上海国企的预算经

　　上海国企的预算经

　　朱金福/文

　　申能集团明确规定,经董事会批准执行的预算实行不调整原则,以确保预算得到刚性执行

　　2006年12月，光明食品集团财务部的顾经理正忙于编制国资经营预算，他在电话中向《上海国资》记者表示，目前新光明食品集团的国资经营预算正处于三上三下的修改过程中，实在是太忙了！

　　2004年，上海选择百联、锦江、建材等11家集团公司试点国有资本经营预算；2005年，选择20家集团公司推广试点，2006开始全面推开。在实际的国资预算编制过程中，上海积累了诸多经验。

　　东方国际集团：三级预算、三级核算

　　作为国有资产出资监管单位，东方国际集团2001年开始开展国资经营预算，并将其作为集团预算管理的一个重要部分。

　　自1994年组建以来，东方国际集团经过10多年发展,已成为上海最大的外贸企业集团和中国最大的进出口商之一。目前集团有二级全资和控股子公司共16家(不含集团本部),其中包括1家上市公司，纳入集团合并报表范围的独立核算单位合计有109家。

　　按照国资经营预算的要求，东方国际集团将国资经营预算和全面预算表式进行了合并和统一，不但确保了两者在预算指标、基本财务数据等方面的一致性，而且更突出了对国有资产进行整体规划和调控的需要。

　　据悉，东方国际集团在实施全面预算过程中,确立了“三级预算、三级核算”的预算管理制度,即集团公司、子公司、子公司独立核算业务部及投资控股企业三级预算制度，由上一级控制下一级,逐级管理和监控。从集团公司到各子公司,均组建各级预算管理委员会,来具体领导和负责预算工作。

　　在具体的编制过程中,东方国际集团确定了“三个结合,四个重点”的编制原则,即“全面预算和重点预算”相结合、“业务预算与财务预算”相结合、“整体目标预算与分目标预算”相结合;并突出四个重点,重点做好销售收入预算、费用预算、对外投资及投资收益预算及资金收支预算。

　　在实际工作中，东方国际集团发现，普遍存在主要预算目标与实绩相比偏离度较大的问题，而且大都是预算指标设定偏低，实绩往往要超出预算指标十几甚至好几十个百分点。

　　为切实解决这一问题，东方国际集团在抓好预算目标确定的同时，反复向子公司经营者强调预算编制必须坚持“积极稳健、权责对等、确保可行”的原则，而且采取了将预算指标与考核相挂钩的措施，偏离度过大将使经营者年薪考核时的分值降低，直接影响到经营者的收入；同时建立了预算调整制度，对子公司由于客观原因经营状况发生预算外的重大变化的，经公司申请集团批准后允许在下半年进行预算调整。由此，使偏离度大这一状况有所好转，预算的准确性得到了提高。

　　申能集团：分级编制、逐级汇总

　　申能集团是以电力能源产业的投资经营为主，同时兼有部分金融、

　　针对这些特点，申能集团采取集团公司层面编制国资经营预算，各子公司(二级及二级以下)编制全面预算的做法，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算。

　　首先,由集团公司在企业发展战略(规划)和对预算期宏观经济形势分析的基础上，确定集团公司年度总体经营目标。然后,围绕集团公司总体经营目标和各公司的发展规划，在上一年度预算完成情况的基础上,形成集团公司的年度经营预算预案，同时确定各被投资控股子公司的年度经营预算目标和年度预算编制要求。

　　各被投资控股子公司根据集团下达的年度预算目标和编制要求，结合自身特点和实际情况形成年度经营预算草案,报送集团预算管理领导小组审议。集团预算领导小组对各被投资控股子公司上报的年度经营预算草案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议,对发现的问题提出调整的意见,并反馈给各被投资控股子公司予以修正。

　　其后，集团预算领导小组对各被投资控股子公司修正后的预算进行审议,对符合要求的,予以核准;对于不符合企业发展战略(规划)或经营预算目标的事项(指标)责成其进一步修订、调整，直至符合要求。各被投资控股子公司将经集团预算领导小组核准的预算在提交公司董事会批准后形成公司正式年度预算,并报集团公司财务部备案。

　　同时,集团财务部根据集团公司经营预算预案和各被投资控股子公司上报的年度经营预算编制集团公司经营预算草案,经集团预算领导小组审议并经集团董事会批准,并经集团董事长(总经理)签批后,上报市国资委，经市国资委审批后即成为集团公司正式预算。

　　集团公司明确规定，经董事会批准执行的预算实行不调整原则,以确保预算得到刚性执行。但考虑到在预算实际执行中可能受多种不可预见因素的影响,本着实事求是的原则，集团公司同时规定各单位、部门在编制成本费用预算时可设立一定金额的不可预见费用。

　　建工集团：围绕资金流开展预算

　　建工集团将国资经营预算管理工作与企业的全面预算管理工作有机结合，做到国资经营预算的各项内容与数据，均有集团内部全面预算的内容和数据作为有力支撑，在切实履行好集团全面预算的基础上，确保国资经营预算各项目标的实现。

　　建工集团的主业为建筑安装施工，其主要特点是：市场的不确定性，施工对象的差异性，收入的不稳定性。建工集团认为，现金流是企业赖以生存、发展的命脉。所以，建工集团始终将现金流量的预算管理作为企业预算管理的重中之重来抓。

　　对于现金流量预算的编制，建工集团要求各子公司如同经营预算的编制一样，必须细化到每一个具体项目，每一份具体合同。各子公司每月需向集团总公司上报现金流量预算的执行情况，总公司资产财务部每月派员轮流对子公司现金流量预算执行情况的准确性、真实性，以及产生差异的原因进行了解和检查，以便及时采取措施，提高资金的回收率、确保现金存量的增加。

　　各子公司在实施预算管理的过程中，则采取各种措施，加强工程款的催收，控制项目付款，做到新购主要原材料款的支付与工作量同步。按项目分解资金的收款责任，做到每份工程承包合同、每份供货合同都有专人负责，并纳入经济责任制的考核。

　　实际的收款情况，也按项目进行归集，便于清晰地了解各项目的收款情况，并按一定比例控制付款，特殊情况需按规定的报批程序方可付款。各基层单位定期召开资金分析会，及时了解资金的状况，并且进行横向比较，对差异较大的单位要分析项目的原因，并了解其被拖欠款的原因，分析项目合同资金回笼的履约情况，有问题的项目由公司副经理、总会计师亲自抓，及时催回资金，若不能催回的就通过法律诉讼予以解决。

　　建工集团表示，通过预算管理与资金管理相辅相成、相互促进，保证了集团资金流转的良性循环。