，他非常难受。另外中国不要光怪企业家，要使用职业人，我们在大外企工作过，如果空降到小公司里，心态完全不一样，文化不一样，大多数的失败不能靠企业家控制太严，不让服务放权，确实是不行。我们也有失败的教训，从外企招一个管过千人团队的，让他到百人的小公司就不知道怎么干了。我们做的事，第一，投资的时候选择有学习能力的企业家，让企业家自己学习，有些企业家能感觉到跟他的心态开放了，能不能倾听，学习别人的看法，有学习能力的企业家依靠他们的学习能力。所以我们选择的时候是选择人品，是价值观。企业要想做多大，要看人是什么样的人。

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