高竞争行业突围

　　技术创新、资本运营是当下高竞争行业的选择。

　　大面积的、深层次的亏损开始在手机产业内蔓延。在刚刚披露的2005年上半年经营业绩中，波导股份、ST科健、夏新电子、东方通信等一批国产手机类上市公司全部亏损。

　　消费电子业没有常胜将军

　　长期跟踪消费电子市场情况的德国GfK公司的研究报告显示，国内手机行业的市场变化重复着家电业的轨迹。从中国重点城市手机市场看，国产品牌的份额从2001年的7%经历3年的持续增长至2003年底达45%后开始回落，到2004年末降至38%。而且国内和国外手机品牌在销售额和利润回报方面差距明显。国内品牌手机被挤压到低端市场，产品生命周期较短，品牌形象受损。经过几年的高速发展，国产手机业已进入微利时代，持续新增的产能是加剧手机市场竞争的重要诱因。

　　中国是一个快速发展的消费电子市场，全球知名的跨国公司都已经在中国落户。从10多年来家电市场的发展格局来看，国外品牌与国内品牌分别仰仗技术优势和市场优势，在竞争中互有输赢。在彩电业最近几次技术升级中，国外品牌和国内品牌各领风骚不到12个月。2001～2002年间，国外品牌主攻纯平彩电和背投彩电，并开始将平板彩电带入中国市场，靠着领先的技术优势把国内彩电品牌逼入了低端价格战的泥潭。2003年上半年，国内品牌充分掌握纯平技术后，并开始在背投彩电领域取得进步，重新夺回了大量的市场份额。之后，随着国外品牌在平板电视上取得先手优势，再次扩大了高端市场份额。直到今年上半年，全球

液晶面板供应量增加，使国内品牌在液晶彩电领域增长迅猛，市场份额迅速回升。

　　GfK公司发现，国内品牌在成熟技术产品上，通过更快的市场反应速度，天然的渠道深度优势以及价格战手段往往能够逐步蚕食国外品牌的市场份额，取得市场主导地位。但是在核心技术以及技术创新能力上，国内品牌远远不及国外品牌。

　　另一方面，由于国外品牌作为跨国行业巨头，掌握核心技术和成熟的市场战略以及全球的市场经验、资金支援，所以，在技术更新很快的产品以及传统产品中技术含量高的高端产品中，国外品牌具有相当的优势。在消费电子产品的升级换代中，国外品牌往往能先行一步。

　　不过，市场份额并不代表一切。GfK中国区总经理赵新宇指出：“国外品牌是有意识有步骤地实行产品高端化战略，以获取行业内更高的利润，只有利润才是企业未来发展的源泉。”

　　从技术立身到资本整合

　　在长期的高竞争环境下，企业不可能依靠单一策略实现“突围”。但从目前取得的成效看，海信集团采取的“技术＋资本”的策略值得借鉴。

　　海信坚持把“技术进步”作为其生存的命脉。今年6月，海信自主研发出了我国第一款具有自主知识产权并实现产业化的音视频芯片，它将打破国产彩电芯片完全依赖进口的被动局面。与此同时，海信通过整合美国、欧洲和国内研发中心的专家资源，重点突破平板核心技术，现已取得了60多项专利。

　　相关数据表明，国内电子信息领域申请的专利中，外企占80%，内资企业仅占20%(而且都不是核心技术)。2004年

中国电子百强的研发总投入为37.6亿美元，甚至不及一家跨国企业的研发费用多。因此很多日本企业认为，中国的制造企业实际上是一群“水果贩子”，专门做产品包装和搬运。这种比喻极大地刺激了海信。“如果我们不想被淘汰，不愿意沦为代工工厂，我们的出路也许只有一条，就是尽快集成核心技术和自主知识产权。”海信集团副总裁王志浩说。

　　面对巨大的经济压力和市场压力，海信通过创新体系和创新文化使得这一目标落地。从1997年到2000年，海信的四层技术创新体系逐步完善：最下面一层是大众性的革新活动，鼓励每一个员工参加；第二层是专业研发支持的平台，主要是建立在子公司方面的研发支持，包括工艺设计；第三层建立在子公司层面的专业产品的工程平台；最上面一层是建立集团层面的海信研究院，是从事于应用基础研发的，做长线投入的研发体系。海信希望把创新文化和“技术立业”作为一种意识，灌输并根植到每个员工大脑中。

　　2004年12月18日，在海信35周年庆典上，海信集团董事长周厚健坦言，海信在资本经营上有些“落伍”。这表明海信已经充分认识到激烈的市场竞争隐含的企业扩张机会。相继并购了先科、伯乐、东洋等公司之后，海信握着近10亿元的扩张资本继续发力，9月9日从顾维军手中收购科龙26.43%的股份，成为科龙第一大股东，得到业内广泛关注。

　　尽管浦发银行副行长张耀麟不太认同金融业是高竞争行业，但是2005经理世界年会的现场调查发现，接近一半的人认为金融业是未来竞争最激烈的行业。

　　“据统计，中国50%的信贷资金投向了不到2万家企业。”张耀麟说，“过分重视公司业务，收益来源很单一，这已经影响到了中国银行业的‘饭碗’。”更有业内资深专家指出，中国的银行实现

零售业务转型必须在未来3～5年内完成。

　　张耀麟认为，银行向零售业务转型，“会使银行的客户结构发生巨大改变。而且会淡化对规模的追求，更多的把资源、精力和时间分配到服务上。”在这一点上，花旗银行作为浦发银行的战略投资者，向浦发提供了不少零售业务知识与培训。

　　市场的竞争就是这样，谁不及早做好准备，就有可能丢了“饭碗”。