2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为上海交大工业工程学院博士生导师明新国。

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　　也就是说供应链改善关系结果首先是供应链内部企业的利润和目标趋于一致，实施可控的体系，企业间的竞争关系由单独的竞争转变为团队与其他单个竞争对手企业竞争。

　　另外一个案例是沃尔玛，沃尔玛是另外一种供应链管理的模式，它用了一套先进有效物流供应链系统，供应商是合作伙伴，具体没有合作又有严格要求，它的要求包括商品质量优良，商品必须是价格最低。包括刚开始的时候它要提供一些折扣。但是沃尔玛在全球有自己的配送中心、货物运输车辆以及合作伙伴，为这个系统提供有效的优化，有比较高效的产品生产、配送和销售网络。为此沃尔玛甚至不惜重金，利用卫星为沃尔玛服务。

　　供应商是一个苛刻的供应商评价、选择方法。沃尔玛和别的企业一个不一样的地方就是直接参与上游生产当中去，共同商讨供货周期，甚至进行产品研发和控制。这个带来非常大的好处，它能够及时捕捉市场动态信息，以最快的速度把客户想要的产品投放到市场，等到其他产业想模仿的时候它的产品已经卖的差不多了。所以沃尔玛能够取得消费者意见反馈给厂商，并帮助厂商来想出对策。

　　整个沃尔玛供应链特点形成自身为链主，一套先进的系统进行统一、集中、实时监控。沃尔玛既没有日韩系企业捆绑式集群式供应链管理模式带来的负担，也避免一般欧美企业所带来的一系列问题。

　　(PPT)日韩系和欧美系也相互之间进行学习，相互之间学习各自的优点，未来按的发展趋势是日韩系和欧美系是逐步趋同，相互吸取各自的优点。就是把正确的产品，针对客户的需要。所以这两个体系发展是相互融合和相互渗透，建立企业长期稳定和合作协调的合作伙伴关系。

　　另外就是在这里面分享一下，除了刚才沃尔玛和丰田之外的，我们最近两年在供应链界之间合作的项目。这个是EMS的案例，就是基于MRP/JIT原料控制部分，首先可能预期市场有一定的需求，有一定需求的告诉原材料供应商和原材料供应商建立体系，它每天在什么时间段需要多少量可以及时传达给供应商，供应商就知道今天需要哪些物料需要多少的量，结果它会通过VMI每天生产的时候利用JIT及时把货物拉出去，拉出去多少供应商及时向VMI补货，这个是整体的流程，这就是它的需求、库存是怎么样来的，也是通过JIT进行拉料的。

　　另外一个例子是制药业的案例，制药业是一个传统的流程行业，流程行业相对比较稳定，所以流程相对比较稳定，这个就导致了它要采购大量原材料，同时在成品出库的时候积压很多产品。针对这样一个情况，制药行业可以对前面的、销售、采购每隔一个月进行综合性的分析，综合性分析就是彻底了解市场的需求是什么，到底需要什么东西，这个就可以消除供应链需求放大现象，这个可以捕捉市场个整个供应链的需求。我整个供应链需求信息是在比较明确掌控，或者比较透明掌控后，我就可以使我实物库存最小化，同时信息库存最大化。就是以信息来代替库存，这样来降低整个库存的风险，但是同时也能实时满足不同的需求，因为掌握了相关的信息，也就是用信息库存来代替实物库存。

　　后面就要做到，通过信息库存代替实物库存，通过推拉式相结合的方式，因为我知道相应的信息，我原材料和产品不需要备那么多货，我通过看板就可以拉动。

　　(PPT)我想趁着这个机会和大家分享一下，如果不讲SCOR，这个就不知道供应链管理，SCOR如果感兴趣朋友可以上网看一下，它是很多企业在供应链管理方面一些经验。大家可能都听过六西格玛，它的主要功能是消除波动，我们的LEAN是要消除浪费，如果把三者结合起来，然后运用好解决供应链当中的问题，我这里给大家提供一个参考的模型。我们SCOR就是为了提供一些行之有效的流程，同时我们Lean把它的具体的业务流程连接起来，同时六西格玛对某些点问题，可以通过点查找原因，然后消除某些点上的波动，这样就保证整个供应链上的改善。实际上也就是这三个方面是可以相互借鉴，而且是可以融合在一起的并不互相矛盾的。