一个标志 民生银行写四本书

　　这四本书就是四个实验改革，书写完了，改革就成功了。

　　面对民生银行的改革试验，董文标试图写好四部书。

　　“民生银行的四本书，就是四个实验改革：一个是公司业务的改革，即事业部改革；第二个是分行的定位；第三个是零售银行的改革；第四个是中后台的改革。这四本书写完了，改革就成功了。”民生银行零售银行部总经理郭世邦向《英才》记者转述说：“我们零售部没有归到事业部上去，所以我们就没叫改革，叫能力提升。”

　　之所以没有在零售银行进行事业部改革，是因为“还没有达到事业部的水平”，“搞事业部还需要有一个过程，这个阶段我们要韬光养晦、苦练内功，搭建平台。等将来能力达到了一步改过去。”从大连分行转任零售银行部的郭世邦如此表示。

　　实际上，直到民生银行成立9年后的2005年，零售业务的增长速度才首次超过了对公业务的增长速度。该行一位高管分析称，“对公业务是一棵树，零售也是一棵树；对公这棵树非常大，两棵在一起，对公业务把零售这棵树的养分吸收了，零售这棵树就总长不大。”

　　不过，对于零售业务的改革，则早于公司业务。

　　自2003年1月开始，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部就更名为零售银行部，实行专管行长负责制，并在2004年试图力推零售银行的“事业部制”改革。

　　杨科回忆说：“实际上，最早开始民生银行事业部改革，是从我们信用卡业务开始的。2003年9月，行里决定成立信用卡中心，真正实行事业部制。这可以说是民生银行2007年公司事业部改革的前奏。”

　　不过当时，杨科着实被董文标“将了一军”。“当初弄的时候，矛盾很大，冲突也很大，举一个例子，我当时跟他说：你必须自己去弄，自己去搞，你不能都推到分行行长身上”，董文标回忆称，当时杨科不是特别理解：“我说：我给你这么多钱，这么多权力交给你，你居然不会花、不会用。”

　　但是如今，信用卡中心在董文标眼里是一个“非常成功的部门”，自2005年6月16日发卡以来，“用三年的时间把信用卡发了500万张，我们信用卡单卡交易量在股份制商业银行已名列前茅了。”

　　而令杨科得意的事，则是“我可以自豪地告诉你：我们三年确实盈利了”，而且，盈利数字“超出我的想象”。

　　与杨科不同，郭世邦想的是：如何将零售银行向事业部跨越的时间提前？为此，今年初，他们完成了一项“中国民生银行零售银行人力提升”的项目，其主要目的在于，要把零售未来三到五年的整体战略发展思路定下来。

　　不能忽视的是，在郭世邦发动零售银行的3000名一线员工通过“内部QQ”提供搜集更多信息、集思广益的时候，本土的同行们也加快了步伐。

　　几个月前，中国建设银行董事长郭树清公开表示，第一个独立出去的事业部将是信用卡业务。早在2005年，郭树清就曾带领考察团前往以零售业务为主的美国银行考察；2007年，建行在宁夏试点事业部制，把营业网点从结算向市场营销型转变，分6大板块进行垂直化管理。

　　兴业银行的零售事业部制改革，也已取得阶段性成果。其2007年年报显示：部分试点分行已完成事业部制组织机构的调整设立；零售业务快速发展，年末零售贷款余额1323.95亿元，比年初增长104.89%，新增额和余额在国内同类银行中均列第二位，零售贷款占全行贷款余额的比重达到33.09%。

　　对于中后台的改革，民生银行一位高管表示，“所谓中后台就是几个管理能力：交叉计价的管理能力，资金调度的管理能力，以及资本的管理能力，风险控制的管理能力，对于员工的能力提升，人力资源的管理能力。这几个中后台都离不开我们的核心管理系统，我们现在投入了很大精力，集中了三四百人在搞这个核心系统。”

　　类似情景，在2000年也曾出现过，“民生银行下了决心咬咬牙把那个核心系统搞上了，这支撑了民生银行近10年的高速发展。”——那一年，董文标升任民生银行行长；年底，民生银行于上交所挂牌上市。