来自听众的观点

　　在经理世界年会的会场上，我们针对当前企业界关心的话题作了一个小小的现场调查，共回收到有效问卷326份。本届年会现场签到嘉宾近400人，其中CEO 职位的134人，副总裁以上级别的171人，总监以上级别的78人。

　　跨国公司中国攻略

　　政府关系和本土化进程是关键中的关键。

　　汪若菡/文

　　跨国公司在各地总难免付出各种各样的“学费”，但只要在几个关键问题上跨越从本地到总部的距离，那就能毕业了。

　　它们首先要应付的是与当地政府关系的问题。在这一点上，惠普算是幸运儿。惠普创始人大卫·帕克1979年受邀访华，兴奋异常，认为自己“终于看到一个能与中国人进行实质性商业洽谈的机会。”第二年，中方人士去惠普参观，就餐时帕克用红木做了12双筷子，客人请他在筷子上签名，然后当作纪念品带回中国。1985年，惠普中国合资公司成立。跟许多同时期进入中国的同道一样，它走了一段像国企的路。按照当时老员工的话讲就是“过年过节发鱼发肉，员工享受福利分房”。

　　中国惠普有很长时间是在一个转折点上转悠——即究竟完全转成惠普全球的一分子还是做一家像中国企业的公司。这个问题最后在1992年底十三陵小

高尔夫球场通宵达旦的会议上得以解决，当时惠普所有事业部的老总，中方、外方的代表都参加了这次会议。为了谋求发展，大家一致同意改革。那次会议成了中国惠普历史上一个里程碑——1993年以后，福利分房取消，逢年过节买鱼买肉的福利补贴成了薪水，惠普全球的管理模式一步一步引入到中国。2002年底，中国惠普本来有机会成立独资公司，但是最后还是没有动作，因为惠普中国区总裁孙振耀说：“我们珍惜这种良好的关系。”

　　在这一点上，惠普的老对手IBM也做得不差。1995年，郭士纳发动美国20余家公司的总裁共同宴请赴纽约参加联合国成立50周年特别纪念活动的江泽民主席，之后郭士纳更是频频造访中国，没放过任何一次被高级政府官员接见的机会。

　　合资也好独资也好，跨国企业在每个行业遇到的情况也不一样。比如，百威想靠品牌打通中国啤酒市场，做了大量投资，但是不成功。他们因此把在青岛啤酒的股份从5%增加到20%多，这是很有趣的变化。

　　但是不管怎么说，强调对本地化的重视是他们的行动指南。孙振耀说，1995年启动的中国焦点计划固然刺激了惠普中国的成长，但同样重要的是从1996年到2000年前后他们对在中国机构设置的完善——除了中国惠普以外，还涉及研发、外包服务等很多方面。跨国公司在这些地方的投入不但意味着长期投资，还证明你决心做中国用户的朋友。

　　这些决心一定程度上可以被硬性指标来衡量，一定程度上也需要公司决策支持。1996年，惠普的招牌产品激光

打印机在中国上市后不到两个月就陆续接到用户的卡纸投诉，这在美国市场过去是没有遇到过的。研究人员发现，美国市场的纸张以木材为原料，而中国则以稻草为原料，正是这个差异导致了卡纸。为此，惠普决定停止激光打印机在中国市场的销售，同时开始对中国的纸张生产商做调查。那些专门研究纸张的专家当时测试过了无数纸张，后来他们计算过，如果把这些纸一张一张连接起来可以从月球到地球往返一个半来回。几个月以后，惠普投入1200万美元研制出了适合中国纸张特点的激光打印机，这些打印机在1997年5月回到中国市场。故事的结局是关于跨国公司“本土化”和“为本地用户服务”等口号的最好验证——4年后，惠普激光打印机在中国市场的销售量突破了100万台。

　　不只是惠普，凡是进入中国的跨国企业其实在中国早已难分你我，如果雇员们把护照都放在桌上，肯定五颜六色，高管层也未必成了清一水的台湾人、香港人的天下。随着业务向全球发展，各公司在中国的管理人员的压力也越来越大。一个公司要通过管理者在一个特定国家负责公司日常运作，但又要通过“矩阵”方式与全球的产品和战略发生联系。不少跨国公司需要解决的问题是，它们既要顾及技术等领域的全球变化，又要为各个国家或地区留出发挥主动性的余地。

　　在过去2年内，甲骨文中国公司内部人员因为这些原因走马灯般地调换早已经让外人看花了眼，直到今年，这个产品公司的步调才初步恢复正常。相比之下，经历惠普4任全球总裁，自称在职业生涯中换过18次老板的孙振耀和那些在3年内经历过3次大型组织结构调整的中国员工看起来还是幸运的。面对7月19日CEO马克赫德宣布的全球重组计划，他们显然早已“处变不惊”。重组按部就班在8月底已经完成，和以往一样，公司调整逐层进行，从CEO马克赫德到最终客户，其中最多可能涉及16层，少的也要有6层。

　　越来越多的跨国公司都在宣传自己力求做到“立足本土、放眼全球”，在中国，这句话的意思就是你既要能看见树木又要能看见森林。在这个市场上看了20年树木和森林的跨国公司都在试图寻找一种既符合中国、又符合国际的管理模式来经营自己的业务。到最后，这个“立足本土、放眼全球”口号导出的结果其实应该是两个字——双赢。