第十三届中法经济研讨会赞助企业代表演讲实录(3)

　　主持人：谢谢戴博仁先生，您的企业是世界知名企业，下面换一个领域，安盛集团，由安盛集团亚太事业部副总裁罗力勇先生发言。

　　罗力勇：当我准备发言的时候，人力资源应该是我们首要的资本，因为对于安盛来讲，人力资源是我们首要的资源，而且是安盛成功的关键，这种理念在建立之初就是这样的，对于安盛集团这样的公司来讲，相对其他的企业更要依赖员工的素质和管理素质，因为我们是服务性的行业，因此财富首要是人力资源，这跟一般的工业企业不一样的，因为工业企业的关键往往是最先进的技术。保险业是没有专利的，它新产品再有创新意识，也会被竞争对手抄袭，因此怎么样在竞争中获胜就依赖于经理人才，因此我们公司总裁，企业总裁曾经说，因为我们是一个服务性的，所以我们集团男女员工构成了实现长期目标的胜券，这是我们有别于其他同行企业的，这就是为什么在过去25年，我们已经充分证明了这一点。

　　我们可以看到1980-2005年，我们经历的过程是非常特别的，1980年的时候，主要用于互助险的，当时只不过是20亿左右，到2005年，安盛在新加坡实现最后并购之后，我们已经有了720亿欧元的收入。可以看出每年都是20%左右的增长量。我们对于集团未来的愿景，对员工素质考量从一开始就考虑到，1986年安盛集团还是非常小的集团时候，当时总部还不在巴黎，在诺曼底地区，当时创始人贝贝亚已经说到，安盛的男女员工应该能够实现公司间流动、富于想象力，敢于创新，而且充满信心。事实上1986年的时候我们公司还是一个纯法国的企业1991年的时候，我们第一次在美国进行并购行为，这时候已经成为国际企业，正要超越国际企业的概念，企业不管市场如何，员工来自什么地方，都应该有共同的待遇，按照共同的目标来努力，体现大家公认的集团利益。换言之本地经营是我们集团两个基准，是一个国际企业的特征。从一开始的时候，我们就已经重视了人员素质。在1980年的时候，安盛只有1800名员工，2亿左右的收入，而且100%在法国实现的，而且只有财产险，在国际市场份额是微不足道的，1990年发展16000员工，70亿欧元的收入，75%来自法国市场，财险、寿险各半，资产达到240亿欧元，到2005年员工已经11万人，720亿欧元收入，25%在法国市场实现的，一共1万亿欧元资产管理的金额，53%为第三者帐户，已经成为欧洲第二大保险公司。成功的关键在于员工素质，在我们介绍安盛历史的时候要不断重复这一点。那我们人才资源是如何管理呢？首先要更好保证新加盟集团公司员工的工作，因为我们在全世界有并购的情况，所以我们要充分利用集团的规模和全球经营的优势，我们标准应该是共同价值，共同管理风格，共同标准以及最佳实践基础之上建立集团统一企业文化，这是不考虑国籍分别的。

　　我们策略是什么？第一要预见企业可能会经历的变化，而且做相应的准备，为每个员工提高自身业务能力的条件，把个人的发展认为投入的首要目标，而且要使机构的机构设置便于团队协作和个人积极性，要促进个人与团队的沟通，同时用不同文化提高自己。因此安盛管理人员在贯彻策略当中起着关键作用，而且我们为他们提供专业的培训，不仅仅是专业培训，而且是管理的培训。因此员工对于管理人员的满意程度，每年都也意见调查，我们通过这个调查来衡量。我们以360度方位评价管理人员的素质，不仅仅靠过去的业绩，也靠过去的展望等。

　　那么21世纪之初人力资源要面对什么挑战？首先国家之间经济依附程度，企业应该是国际化，全球市场经济化，同时又新的经济重心崛起，我们的孩子无论在中国还是法国接受培训，他们之间的竞争是存在的，而企业最重要的任务就是怎么样吸纳人才，尤其是在中国市场如何吸纳人才，实际上企业之间的竞争，换言之就是企业之间人才的竞争。因此新的经济重心崛起是要考量的因素，比如中国和印度。

　　实际上21世纪管理是一种跨文化的管理，我们不可能在人力资源方面忽视跨文化的重要性，因此我们管理人员不仅仅要能充分利用多元文化，来理解不同文化的差异，同时要寻求和发挥文化之间的差异和共性，同时我们还要把各种利益结合起来，包括集团的国内国际利益，以及和其他合作伙伴的利益。因此一方面要应用全球通用的理念，同时还要考虑每个国家的特性和环境，因此我认为企业成功主要因素之一，在中国是技术转让的能力，可是对于服务性行业来讲，在这方面，不管是新加坡还是亚洲其他国家，在法国还是中国，有效技术移植要看本地人员能否掌握这些技术。在中国每天都可以看出，有一些成功企业能够成功向本地管理人员转移技术的企业，反之则不成立。孙子在几千年前就指出了通往成功的道理，也就是天时地利人和，所以基本的价值是没有国界的，而且很有深度的。

　　作为国际企业安盛在中国将怎么办呢？应该看到，中国和法国商业学校正在培养未来的经理人才，比如