零售业巨头在中国跑马圈地

　　刚刚过去的2000年，对进入中国近10年之久的外资零售企业来说，是动静最大的一年。

　　先是在9月份，政府高层主管官员宣布，中国允许外商有条件地控股商业企业，并将逐步取消对外方控股的限制；外资可以进驻中国各直辖市、省会城市和计划单列市，股权最高限制是65%。

　　然后是10月份，全球最大的零售商美国的沃尔玛(WAL—MART)的CEO李斯阁(LeeScott)先生访华，频频接触中国高层、国家经贸委官员及各地方政府，看自己的店，看竞争对手的店，马不停蹄。(在李斯阁访华期间，本报记者曾采访过他，详见《南方周末》2000年10月26日，《沃尔玛抢滩中国》)。

　　其后不久，沃尔玛一反其在华低调的作风，宣布在2001年将新开8家店，这个数字相当于它在进入中国前5年里所开店数的总和。事实上，在2000年的最后两个月，沃尔玛一口气在中国的3个城市各开一家新店：深圳、福州、汕头。

　　仿佛是为了不在气势上输给竞争对手，世界第三大零售商德国的麦德龙(METRO)也宣布2001年在中国要新开8家店，巧合的是，这个数字也是麦德龙此前在中国开店的总和，更为巧合的是，麦德龙与沃尔玛是同期进入中国的。在麦德龙的计划里，青岛、武汉、杭州、重庆、成都、长沙、大连等城市都被列入。

　　与老大沃尔玛和老三麦德龙相比，世界第二大零售商法国家乐福(CARREFOUR)有理由为自己在中国这个局部战场上取得的优势感到骄傲，它是三巨头中表现最好的。到目前为止，家乐福在中国已经有27家店，其中至少有5家是在2000年开张的，估计明年新开张的店将在七、八家左右。

　　最富有进取心的似乎是进入中国最早的外资零售企业百盛，在2000年，百盛宣布在今后5年内要在中国新开100家店，而它目前在中国总共只有19家店。总攻还没有打响

　　2000年，在华的外资零售企业不约而同地加大步伐，主要原因无外乎两点：

　　其一是政策的相对宽松。随着中国即将加入WTO，越来越开放的势头将不可避免。

　　其二是它们对中国市场的逐渐了解。当年，沃尔玛亚洲区总裁钟浩威拜会深圳当地同行时，深圳最大的零售企业万佳百货的控股方、万科集团董事长王石曾说过：“你进入中国最少需要3年时间适应中国当地情况。”如今，5年过去了，沃尔玛们有理由甩开手脚大干一场了。

　　业内人士都知道，中国政府对于外资进入中国零售业的限制一直很多。中国商业从1992年才开始对外资开放，直到现在，经国务院批准的合资零售企业只有28家。———当然，经地方政府自行审批的有270多家。这个数字虽然大一些，但在整个中国的零售业里只占一个很小的比例。————因为进入得不易，进来的每一家，尤其是那些巨头，每一个店的经营都是稳扎稳打，基本上一直处于了解市场、积累经验和人才的阶段。

　　即便是目前开店最多的家乐福，也只有27间店，而它在全球有大大小小9000家店。在只有6000万人口的法国，仅6000平米以上的Hypermarket(大卖场)家乐福就有近400家。扩展到这样的规模，它用了30年。而对于有12亿人口的中国市场，在中国每年开5家店的速度肯定不是它理想的数字。家乐福中国总部副总裁陈耀东明确表示：在900多万人口的巴黎，家乐福超过40家，在拥有1300多万人口的上海，目前家乐福只有6家；只要条件允许，家乐福在上海再开10家店都是没有问题的。

　　而8家店，对于全部都是大卖场、全球拥有4000家店的沃尔玛以及拥有2000余间店的麦德龙，显然也只是沧海一粟。

　　这样来看，洋店，无论是已经进入中国的，还是即将进入中国的外资零售企业，它们的中国攻略还处于布局阶段，真正的“总攻”还没有打响。是“狼”还是“鲇鱼”

