我们从企业发展中个性化的体会，整个产品的定位已经集中在节能环保和专业化的方面。技术领先还做不到王会长所说的世界最前眼，我们的技术是只有市场认可的，比竞争对手稍微超出一点儿层次，我们觉得这就是很合适的，而且有知识产权保护，并且并购了美国蓝通公司，这个企业独霸市场20年，在他的时代，四通换向阀他们要卖两百块钱，浪通公司在三花企业的竞争下越来越吃不消，整个方向往下转移，他把越来越低规格的档次让出来，只能做高规格，因为从底部往上走，没法往下走。因为他是世界500强企业，我们觉得他们的思维方式很有趣，既然这个市场迟早是你的，我趁现在能卖给你，还是早点卖给你。当然我们也想了一些办法，最终是2000万美元的价格，把这个业务卖给他了。我们可以通过资本市场的结合，来推动全球产业链的重组，我们这个行业比较小，如果在小行业里做到了第一，那就是问鼎第一的机会。只要是西方行业，如果利润保不住了，他就会想着出售，虽然我现在在技术上比你强，但是打不过你，我能卖给你就卖给你，价钱好商量。我们对他们也是一个机会，如果硬拼到底，胜的还是中国企业，但是花的代价不一样，所以我们愿意卖，他们愿意买。我们通过资本的力量，实现一个全球的产业链重组。其实我们发现，只有真正从而全球产业链的组织者，才有分配权，如果不是组织者，我们没有利润分配权。所以说，到底你来国际组织资源，达到你的目的，还是你被组织进去，让人家达到目的，所以说一定要掌握主动权，那怎么做？要跟实业经营和资本力量一起运行，这样才能更快的推动塑造新的蓝图。

　　在市场的构造中，我们的全球网络也铺开，北美、南美、日本、欧洲、韩国都在铺开，我们觉得我们企业的特点，即对欧美高端市场有深刻的理解，也对亚洲低成本市场有深刻的理解。这个优势恐怕还没有哪家企业做的到，对于中国的需求，他对亚洲市场的需求是一样的，所以对国际高端市场没有什么好的理解，国际企业竞争对手他们对国际高端市场非常了解，他们也形成了日益同盟关系，也就是说他们的技术品质未必很好，但是长期形成了一个游戏格局，他们形成了一个新的配套关系，新的供应商要进去，获得他们很大的信任。中国要进去要花很大的代价，才能成为新的地图里边的一级，这是这样一个概念。

　　因此我们这个优势，即对中国地段市场，又对美国高端市场有理解，这让我们感觉非常幸运的地方，我们早走了几年。同时在全球化过程中，至少很明显的，我们的人才特点在发生变化，90年代我们派到国外的人是卖东西为主，只要把东西卖出去，懂外语就可以。现在从21世纪这几年我们派出去的人发现一个极强的不适应，人才的特点发生变化，我们派到海外去的人才，必须是当地资源整合型的，能够把当地的技术资源、人才资源、客户资源、法律、财务整合在一起，这样的人才不仅仅是只卖东西的人才所能胜任，一方面对人才要求的提高，再过十年，我们的海外业务超过一半的时候，在我们的团队中，来自海外的人才一定会有绝对的话语权。今天为止，还是以本土人才为主，国际化的视野还是有确切，那是因为没有新的理解。在过十年，我们的海外收入超过了国外的收入，将来海外的团队者将会在话语权上有很强的增长。

　　多元化是有本质性的特点，如果不能把握肯定是失败的，因为外行听内行讲肯定都是好故事，被骗了都不知道。所谓多元化，如果做到大的企业集团，一定面临多元化的选择，做不做是另外一个事情，多元化是必定考虑的。能不能把握多元化的能力，如果能够把握，对多元化的应用、对理解就一定能够把握，如果反之则一定反之。