张丽萍：感谢谢总。对于IT，不管它选的是什么样的软件，它毕竟是一种工具，它不是活生生的东西，不管是什么东西，如果说我们能给它注入生命，它才有生命力，再好的东西不注入生命力它还是没有生命的东西。

　　下面三个问题都不是和精益变革直接相关的，但它也是有关的。所以就按这个顺序请各位嘉宾回答这个问题。栾先生所拿到的问题，就是航空的小批量的要怎么样来做？

　　王建表：南京机电研究中心的问题是这样的，在两天的论坛中，各位专家所提到的案例，几乎全部都是大批量生产的，有汽车、齿轮、计算机等等，我所在的企业为航空制造企业，产品批量小，小的批次很多，多时候是100多件/批，很多东西都停留在老的生产线上，如何推进精益生产线的实施？

　　王建表：我谈一些自己的体会。我们也有很多的产品品种，大的时候有上万个，小的五十个也做，没有做精益生产之前，我们感觉小批量的东西做完以后就放在仓库里，但是在改造过程当中，这是因人而异的。银钱一部分的零部件的堆放，有的次序是比较混乱的，后来我们进行了调整，爱波瑞老师过来帮助我们分析了哪一些产品批量是比较大的，销售是比较稳定的有一些定位为后看板拉动，不以计划作为依据，根据以往发货的情况设定合理的生产量，根据这个生产量来拉动，还有一个状况，就是订单推动，包括小批量的产品都把它定性为订单推动性，一个是后拉动的，一个是前推动的。通过这样的生产情况，我们改造成二次生产线，现在已经改造完成了。

　　改造生产线我有一点体会，一条生产线当中可以加工多规格的产品，做这样的产品也可以做，做那样的产品也可以做，但是其中有两个产品是可以空的，但是相对来讲只能保证同类产品来做，同时还可以保证各类产品的加工的同时进行。

　　还有，我们刚刚吻合了精益生产的思想，但是如果生产量大的话，专业化程度高的话，我们要专机，可能要进行联动，这样就不适合搞精益生产，设备要快速移动，必须要很好的布线。刚才提到的产品的批量少，如果设备是小型化，按照产品归类理一理，如果产品是正常的，采用看板拉动，如果是一年就做一批的，把设备进行合理的分配，这个生产是可以再布置的。以后如果采购设备的话，尽量往小型化，或者以后能做设备改造的机器更好一些。

　　张丽萍：刚才说到是拉动和推动如何有效的结合，以不变应万变的推动在哪里？我不知道什么样可以推精益，什么样不能推精益？我觉得所有都可以推精益，精益是一种理念，像我所在的单位，但是我们不是生产的单位，在管理过程当中，我们一样把精益思想融进来，同时不断的进行改善，比如说我们的观念行为怎么改变？有机会我们请王先生再解答。

　　下一个问题请王萍女士回答。

　　王萍：王总回答问题的过程我有一个感受，从四月份到现在的推进他肯定是亲身经历和参与了他才能有这样的回答，同时在进过程当中，一个高层的领导参与和对项目的理解和效果是直接相关的。

　　问题：工厂在推行全员精益活动过程当中，是否需要一个条件或过程，是否需要一个精益推动的组织部门？这是一个纯粹的项目推动中的问题。

　　首先坦率的说，这确实需要一个条件的过程，因为我们在企业交流过程当中，几乎每一个企业，在每一个过程当中我们交流最多的是丰田半个世纪走过的骄人的业绩和历程。但是我们在趋之若鹜，在推行精益生产的时候，我们往往忽略的一点，就是丰田在半个多世纪的过程中，它的谈它的实践，它曾经出现过的失败，它百折不挠，全员推进的过程是需要我们用心学习，这不是一蹴而就的，要摒弃急功近利的思想。