　　1996年，当沃尔玛在深圳开第一家店的时候，各种媒体齐声惊呼“狼来了”，深圳的大小零售企业也度过了一段惶惶的日子。

　　先姑且不论它是不是“狼”，但人们的惧怕之情绝非没有来由。

　　因为它太强大了。

　　最新的消息表明，2000年度沃尔玛的全球营业额已超过2000亿美元，这一数据将使它一举超过通用电器(GE)，稳坐2000年度《财富》500强中的老大位置。

　　1999年度，中国全部社会零售商品总额是3万多亿人民币；也就是说，折算过来，沃尔玛的销售额相当于我国社会零售商品总额的二分之一。

　　强大的不仅仅是数字。它的全球采购、配送系统、商品管理、电子数据管理，甚至还有它租用的卫星，构成了一个“沃尔玛神话”。可怕的是，它的管理经验、它的营销思想、它40年来形成的企业文化，都是难以拷贝的，虽然它的这些经验和思想都已经被制成各种印刷品。这一切，都只有一个企业通过自身的发展才能真正得到。难怪许多专家在评述沃尔玛与中国零售企业的对比时，总喜欢用那个比喻：泰森对儿童。

　　它们都是强大的。不要说沃尔玛、家乐福、麦德龙这些巨头，就算全球排名第十位的KoninklijkeAhold，它在1999年销售额高达357亿美元，排名《财富》100强第85位。

　　与世界巨头相比，我国零售企业的实力实在小得可怜。1999年度排名第一的联华销售额仅为73亿人民币，不及沃尔玛的0·５%。

　　可怕的是，这些巨头们都有很好的现金流和融资渠道，它们是资本战场上的高手。以沃尔玛为例，1997年和1998年它分别买了德国的Wertkauf和Spar，一举在德国拥有近百家店；1999年，它又出资108亿美元并购了英国的ASDA，在英国拥有240余家店。如果它们要在中国也祭起购并的法宝，恐怕难以抵挡。

　　国内企业更缺乏的是强大的技术支持和管理经验。经过四十多年的摸爬滚打，沃尔玛们建立了有效的采购中心、科学的配送中心、迅捷的运输系统以及先进的数据传送系统。它们知道，如何管理商品可以使顾客有最强烈的购买欲，如何利用促销的吸引力，如何激励员工……而我们在这些方面还处于一个学生的地位。

　　在初次面对如此强大的竞争对手时，中国的零售企业不免会生出几分“羊”见了“狼”的感慨。

　　当然，到了现在“羊”还是没有给“狼”吃掉；相反，有的“羊”还长大了许多，也许还没有长出锐利的爪子，但体形上已成了“牛”或是“马”。

　　这一点，上海和深圳的零售企业有最真切的体验。

　　上海是外资零售业集聚的城市，拥有各种形式的合资商业企业近百家：家乐福、麦德龙、大润发、欧尚……上海也是现在内资零售企业规模最大、最集中的地方。1999年中国零售业前10名中，上海的企业占了6席。联华、华联超市、农工商……它们中的每一家都有了数百家连锁的超市，成为上海市民日常购物的首选。这3家企业的年增长率分别达到了71·３%、31%和60%。它们还都建立起了自己的采购中心、配送中心，尽管它们的很多店都是加盟店，但商品基本上都做到了统一采购、统一配送。

　　“我们从家乐福学到了不少东西。”联华超市股份公司总经理办公室副主任李秉康对记者说，“虽然家乐福在上海已经有了6个规模很大的大型超市，并明确表示要进一步扩张，但联华还是对自己很有信心，至少我们更了解本地的市场。”

　　麦德龙中国公司总经理海力佛也肯定了中国同行的实力。他说，像联华超市、华联超市、农工商超市都非常有实力，他们的竞争力甚至超过了外资商业企业。因为他们从“洋超市”那里学到了有价值的东西，又做了很多本土化的改良，更适应当地人的兴趣。经过一轮又一轮的商战，本土连锁商业企业不断合并，实战能力已有很大提高。

