文/柯志雄

　　创业是最大的历练

　　招聘会来个千把人不是件奇怪的事，但一家公司自己开的招聘会来了千把人却不多见，中秋节的这一天当赛博数码广场执行长朱家义面对着台下的上千个应聘者说道：“如果你不如我们，请向我们学习；如果你超过我们，请取代我们，”这位经历过创业期要人没人、要钱没钱的CEO有几分高兴，“下午我就要飞天津，明天天津和武汉同时开业。明天是个好日子。为什么想出这样一个人才招聘会？就是我们想尽快让人才进来，做培训然后使他们可以产出。所谓‘过河走卒，一股冲劲，没有回头路’，在我们快速成长的这个阶段，一个人才，一个管理是面临最大的挑战。”

　　小兵立大功

　　在台上的朱家义讲述未来的发展前途时，有关公司股票的一部分是台下很多人听得分外仔细的地方——虽然在后来的提问中没有人敢就此问什么问题。员工的股票是朱家义关于企业分享理念的一个重要体现，最早促使他认识到这一理念的重要性的是施振荣。

　　从美国德州大学MBA毕业之后，又在美国呆了两年，朱家义回到了台湾，进入了当时发展势头开始被外界看好的宏基，主要操办宏基国际品牌推广方面的工作。由于施振荣本身对营销十分有兴趣，朱家义这一组人因此跟施振荣直接接触很多，“施振荣个人对我当时有很多启发。比如我现在常常对同仁讲的‘疑人不用，用人不疑’，我们权责分得非常清楚，我既然用你，我就给你绝对的权力。很多工作，那是你的工作，不是我的工作，你要做好，我没有理由来做你的工作，你也没有理由不把工作做好。另外，施先生有一个很强的分享概念，这个企业是我的，但不是我一个人的，是所有从业人员的。我们已经开始推行我们的股票制度了，我们已经推行了一次，现在是第2次。公司是大家的，大家利益均占，即使我们这些原始股东的股份被稀释，将来的绝对价值一定比现在的绝对价值要高。”

　　有一句话朱家义经常挂在嘴上，“小兵立大功，大家往前冲”，在朱家义眼里，已快速成长了3年的赛博仍是个创业企业，对企业来说，还有很多重要岗位会在发展中产生，这些岗位都需要有好的人才去“填空”，往往一些背景不怎么辉煌，但却敢不受羁绊“秀”自己的“小兵”反而能脱颖而出，对“小兵”来说，这些就是机会。朱家义大声对台下的人说道：“我们提供机会，看你敢不敢表现，”仿佛眼皮底下哪一个能立大功的小兵会应声出列。

　　赛博3年后大变样

　　“宏基是个很平民文化一个企业，跟我的个性也蛮接近的，我们的阶级观念没有那么深，做起来也比较愉快。在我工作的这段时间，我看到这个品牌从无到有，从有再到把它擦亮，变成一个世界品牌。就像我现在做赛博一样，3年前没有人知道赛博，现在有些人知道赛博，再3年后可能就不一样了，”在宏基的工作很激情也很愉快，看着这个品牌一步步推广开来间接地也给后来朱家义做赛博带来信心，但90年代初是宏基的“多事之秋”，朱家义决定离开宏基。他的下一站是主做快速消费品的庄臣，随着在庄臣内的工作调度，朱家义来到了上海，过了几年又换了个工作，做德国拜耳消费品部大中华区总经理。

