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 从逃离联考的高中生，谢祯忠凭兴趣玩着，直到玩成全世界最大的品牌识别咨询集团--- Enterprise IG(扬特品牌识别咨询公司)的五位创始人之一。
文/柯志雄
【逃学威龙】
谈得高兴了，谢祯忠有时会给自己强贴上个“不学无术”的标签。1978年谢高中毕业，适逢台湾高中学生发起一波“拒绝联考”潮。这正合了谢祯忠的心意，“我不喜欢看的书不要逼我去看，我喜欢的东西自己会去学，”谢不但没参加升学考试，还把妈妈给的报名费拿去打桌球，然后在台湾《滚石》杂志找了份写乐评的活，经常做些诸如鲍勃•迪伦之类的歌手发发议论的事，然后把攒下来的钱全拿去买密纹唱片——几年后回头一数，居然攒了3000多张。
80年代时，台湾经济正在起步，“做广告蛮流行的，蛮trendy的，就像现在很多人在做投资，”每天写写乐评、在餐厅里做做DJ的谢祯忠突然发现另一件很“好玩”的事。抱了几本广告ABC之类的书回家饿补，居然成为应聘的广告公司160多个候选人中仅有的6个通过者之一，虽然他连公司的大学毕业的基本要求都没达到。
“奥美这样一个跨国公司，它既希望做好国际公司的业务，也想做部分的本地业务。我一开始的专长在本地客户。我想，要在奥美集团发展，你不做好跨国公司，到某一个阶段就会碰到一个瓶颈。于是，我就跟公司要求，未来接新客户的时候就接跨国公司。后来我果然拿到百事可乐。百事可乐是经营品牌非常扎实的一个公司，做百事和BMW(宝马汽车)在我一辈子里，尤其是我在形成品牌的认识过程中非常重要的。这两个客户当时对我启发非常大。”
任何一个做百事可乐的代理商都知道，百事是非常“难缠”的一个客户，非常专业。如果你没有一点点用功，还有两把刷子，经营好这样的客户不太容易。谢祯忠当时手上还掌握了台湾一个非常大的本地客户。两个客户都很让他“头大”，一个是非常极端的专业，要的是非常专业、规范的广告专业代理服务，什么东西都要书面化，什么东西都要考虑到如何网络运作——不是跟客户谈完就好了，还要到百事的总部审批，需要调研去了解市场，操作过程中用调研了解广告是否有效;另一个是极端财大气粗的本地客户，它预算很大，但它都不想提任何专业，它最在乎的是创意，给它的方案一定要非常有创意。当时的生活被谢描述为，“一只手在冰里，一只手在火里”。
“一手冰里捕鱼，一手火中取栗”的这段经历对谢的帮助很大，做到1989年最颠峰的时候，谢手上掌握了公司将近一半的业务量。
1991年，谢祯忠接手设计公司Artistry(今天杨特最早期的雏形)，之前Artistry百分之百的业务来自奥美广告的设计工作，“我当时就想它怎样才可以存活，单靠奥美的业务肯定不行。”通过不同经营模式市场价值的比较和对公司优劣势的判断，谢发现品牌识别是一条可以走的路。一年多后，跟奥美的业务大幅下降，降到只占Artistry公司的15%，来自其它企业的业务暴涨。
杨特早期在台湾完整操作过的最重要的一个客户是玉山银行，“银行业蛮日本派的，当时日本都在流行CI，他们就想把CI弄好。当时台湾金融开始自由化，出现了10家新的银行，我们谈了3家，发现玉山银行的经营理念比较特别。”从市场调研看，大众对银行的服务评价很低，感觉上像衙门，杨特发现玉山的机会在于把服务做好。玉山是亚洲最高的山，扬特给玉山银行的名字也赋予了新的含义：服务是业界最好的，跟玉山一样高。这种银行服务被具体地关联到五星级酒店的服务，依据这些对银行的机构设置、营业厅布置、服务理念进行细化，于是在玉山银行的大厅，有专人做服务，解答和协助客户办理业务，营业厅的装修材料跟五星级酒店一样，客户进门时有人开门，流程上的每一个细节都紧扣住品牌的核心印象。3年后，在台湾银行的服务指标上，玉山赫然排在第一的位置上，股票价格非常稳定。到上海来重新开头，对谢祯忠来说，又是一段新的旅途，但习惯“在路上”的谢祯忠甘之若贻，“很多客户我们在‘养’的过程中，市场潜力太大了。”
【访谈】
记者：形象识别与广告、CIS、整合营销之间有什么样的区别与关联？
谢：广告公司做的是传播品牌，但在传播之前，你要知道传播什么，所以我们做的是定义品牌。我们在广告公司的前端。形象识别的理念相对与CIS比较接近，但CIS由VI(视觉识别)、BI(行为识别)、MI(思维识别)三层构成的分法是日本派的做法，我们是比较西方式的公司，我们谈的是品牌的定位与承诺。