　　深圳也是很多国内零售业专家学者最喜欢引用的范例。

　　沃尔玛进入深圳前，深圳零售业是一个小而散的状况。大型零售企业仅有22家，没有一家进入全国100强；前十名零售企业的营业额仅占全社会消费品零售总额的12%。沃尔玛的进入，给深圳本地的零售企业很大的压力，而同时带来的，也有触动和经验。在防备对手、琢磨对手的过程中，内资企业开始学习对手、提高自己。为了与沃尔玛竞争，内资企业也积极增加在信息技术方面的投入，现在国际先进的电脑订货系统、结算系统、仓储管理系统和其他信息系统，在各企业中都有了普遍的应用。

　　1995年的万佳只有一家店，营业额2·２亿元，居深圳零售企业第四名；而1999年的万佳已有了3家店，营业额10·５亿元人民币，居深圳零售业榜首。前10名企业的营业额占社会商品零售额的比重近15%。沃尔玛不再是“狼”，更多地是像放进鱼塘里的一条“鲇鱼”，搅活了一潭死水。正像万佳百货的总经理何志东向记者所说那样，“沃尔玛来了，我就不必拍着翅膀去美国，看看沃尔玛又出什么新招了。”虽然是在家门口的竞争，但学习的好机会何尝不是送到了家门口？做“团体冠军”

　　面对强大的对手，有很多专家替国内的零售企业着急。于是有专家出谋献策———即使加入WTO，我们也得采用行业限制来制约外资零售企业的扩张。

　　但经验告诉我们，限制永远不是最好的办法。有时候，过度的保护反而是致命的。

　　在这一点上，国家经贸委市场贸易司司长黄海的看法也许更有启发性，黄海是WTO谈判中零售业的中方代表。

　　“许多知名大跨国企业带来的先进的营销方式和流通模式，为国内商业企业发挥了良好的示范作用。”黄海说，“允许外资进入商业领域，还可以帮助更多的中国商品进入国际市场，并且为国内的消费者提供更多的选择空间。”

　　事实上，目前，外资在国内商业领域中所占的比重很小，进入地域也有限，国内商业企业在竞争中仍具有绝对优势。从比重看，含有外资比例的商业企业占国内商业企业总量不到千分之一，营业总额占社会消费品零售总额不到3%。“即使是在外资进入最多的上海，其营业总额也仅占8%。这个比例就算将来占到20%甚至30%也不是什么大不了的事情。”黄海补充道。鹿死谁手

　　在谈到未来的竞争格局时，黄海认为，未来一些年内，外商很可能在国内零售企业销售额的排名中占据领先位置，成为“单打冠军”；但是在整个中国零售市场的份额中，内资零售企业仍会占据较大比重，成为“团体冠军＂。

　　中华全国商业信息中心副主任王耀认为，关键的问题在于要做大。

　　“首先要有大的规模，要做到大的规模，合并是个好办法。”王耀说。2000年度，商业企业界有两个合并很引人注目。一个是在9月份，王府井股份有限公司与东安集团合并为北京王府井东安集团有限责任公司；另一个是10月，湖南长沙友谊集团有限公司与长沙阿波罗商业城合并为湖南友谊阿波罗股份有限公司，也许，今后类似的合并将会越来越多。

　　“除了大规模之外，还要有大的地域。”王耀说，“咱们先不要说全球化，打破地方主义，做全国化还是比较现实的。华联超市和联华超市的根据地一直是华东地区。但华联明确说了，今年一定会做到华北地区。有这样的勇气，很好。”　　

　　2000年度，家乐福在中国的营业额为80亿人民币，据说它想做中国零售业的老大。

　　但有消息说，联华的营业额可望过100亿大关。

　　华联在2000年10月24日，正式成为第一家上市的超市企业，解决了发展的资金开帷问题。

　　也许一场零售业大战刚刚拉开帷幕或者尚在蓄势，但这必将是昏天暗地的：外资和外资打、外资和内资打、内资和内资打……从家电零售业上我们曾经领教过————那还只是打价格，将来可打的还有服务战、技术战和管理战。(驻京记者刘焱）《南方周末》

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