三花其中一朵花就是人才花，我们自己的人才储备肯定不够的，从历史发展来看还是未来得发展角度，一定需要外部的引进。外部的引进一定要求能带动本土团队的培养，如果不能带队实际上是受制于引进人才，所以说在这个过程中，当然我们还在探索，很难说我们做的怎么样，但至少我们往这条路上。外面引进的人员一方面是前端的，一方面引进之后，我们希望另外一方面的任务希望把自己人才内的人才培养起来，因为这两种人才忠诚度是不一样的，企业给予他得到他的成长，同等条件下，他对我们的忠诚度要高很多。

　　低成本的制造优势是不能抛弃的，虽然说成本优势在弱化，在改变的时候是一种天真的想法。从05年开始要素成本提高，我们提高管理手段，发展经营生产，这说起来容易、做起来很难。进一步找发现了工业工程，工业工程是工业生产的低级层次，但是发现很适合我们企业的需要。发现原来被世界认为的世界一流的生产水平，原理发现有很多地方可以成本降低，所以说成本控制的道路、成本改进的道路是永不止尽的。所以说生产线重新布置，人员提升的同时，生产效率还能提高。依据与员工成本和生产设备的成本，我们推进了生产的半自动化改造，如果全自动化那是西方企业道路，没有优势，如果半自动完全依赖于员工成本提高到什么程度，目前滑动30万能够替掉一个工人就干。

　　同时发表一点儿感想，有人的认为成本优势就是压低员工工资，靠拼我们的汗水来获得。这也是很重要的一个因素，另外一个因素很有可能是生产方式的创新，跟西方市场不一样，他的规格是大规格小批量，他们企业的特点更多是把聚焦点、技术研发的聚焦点放在品质和技术的基础上，只有中国这样的后发国家，才碰到了需要大规模生产和降低成本的课题。在这个课题中，我们的技术研发人员、我们的技术体系不仅仅是三花，相信很多的浙江企业和其他的华东企业、南方企业，他们的技术研发的焦点就是两个，一个是跟西方企业一样，瞄准技术的提高、品质的提高、功能的提高，另一个是西方企业没有的，是通过生产方式的核心，大规模的、系统化的降低成本，因为西方企业碰不到这个课题，中国企业碰到。所以我们大大想，在生产方式的布局上，整个流程的改造上，进行一个成本的降低，同时保证品质。这方面的成本我们也看到，通过商学院的教授，出了一本书也是讲到中国集中创新的重点是全世界没有的，还没有哪一个国家把生产的创新来作为降低成本的研发主题，目前还没有。

　　我们以产品为依托，走向了汽车零部件，走向汽车零部件的过程中，我们的思路是走向不熟悉的产业，比如说轮毂、车桥，这的确不是我们熟悉的，但我们做的很困难，幸运的是这不是我们的主业，所以我们流的是毛细血管的血，不是心脏的血，我们一直在找买家。目前我们研发的汽车零部件产品中国就一家，另外一家在日本，另一家在欧美、美国，日本企业不给中国转让技术，连一张图纸都不让我们看，这引发了我们一个感觉，觉得日本企业比较小气、欧美企业相对大气一些，从合作的真诚度感觉来讲，跟欧洲企业、美国企业合作放心。

　　我们也在做房地产，房地产是特点，在这样经济大背景下，不涉足房地产的企业也很少。三花刚刚拿到了全国质量奖，每年大概也就十家企业能够获得。

　　我们的客户结构基本上是中国500强，或者世界500强的企业，他们的管理水平和技术水平的提升对我们的帮助非常大。我们也看到不同的浪头打来，总有企业倒下。从80年代、90年代跟我们为伴的企业，目前绝大部分已经不在了，我们的体会是他们交的朋友不一样，他们交往的层次往往属于整个技术、整个制度运作相对来讲不是一个往前看有潜力的企业，所以这个过程中决定了他们自身提高的程度比较慢。像三花这样的企业，包括我们其他的合作伙伴，虽然当前比较小，但是客户结构在优化，自然而然就在提高了。我们也发现一些企业一句话的时候，当他来考察你企业团队的时候，听不懂你话的时候，什么都说很好、很好，但是当他跟你合作过程中，在骂你，这不好、那不好，那他是在说真心话，是在帮你。这是我们对整个过程的理解。