2008年11月13—14日，由中国工业工程学会、中国标准化协会主办的“第五届中国精益管理国际论坛”在天津召开。图为上海交通大学博士生导师明新国。

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　　日韩系生产供应优势，可以维持长期稳定的配套供应关系。然后另外一个就是在产品设计和工艺改进方面能够相互交换许多有价值的建议，这种亲密合作关系能力为降低企业成本，提供的良好的基础。它的顶端企业与供应商形成一定程度的双向垄断，可以达到一个共同繁荣的局面；日韩系劣势在产业集群内部的稳定采购缺少最新的制造技术及新的产品的出现的动力。另外它的产业集群的周期比较长，具有难复制性。如果你顶端核心企业出现问题，对整个供应链中小企业来说是一个比较大的灾难。

　　欧美系平行供应链体系形成基础及关系，就是基于欧美零部件企业技术创新能力强，零部件开发生产处于主动定位的产业环境。欧美具有技术先进、质量、成本和信誉水平很高的特点，供应链生存发展一般情况下不需要特定的客户。在这种情况下，零部件生产上技术先进、创造能力强，这也是为什么欧美企业供应商和主机厂是平级的关系。

　　我们罗列了一下，欧美系企业和日韩企业的比较，从资本的角度来看，欧美系基本没有联系，日韩联系比较紧密，彼此之间的关联关系欧美企业通过招标的信誉掌控，日韩系通过天然企业的资产联盟。日韩系企业是目标层，对内部集群有关联关系，如果没有关联关系也是通过市场原则来进行。欧美系企业是自由竞争，以及通过相互独立的合同和契约关系，日韩企业是相互联系的关系。

　　欧美系供应链有什么优势？它根据价格最优在全球范围内选择供应商。同时供应链可以提高自身的质量和降低成本，以期望在市场中赢出。它有时候甚至会超过客户，但是也有一定的劣势，就是在供应链博弈当中浪费大量的资源和浪费。在面对供应链不足的新市场供应链不稳定，供应链当中要相互竞争，使整个供应链信息交流严重的障碍，这个严重障碍就导致最开始讲的整个供应链信息被放大，需求被放大，这个就产生“牛鞭效应”，“牛鞭效应”累积到一定程度，很多中间生产厂家和供应链厂商回头看这个需求并没有这么大就开始减产，通常这个时候经济危机就来了。

　　我们对丰田和沃尔玛两条在供应链比较有代表性的企业做了简单的案例分析。

　　丰田整个供应链管理是典型的产业集群，然后通过供应链有效控制实现这个策略。丰田的成功也可以归功于供应链的成功，也就是整个供应链成本最低，如果它能做到整个供应链最多的话，那么它整车的最成本最低，如果整车成本最低，和别人性能一样，价格可以最低就最有竞争力。

　　它选择供应商的要求是非常严格的，当然也会考虑价格和技术优势，它除了考虑质量和成本因素外，其他的主要还是考虑供应链的库存、物流成本，在时间和空间维度上也要求做的最低。刚开始供应链为其他主机厂提供配件，但是逐渐它本身就会变成丰田主要的供应商。

　　在丰田整车厂和零部件的关系，一级是生产核心部件，丰田持股10%--30%，按目标成本法确定其采购价格；二级是生产特征不见，丰田持股0%-10%，了解供应商详细的技能能力；三级生产通用零部件。基本上按照市场定价。

　　(PPT)这个是供应商基本关系，就是库存的改进，成员企业在供应链中的地位改变导致在供应链中的供应关系变简单。丰田要求零部件企业产业“最佳时态”的供货。改善质量、消除浪费，质量方面改善才能推JIT，如果持续改进同时消减了成本，生产的稳定业带来交货的稳定。