记者：你们谈的品牌承诺实际上不只是向顾客的承诺，还包括是向其他利益相关者，像股东等等做的承诺，所以看起来形象识别似乎又揉进了很多公共关系的理念。
谢：日本人讲的BI，很多就是公共关系的东西，日本的PR比较弱，所以你很少看到所谓的“公关公司”，日本的整个传播产业跟西方不太一样，你看电通广告公司里什么业务都涵盖，但欧美分得比较细。品牌树立过程最重要的是言行一致，传播是“言”，但没有人会因为你说得很好形成品牌，中国很多这样的例子，像爱多、三株这些。你会发现，广告做得好，或知名度很高，不见得会形成品牌。所以我们对有些客户的服务会涵盖到企业管理，包括公司的愿景、价值观的重新定义。然后调整包括产品战略，营销战略，人事管理制度等。这些内在的东西都定了之后，外在的传播才会言行一致。品牌才有可靠的基础。
记者：什么样的情况下，企业需要接受形象识别咨询服务？
谢：当企业有新的产品或新的通路渠道，比如联合利华发展了一个网络的品牌，部分产品专门放在网上销售，它有接受形象识别咨询服务的需要;第二种情况是企业的合并并购，比如惠普和康柏的并购，怎么形成新的品牌或沿用哪一个老品牌;第三种情况是品牌老旧;还有当企业内部对品牌没有共识，怎样形成共识？需要形象识别咨询。所以我们很多做的事情不一定跟设计有关，我们帮助客户去发展经营战略，要以品牌为核心完善包括通路规划、产品规划等。品牌本身也是一种管理工具，假如一个公司要形成全国性的品牌，有很多分公司在全国各地，没有一套系统怎么管？所以有些客户来找我们，如果我们发现客户的真正需求是传播品牌，我们反而会介绍他们给广告公司，像我们的兄弟公司奥美、智威汤逊。
记者：在你们公司的进门处有两幅图象，其中一幅由繁复相绕的线条缠结而成，据说代表你们对企业现状的一种看法：即大多数企业在品牌战略上处于混沌状态，这种混沌状态是怎么产生的？
谢：一个公司建立之后，会有产品、人事制度、广告、经销制度，这些事情企业都在做，但大部分公司常常这些都各做各的，没有核心思考。我认为全世界最伟大的品牌是迪斯尼，你看它不见得有非常明确的产品，它这个品牌只承诺一件事情：快乐――让人们快乐。所以你会看到这么多产品，只要跟快乐有关的东西，录像带、玩具、主题游乐园，任何带给你快乐的东西它都可以做，它的人事制度也是一样，它要员工无论在做什么事情，都还要做一件事情，让人们快乐。我有一年到迪斯尼游乐园，有一个员工在那里扫地，一般被叫去扫地都是满讨厌的事情，但他扫得很快乐，我就不懂。后来我才发现，他们甚至整个人事制度到文化都做了很大的改变，它的员工不叫员工，叫演员，它的经理叫导演，员工制服叫戏服，上班叫上舞台，员工手册叫剧本。从形象识别的观点看，在扫地的这个员工同样有带给人们快乐这个任务。企业的核心都围绕着给人们创造快乐为主，甚至在招聘新人的时候他们都有要求，第一个前提是这个人不能愤世嫉俗，因为愤世嫉俗的人是不会让人快乐的――它连找人的方法都维持在一个品牌核心上。反观国内企业，中国现在有很多企业投资跨越很多领域，到底用什么来跨越这些领域？只有一个方式，就是把自己的品牌抓得非常清楚。
记者：那么从混沌到有序，你们如何来实施你们的咨询？
谢：品牌校准是我们的核心，总共有四个步骤，第一步是品牌探索(Discovery)，探索品牌的DNA――真正说出你是谁。第二步是找出品牌承诺(promise)，再到expression，第四步是Action。一般来说，承诺不太会调整，除非有大的变化，像英国BP，它原来是个国有企业，BP意味着British petroleum，现在把BP重新定位调整为beyond petroleum。
记者：由BP的案例看，由外脑进行的品牌探索和承诺要做的往往是换个角度来看企业的业务。
谢：有时换个角度看，结果差别很大。澳大利亚一个电视台曾经做一个报道，被报道的司机做的工作很简单，就是把尸体从医院的太平间送到殡仪馆，这个工作他整整做了45年，记者很奇怪，问他对这样一份工作不会觉得可怕吗？怎么会做这么久?司机说：“我不会用这个角度看我的工作，我觉得我的工作是，陪人走他人生的最后一段路。”当你用一个概念去看一个产业或你的工作的时候，你会发现整个价值是完全不同的。我们的工作就是在找这个真正的价值，它才是品牌的灵魂。
(本文作者为《i时代》周报记者）
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