国际化的路径选择

　　走向国际市场并非只有并购一条路。

　　胡明沛/文

　　近几年来，中国企业展开跨国并购，一跃成为在全球市场上运营、竞争的“跨国公司”的案例逐渐多了起来，涉及IT、家电、汽车、矿产资源等多个产业领域。这些大手笔的并 购行为颇受关注，有的甚至改变了相关产业的竞争格局。

　　“IBM的PC业务对联想来讲真的是一个机遇。我们真的很难设想如果没有这样一个机遇，我们的国际化会有多难，或者说这个进程会有多慢！”联想中国首席运营官刘军说，“收购IBM的PC以后，全球PC市场的格局变成了Dell、HP和联想三分天下，三家企业分别在北美、欧洲和亚洲占据优势。”更重要的是，联想通过收购而获得了IBM在PC业务领域的渠道网络、国际专业人才和技术专利，不仅加速了国际化进程，而且，“联想的整体竞争力得到了全方位的加强！”刘军颇为感慨。

　　同样地，京东方科技集团100%并购了韩国现代TFT-LCD业务，使得中国内地企业拥有了

液晶面板研发设计和技术升级能力。尽管从目前看，液晶面板价格仍处于低谷，市场上的需求量也没有释放出来，但是，可以想见，韩国、日本垄断液晶面板的时代结束了。

　　“当然并购是一种非常有效的方式，但不是谁都能并购的。”丰佳国际的董事长耿健认为，“在中国没有几家企业可以采取这样的方式来进行国际化，因为这需要企业的实力，需要企业家深入的思考和对风险的心理承受能力。”而对于更多的中国企业而言，“默默无闻地不断积累自己的未来竞争力，成为未来的国际化企业，将是大家都可以选择并努力去实现的。”耿健说。

　　国际化的实质目的就是在全球范围内整合资源，是在全球范围内打破自己未来可能遇到的障碍，配置资源实现发展。耿健认为，一个中国企业，随着自己实力的增长，如果不正视国际化，不能够在全球市场范围内整合资源，将来一定会碰到宏观层面的政策制约和微观层面的综合竞争力不足的问题。

　　结合自己十几年闯荡东欧的实践经验，耿健建议准备走“逐步积累的国际化路线”的企业做到“战略前瞻，系统规划和分阶段实施”。也就是说，要能够从现在做起，往五年后看问题，往十年后看问题。具体而言，中国企业的国际化选择，应该在全球范围的视野下，选择具有比较优势即具有综合成本领先的一个区域来制造产品——东欧制造是中国制造的延伸，抓住欧盟东扩的历史机遇，以东欧为中国企业进入欧盟的跳板，建立面对欧盟市场的生产基地和配送中心，保持中国企业的成本优势。

　　耿健认为，对于中国企业而言，欧盟市场是符合地缘优势和快半拍选择的。尤其欧盟东扩之后，欧盟整体的人均GDP平均是2万欧元，而东欧有的地方人均GDP只有3000欧元，这种区域间经济的巨大差异，是中国企业进入欧盟最大的一个机遇。

　　和西欧相比，东欧的劳动力成本低，市场经济水平也比较差——中国的三流企业也可以和东欧的一流企业竞争，而且欧盟为了拉动区域之间的平衡，也愿意拿钱支持东欧。但是，具体选择哪个国家进入很有讲究。东欧十几个国家基本上由三个民族组成：拉丁民族热情好客浪漫，很容易交朋友，很容易进入他的市场；斯拉夫民族，比较冷酷一点，距离远一点；还有一个是匈牙利民族，估计是西匈奴跑到那个地方发展起来的，有亚洲特点也有欧洲特点。耿健选择的是

罗马尼亚，他说：“拉丁民族很好客，我们过得很Easy；对方不是那么强势，我们很容易扎根。而且，

意大利、法国、葡萄牙、西班牙各国都是拉丁民族，便于沟通和人力资源输送。另一方面，从传统友谊来讲，罗马尼亚也是中国非常好的亲戚。”

　　当然，跨国并购和“默默耕耘”还需要组合使用。华为、中兴在欧洲市场蛰伏了很多年(日本企业在20年前就到东欧“踩点”了，派员在那里到处结交朋友，和当地人打交道)，如今在国际市场上也做一些必要的并购。而跨国并购之后的中国企业，真正考验的正是扎实的运营能力和管理水平。

　　在2005经理世界年会的现场调查中，当被问及“您认为中国企业走出去最大的障碍是什么？”时，55.83%的人认为是“国际化人才匮乏”，另有42.94%的人认为是“管理薄弱”。会议现场接受调查的326位企业高层管理者的想法有着较为广泛的代表性。

　　的确，国内企业真正进行市场化运作的时间长的不过20多年，短的也就区区数年，几乎没有经历过大的风浪——社会动荡或经济大萧条等，不像美国的GE、IBM等企业已经有过多次跌倒了又爬起来的历史，已经历练了大批的经验丰富的CEO人才和各层级的经理人。然而，我们的很多企业往往才经历过一次成功，还没有被失败检验过，还不知道一旦遇上风浪会不会沉没。我们企业里的经理们也非常年轻，简直没法和经历过职业管理教育并久经职场历练的美国、欧洲甚至日本企业的管理层相比较。几年前中国台湾省的管理杂志上发表了一篇题为《内地30对台湾50》的文章，说的就是台湾省的企业管理者们来到内地一看，和他们50岁左右的经理对应的内地企业经理大多数还不到30岁。尽管内地30岁的经理们热情高涨，雷厉风行，但从整个阶层来看，管理经验不足是他们明显的弱点。

　　“缺乏国际视野”也是中国最初一批创业企业家的普遍问题。他们当中也有少数人视野开阔，能够“从世界范围看中国”，但是，当跨国并购开始了，业务真正拓展开了，却往往缺乏真正拥有国际化经验的人才来打理跨国业务。联想集团的做法是，收购之后先保持国内国际两块业务独立运作，同时加强国内国际人才的交流切磋，互相学习。丰佳国际在东欧的做法则是，花足够长的时间，把根扎下去，首先了解当地市场，充分利用具有本地化背景和国际化视野的人才。

　　抓紧国际化管理人才的培养已经受到国内企业的高度重视，经常性的出国考察交流已经是很多企业的常规手段。京东方集团甚至“不惜代价”选派高级经理参加了由管理学大师亨利·明茨伯格主导的国际实践管理硕士项目(IMPM)，该项目分别在英国、法国、加拿大、日本和印度等国家分阶段进行，“的确令人视野开阔！”京东方公共管理总监李学政说。IMPM项目被介绍到国内近三年来，已经实现了突破。

　　当然，管理基础的薄弱根本无法一蹴而就补上来。丰佳国际耿健采取的做法是系统规划、逐渐运作——借鉴跨国企业进入中国20多年的发展历程，大约可分为四个阶段：以香港地区、新加坡为亚太中心的委托加工阶段，在国内设立办事机构总部开始探讨合资合作阶段，在国内进行品牌收购和清理阶段，全球资源整合阶段。

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