韦尔奇论剑中国

　　6月21日到24日，由中国企业家杂志社、21世纪经济报道、瀚天机构联合主办的“2004杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”隆重举行，在中国商界掀起喧然大波。

　　杰克·韦尔奇带来了什么？发现了什么？留下了什么？

　　文/本刊记者 刘建强

　　1.做客国资委

　　“我来过中国多次，亲眼看到中国国有企业的发展。我想在未来5年内，它们的发展速度会更快。”在国资委，GE前CEO杰克·韦尔奇不止一次这么说。而在随后北京、上海的两天的论坛中，他也一再表达这样的意思。

　　6月21日上午，国资委主任李荣融接见了这位曾在中国引起巨大轰动的美国人。事实上，这是一次李荣融主持的中国大型国有企业领导人与韦尔奇的讨论会，因为在场的还有华润集团总经理宁高宁，宝钢集团董事长谢企华，中国海洋石油总公司总经理傅成玉，中国远洋运输(集团)总公司总裁魏家福。在两个多小时的时间里，他们就国有企业的特殊性、公司多元化、企业预算等多个问题交流了看法。就像在后来两天的论坛中表现出的一样，中国企业家提出的问题、看待问题的方式让人耳目一新。

　　目前中国企业面临的最大问题

　　杰克.韦尔奇：中国企业现在最大的问题是社会和经济两方面怎么来平衡。我在公司把员工分成三部分，20%是最好的，70%在中间，10%是最差的，这在GE是一个非常清晰的评价体系，不知道在中国是不是适用。这种比较直率的形式会有效地遏制官僚主义。人们说这种分法很残酷，但事实上，我们告诉他属于10%，对于他，是一件善良的事。你可以找到更愉快的生活，为什么要在这里不舒服？不过，在企业里推行这个阻力非常大，必须要不断地沟通，让大家接受。做生意最重要的一点就是找到胜任重要岗位的最好的人才，并且确保这些人在企业的体系内发挥作用。

　　傅成玉：我们企业的人事改革是全员下岗，重新上岗，有近50%的人不能回到原岗位，但我们不能把他们推向社会。我们有能力把企业做大，让他们转岗，做主业以外的事情。所以在中国，国有企业有一种社会责任。

　　杰克.韦尔奇：如果企业做得足够大，就可以有更好的人才供你使用。

　　傅成玉：我认为所谓最好的，都是相对的。他对某一行是最好的，另一行可能就不行。人才完全取决于培训。我的认识不同，韦尔奇先生总是说请最好的人，实际上这是不可能的，他刚才也说只有20%是最好的。最好的，不过是选择了合适的人做合适的工作。

　　多元化折扣：分拆上市还是整体上市值钱？

　　宁高宁：很多人批评跨行业的集团，认为它太散了。我虽然读了很多有关GE的书，但还是很愿意跟韦尔奇先生讨论多元化的问题。

　　杰克.韦尔奇：你的7个业务单元分别上市，从资本市场看，哪个好哪个不好都看得很清楚。GE与华润不一样的是，它的不同业务是在一个上市公司，资本市场只能综合地衡量我的指标。同时，我们可以更好地做到企业内部资源共享。

　　宁高宁：我们7家市值700亿，如果总合在一起只有500亿，这叫集团公司缩水。我跟一个美国公司的老总谈过这个问题，比如说把其中的一个合进去的话，20%市值就没有了。而且如果都在一个公司，只要有一件事情做得不好，他就不会分开来看，会祸及整个公司的利益。

　　杰克.韦尔奇：整个公司比分开值钱。

　　宁高宁：我非常怀疑这种说法。最近GE已经分开它的再保险公司，为什么这样做？

　　杰克.韦尔奇：因为2001年，美国大的评估机构改变了评估要求，比如过去负债率可以8比1，现在变成1比1，这样财务负担太大了，不合算。公司在高峰期的时候，合起来的市值要比分开高，而且整体的人力资源你都能够充分利用。财务、人员的流动在分开的公司不容易做到。当然，从华尔街的角度看，他们希望你分成20个公司，能看得清楚。

