IT经理世界杂志：新经济和全球化的翅膀

　　2004年和2005年是令中国商界心跳加速的两年。

　　一方面，跨国公司开始摘取20年来辛苦耕耘结出的果实，并把更多的关注和金钱继续投放到中国市场；另一方面，更多正在崛起的中国企业，在取得了阶段性胜利后，也正在雄心勃勃地铺设着自己未来的发展道路。

　　2005年经理世界年会，来自各个顶尖企业的演讲嘉宾济济一堂，探讨中国企业的国际化路径，传统行业面临的挑战和机遇，以及在高竞争环境下企业的对策等深层次问题。我们专门把本次年会的内容整理成文，以便更多的读者能够分享到他们的精彩观点。

　　传统企业面临的挑战主要来自两个方面，一是以互联网为代表的新经济，一是全球化的竞争。

　　贺志刚/文

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　　经济的挑战不仅仅是那些互联网新贵企业们吸引了多少风险资金，不仅仅是它们在纳斯达克上市后市值有多大，虽然这些充满了梦幻色彩的故事的确在某种程度上刺激着传统企业。一位曾经在地产行业打拼多年的企业家曾经颇为无奈地自嘲：“我们这些四五十岁的老家伙们还在这个行业里为了谁是老大谁是老二而打口水战，你看那些30岁不到的网络新贵们已经在中国富豪榜上榜至少两次了！”

　　更为关键的问题是互联网正在深刻地改变着人们的生活方式。深圳万科集团总经理郁亮对新经济有这样的理解：“互联网时代，各种声音和主张都可能被迅速放大，公众舆论对商业环境的影响加剧。互联网时代也将加速知识的传播，让每个人拥有更多选择。一方面这将加快与世界的接轨，使中国提前进入资本时代，另一方面将使资源流动性增强，推动城市化进程。”

　　互联网极大地解放了人们获取和传播信息能力，同时也将企业“抛”入了一个更为复杂多变的竞争环境中。在

房地产行业，最近大家都在讨论应不应该取消期房销售，网上流传的很多文章认为只有中国香港和台湾地区是预售的，其他国家和地区都是现房销售。郁亮知道这种说法不准确，几乎所有的国家和地区都有期房销售，只不过管理的方式不一样而已。虽然如此，网上调查的数据表明，绝大多数消费者都认同现房销售。毫无疑问，这样的公众舆论足以影响政策制定和行业规则的确立。

　　几篇网上流传很广的文章和通过网络进行的民意调查已经让地产公司感到了互联网在信息传播方面的影响力，企业经营环境的不确定性因素似乎更多了。但是，毫无疑问，网络同时也给传统企业提供新的经营思路，信息化可以在很大程度上提升企业的经营效率，而更为完善的企业间的供应链整合则将竞争的层次从单体企业的捉对厮杀提升到了企业群体之间的协同作战。

　　如果说互联网带给传统企业一个充满挑战和机遇的未来的话，那么全球化带来的则是更为现实和切近的竞争。

　　2004年下半年以来，香港“和黄”、“长实”大举进入广州、重庆、西安、成都等城市；新加坡凯德置地设立“中国住宅发展基金”，投入上海、北京和广州等地产市场；2005年1月31日，香港嘉华国际、日本三菱、日本东急联手参股上海宝地置业。这些有着资本、品牌和运营实力的跨国地产巨头将对中国房地产行业产生巨大的冲击，给这个竞争并不很充分的行业带来重新洗牌的机会。

　　自2001年中国加入WTO之后，全球化的竞争正缓慢而又坚定地向中国企业走来。表面上看来，WTO之后的中国企业并没有受到太多的冲击，但是跨国公司以其成熟的运营机制和着眼长远的市场战略开始在中国市场上攻城略地。竞争不仅仅是万科这样的公司，一直在国家烟草专卖体制下经营的烟草公司也感受到了日益迫近的挑战。

　　创建于1939年的徐州卷烟厂发展至今已经有66年的历史了。2005年实现销售收入57.4亿元人民币，利税达46.87亿元。烟草行业是国家税收的重要来源，某种意义上讲，烟草行业的社会责任体现在这种国家利益上。但是随着“吸烟有害健康”成为国民共识，烟草企业背负起了更多的社会责任，在发展中更多地兼顾多方利益。不仅要强调效益，更要对消费者身体健康负责；既要执行宏观调控政策，又要深入思考国内市场的变化；既要考虑经济运行的稳定性，又要考虑地方经济的持续贡献；既要树立良好的社会公众形象，更需要注意多样化的角色分工和保证。

　　某种意义上说，烟草行业是在一系列悖论中不断发展的。面对加入WTO和签署烟草控制框架公约所带来的压力和挑战，国家烟草专卖局开始了企业联合、品牌整合、产品结构调控和销售网络的建设，其根本的目的还是为了维护国家利益和消费者利益。在这个背景下，徐州卷烟厂成功地整合了陕西卷烟厂，在品牌和生产能力上得到了很大的提升。

　　事实上，西方发达国家的烟草公司大部分的利润来源第三世界国家，因为在发达国家市场，由于政府的管治，不管是市场占有率还是利润率，这些跨国烟草巨头不得不面对一年不如一年的困境。与此同时，中国庞大的人口规模和巨大的烟民数量，是它们垂涎不已的市场，它们想通过各种方式更为深入地进入中国。在这样的背景下，烟草这个国家一直控制比较严格的行业中也发生着深刻的变化。

　　全球化并不仅仅意味着中国企业在本土市场上的防御和抵抗。在更深的层次上，它意味着中国企业需要有全球化思维，需要有整合全球资源的能力。在跨国公司的全球战略版图里，中国首先是作为一个低成本制造基地的角色被纳入到其中，其次中国是一个庞大的市场。要想与这些跨国企业巨头相对抗，我们当然也需要这样的思维：整合全球资源——资本、技术、品牌和人才。

　　战略、胆识和气魄是一个方面，仅仅有这些只能算是个武夫，在全球化竞争的今天，肯定不能赢得最后的胜利。我们还要清醒地认识到自身的差距，在企业战略执行和经营管理方面做出更多的努力。

　　去年是深圳万科公司20周年。在这一年中，郁亮找到了万科未来发展的榜样企业—美国帕尔迪公司。而在万科发展的20年中，万科曾经学习过索尼、惠普等企业，从这些企业中学到了很多营销和管理的方法。作为一家优秀的房地产公司，美国帕尔迪公司在成熟市场中利润率虽然没有万科公司高，但通过提高运营效率，它的资产回报反而远高于万科。

　　对于大多数中国企业来说，跟随策略可能会是一个长期的发展策略。在全球市场上找到一个优秀的标杆企业作为学习的榜样，从一点一滴的细节开始学起，在学习的过程结合自己的经营实践和本地市场的特点，做出实事求是的创新。这或许应该是中国企业迅速发展的一条捷径。

　　最近有一家国内企业与国际知名的设计公司ZIBA合作，设计一系列的产品。在几个月的合作中，这家企业比照ZIBA的组织架构，在企业内部复制了一个设计部门，从前期的市场调查、创意管理到后期的成品制造，每一个环节上都进行模仿。这个“偷师学艺”的过程看起来有些刻板，但对于尚缺乏创意管理和开发能力的中国企业来说，这或许是最简捷的路径。

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