王萍：谢谢大家！作为一个咨询顾问来讲，作为一个在业内有近十年的咨询经验的顾问来讲，从我的角度来讲确实见证了太多太多的企业在推进经一路上的种种情况。客观来说，这里面有成功，同时也有失败。为什么会出现这样的情况？日本的丰田生产方式和美国精益生产在国内推行的时候，确实受到企业变化、机制、人员变化机制与方方面面的不匹配遇到的困难是正常的，首先遇到困难是正常的，但是从我们的视角看到，也的确看到有一些企业相对比较成功，效果比较快，比较好，有一些企业的波折相对来讲比较大。比如说坐在我旁边的两位，从王总来讲，他们推行精益的时间比较短，在我们经历的企业当中他们是见效比较快的。冯总推行的时间长一些，他遇到了一些波折，这些波折我们也在想办法进行解决了。

　　从我们的角度来说，爱波瑞从刚开始推行的时候，比如说在2000年初做这个事情的时候，我们也是抓精益的工具，抓精益的方法。经过我们这么多年的观察、总结和体会以后，我们意识到必须要两手抓，就是真正的人才育成和精益工具的方法和导入。这确实是非常重要的。

　　今天早上饶总发言的时候他提到，他的两个区域都在做，但是非示范区域反而效果非常好，为什么？是因为刚开始它就关注了这个区域全体人员参与改善的意识。也就是说刚开始的时候，是要我做还是我自己想做，意识是不一样的，这一点非常重要。在全员参与的过程中，我们还有一个体会，就是一定要注意到人员的改善能力的提升。为什么？我们跟很多企业沟通的时候，他们会提到，他们也引入了创意提案改善，我们也引入了QC活动，但是为什么达不到像TOYOTA那样的效果呢？这里面有一件事情需要思考，因为这背后有很多很多的细节。举一个简单的例子，一个创意提案的功夫怎样全员参与进来，甚至一个小小的A3纸的报告要怎么样去做，用哪些工具都要进行全员的培训，要进行多少课时的培训？当他知道怎么样掌握创意提案的时候，再加上我们架构的机制和引领机制，他才可能获得成功，否则我们还是只看到结果，但是背后真正的细节没有真正掌握。这是我觉得需要跟大家分享的。

　　第二点，在人才与或者是培养人才氛围的同时，我们不可避免的还是要考虑很多的精益工具和方法的引入。就像昨天齐二石院长讲的那样，因为现在中国很多的企业在精益体系的架构上是比较薄弱的，如果我们刚开始很好的设计、引入的话，硬件和设计的实施效果是比较好。

　　在推行的时候，精益生产确实有财力物力的投入，更多的企业想看到长远持续改善的同时，确实也想近期看到效果，这就需要我们每一个企业对我们当时的现状和我们将来的长远目标有一个非常客观准确的评价，然后再制订一个近期或者长远精益推进的目标，围绕这些目标，我们设定一个很好的推行方案，然后围绕这个方案，推动人员的配置坚持不懈的去做，这样一定能获得我们短期内想获得的效果。

　　张丽萍：毕竟专家不一样，比较系统的给我们介绍了变革到底怎么推，变革到底怎么做。台下有很多嘉宾提了很多问题，分别由嘉宾进行回答。

　　谢希贤：这个问题是问的是是系统问题的问题？约翰迪尔用SAP比较贵，我们要看公司的大小，这位先生用什么比较比较恰当？我个人看每个公司的策略做法都不一样。有的公司有的是做SAP的，但是这是投资方面，最重要的是沟通。在小改的方面，我补充一下刚才讲的TOYOTA的系统，TOYOTA在加州有一个跟通用的合作，在那里做的比较成功，把优秀的人员调动到通用去，后来一个都没有做好，因为架构没有给它准备好，所以说架构很重要，今天你要把架构做得很好的话，前期必须要和内部有很好的沟通，包括要和供应商沟通。你的情报要全部的存起来，我不晓得你公司多复杂，有的公司用Excel就可以了，但是有的公司不行，但是大公司通常都用SAP。