　　GE的激励系统也是这样，业务单元分成ABCD很多块，如果B单元与总公司都达到了目标，对B的奖励是100%；如果B单元达到，总公司总体目标没有实现，B没有奖励；B单元没实现，总公司达到了，奖励B 50%。

　　宁高宁：总体总是比局部重要。

　　杰克.韦尔奇：最困难的是，一定要把激励机制跟企业要实现的目标统一起来。不光是多元化的企业，因为业务单一的企业也有不同的部门，如果没有统一目标，就会各自为政。而且，每年各部门都要互相看一看，因为每年的目标都不一样，要始终保持一致。

　　预算管理是一个罪恶

　　宝钢集团董事长谢企华谈到了企业预算。

　　杰克.韦尔奇：预算管理是一个罪恶。其最大的问题在于，谈谈预算时上下级就像拿着线互相拉对方的牙齿：你要他把目标拉高，他说我要付出多大多大的努力，多么难做，双方讨价还价。这一过程中没有客户、没有竞争对手在场，都是在自说自话。全世界公司里最大的小秘密就是不讲真话。建立在开放基础上的上下级关系，能让大家把牌亮出来：你最好能做到什么样？这在GE很有效。你要跟去年比，跟竞争对手比，而不是跟预算比，既浪费时间又浪费能量。

　　“过去我跟很多中国的国企打过交道，发现他们很官僚。但是今天，中远总裁魏家福先生能够拿着公司的成长曲线、图表跟我们讨论问题。我们能够谈到预算管理、多元化折扣这些前沿的概念，让我大开眼界。”

　　2.贵宾室里，黄浦江上

　　——杰克.韦尔奇中国行散记

　　“你能让我回到30岁吗？30岁是个巨大的礼物。”北京论坛上，当一位听众问到“如果你回到30岁会怎么样”时，杰克.韦尔奇笑眯眯地这样反问。

　　30岁，杰克.韦尔奇已进入GE六年，而在并不久远的将来，他会成为这个公司历史上最年轻的CEO。他将推行日后被广为传诵的“无边界”企业哲学，把GE的世界排名提升8位。

　　现在，韦尔奇老了，这类问题可能有些残酷。

　　韦尔奇在自传里说，有一天他看自己高中时打冰球的照片，发现自己的个子竟然那么矮。看起来，这么多年过去，他在身高方面没有太大的进步。

　　在中国大饭店会议厅贵宾室里，韦尔奇坐在沙发一角，专注地听李东生给他介绍TCL。对于这个在中国家喻户晓的公司，“我知道一点儿，不多。”韦尔奇说。李东生的英语不太好，有时候需要刘持金给他翻译。他看上去有些拘谨。韦尔奇问，对比诺基亚、摩托罗拉，TCL有什么优势。“他们更多地着眼于全球市场，我们则聚焦在中国市场。”李东生说。

　　“如果你管理一个全球的企业怎么办？”

　　“我们正在向这个方向走，通过并购进入欧美市场。”

　　“做消费产品太难了，”韦尔奇说，“所以我们当年把电视工厂卖了。”

　　韦尔奇身体一直前倾，目光锐利。他的夫人、《哈佛商业评论》前主编苏珊.韦尔奇坐在他身边，目光同样锐利，几次用手轻拍他的后背，似乎有话要说。她的丈夫没有感觉到。

　　韦尔奇将要走出贵宾室走上论坛的时候，已经出门的苏珊跑回来给了丈夫一个吻，祝他好运。韦尔奇冲她露出他中文版自传封面上的经典微笑。

　　当天下午，在同一间屋子里，宁高宁、傅成玉与韦尔奇的交流显得流畅许多。宁、傅英语极佳，而且一天前曾在国资委与韦尔奇有过对话。也正是这二位，在下午的论坛上，被韦尔奇比作两个轮流上阵的“拳击手”。

　　北京的论坛上，麦克风、耳机准备不到位。韦尔奇开玩笑说：“我本来以为最好的电子产品是产在中国。”