　　在旁人的眼里，朱家义的职位越来越高，但他自己并没有太多的愉悦，“我们在外商公司做，讲难听点就是‘用时间换取金钱’，它给你很好的待遇，但你的Career是有限的。为什么我们能存在，是因为在世界跟中国之间，在思想上、工作上都有Gap，这就需要一个桥梁把这个Gap补上。我们就是把这个Gap补上的角色。可是我们补这个Gap，而这个Gap本身却会慢慢缩小，Gap一缩小你的职业生命周期就短了。”朱家义已经看到这样的一个趋势，这份工作的吸引力也越来越小。虽然职位是总经理，但在大公司里有很多东西是既定的，用他的话来说就是“格子已经给你画好了，”总经理所能做的也无非是往既有的格子里填充，“中国的总经理到了总部不就是个经理？”就在日益觉得自己的工作“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”阶段，朱家义在上海又遇到了以前认识的张瑞麟，两人一拍即合。最早两人设想的是做一个数码产品的卖场，但一路走过来，商业模式慢慢修正，就变成一个平台。在张瑞麟与朱家义的设想中，这个平台上可以“插”很多业务，“比如书店，我们如果有50家卖场，是不是马上可以开50家书店？还有，我们可以找人来做维修体系等等很多新业务。所以我刚才在讲，目前看到的赛博只是冰山的一角。”

　　台商“升级版”

　　在庄臣的时候，没有同事愿意拖家带口来上海，朱家义带着妻子来了。当时的上海没多少来自台湾的职业经理人。朱家义不是很认同用“台商”把所有来自台湾的商业人士都筐在一起，在他看来，商人跟企业家是很不一样的两个概念：商人是将本求利的——今天10元买进来，明天12元要卖出去，就可以拿着2元利润跑了；如果是企业家，10元买进来，12元卖出去，可能还要花2块钱做R&D，或做促销费用，看到的是用今天的钱赚未来的200万，“至于所谓台商，实际上我接触的很少。我本身就是从外商体系出来的，讲老实话，在这个地方，我几乎不认识一个台商，因为跟我的圈子不一样。所以他们写的那些东西，什么碰到什么困难、被骗的什么，我常常觉得没有碰到。我是打工仔，是跟同样类型的打工仔在一起。”

　　朱家义认为，从台商角度来讲，有两个阶段，前一个阶段是那些背景是“黑手”出身的跑到大陆打天下，这些人在台湾商人中等级就不怎么高，所以他们的行为规范不能代表台湾的企业；但后期就不一样，比如统一、康师傅、味全这些在台湾本来就是比较庞大的企业来了，“他们的思维就跟一般所谓的台商不太一样，比较长远。是在经营一个事业，而不仅仅是在赚钱。当然你经营一个事业，结果肯定是赚钱，但出发点不一样。我认为我比较有价值的，就是承接不同企业的文化和管理，到我们赛博发挥出来，我们跟一般的台商企业不一样，跟美商企业也不一样，是美商跟台商的一个综合体。”

　　把股票当枕头

　　会说钱是身外之物的人不少，但多半有矫情的嫌疑，朱家义不是，“我认为钱财是身外之物，够用就好，反正一天只吃三餐饭。”朱家义在宏基的时候分到了些股票，离开宏基后这些股票不断有配售，但即使是在这些股票价格最高超过百元的时候，他一张也没有卖过，10多年下来这些股票生了很多“股子股孙”，朱家义笑说：“我这个人不大懂得理财，到现在这些股票还窝在那边，我的宏基股票多的可以当枕头。”

　　“把股票当作枕头”只是句笑谈，但也是理解朱家义从业心态的一个剖面。在朱家义看来，一个企业给予身在其中的人最重要的财富是工作中带来的历练，而物质资产的增加只是历练的结果而已。不过朱家义自认历练再多也改不了自己职业经理人的心态，“赛博是我历练最多的一段经历，看着企业从无到有，不断有问题出现并逐一解决。虽然我是赛博的共同创始人，但却还是职业经理人心态。我过去的就业经历里从来没有当过老板，我也不太适合，到现在为止也从来没有用老板的方式对待过员工。”

　　职业经理人做了20年，朱家义的一个体会是让管理风格保持直接简单，“简单、平等、互相尊重是企业管理中很重要的要素。事情就是要简单，不要那么复杂。在一些复杂的环境我也曾经呆过，看过，但这些复杂的环境造成很多内耗，反而工作没办法开展。”