　　阵地很快就转移到了上海。

　　6月23日晚上，论坛的主办方安排了“游轮晚餐”给韦尔奇接风。受到邀请的中国企业家们到得很早，艾宝俊，吴国迪，张文中，赵长甲，包括第二天就要跟韦尔奇“论战”的郭广昌。在明亮的游轮餐厅里，发现多数人穿着随意之后，西装革履的郭广昌、艾宝俊当即解下领带，松开领口，泯然于众人。

　　在等待韦尔奇的时间里，郭广昌不停地与《中国企业家》杂志主编牛文文讨论第二天该问些什么。郭说话速度快，给人的感觉很兴奋。“我想问他，你们做‘无边界’，是因为已经有了很厚的地基——制度。我们制度还没建立起来，打破边界岂不是就完了？”“如果大象都能够跳舞，蚂蚁怎么生存？”郭广昌设想的问题，大多拿到了第二天的会场上。

　　大小提琴、萨克斯的音量骤然放大，杰克.韦尔奇来了。他的妹妹、苏珊、苏珊的儿子跟在后面。韦尔奇穿着一件白色T恤，年轻了很多。大家站起来迎接他。他大声地跟人们打招呼，并用力地跟他们握手、拥抱。

　　自助晚餐开始后不久，郭广昌就端着一盘面条坐到了韦尔奇身边。刚开始，两个人说几句话，各吃一口面条，很快，他们就只说话不吃面条了。“我很喜欢他，”走下游轮后，郭广昌说。“我平时不大敢在别人面前讲英语的，但是在他面前很自然。他总说要让员工充满活力，充满自信，确实是这样。他能让你跟他没有距离感。”随后，郭广昌又开玩笑说：“当然，我也在给自己打气：我的英语比他的中文好。”

　　晚餐后，大家簇拥着韦尔奇来到甲板上。虽然上海在限电，但是黄浦江两岸还是灯火辉煌。萨克斯吹奏的《玫瑰玫瑰我爱你》一遍又一遍，好象这夜晚没有过开始，也不会结束。

　　杰克.韦尔奇的妹妹给哥哥一家人拍照，刚照两张，就有一群人拥上去，争着与韦尔奇合影。身边的合影者换了一个又一个，韦尔奇一直在微笑，像一个善良的道具。

　　郭广昌指着远处的一座大厦说：“那就是我的楼。”时间不长，吴国迪也指着一幢大楼说：“那座是我的。”

　　瓜分完大楼之后，大家又请韦尔奇坐过来。郭广昌问他收购公司的时候会不会保留被收购公司的文化。“绝对不允许。”韦尔奇说。在张文中的帮助下，郭广昌弄懂了韦尔奇的意思：“……否则它就会污染GE的文化。比起GE来，那些公司都非常小，我们有足够的力量消化它们的文化。但是要注意，不要让被收购的公司掌握在几个专家或者什么人手里，你要有充足的准备，一旦原有的人马撤走，你的团队能够马上跟上去。”

　　夜渐渐深了。有一阵，那个美国老人独自靠在甲板的栏杆上向远处张望。岁月像江水一样流逝。“你能让我回到30岁吗？”这时候，如果杰克.韦尔奇再次想到了这句话，将会让此文成为首尾呼应的好文章。

　　3.“中国是世界上最令人激动的地方”

　　——《中国企业家》采访杰克.韦尔奇夫妇

　　《中国企业家》：你一再谈到中国企业家在飞快地进步，你认为他们的进步得益于什么？

　　杰克.韦尔奇：原因有多种。比如，现在中国市场监管的力度放松了，企业能够在资本市场上融资，并且跟西方企业接触的机会越来越多，吸收了先进的管理思想。

　　《中国企业家》：你已功成名就，参加这样的讨论，是出于对企业经营本身的兴趣还是借此回忆过去的时光？

　　杰克.韦尔奇：我是想更好地学习。所以，我把我的妻子和四个孩子都带来了。你知道，中国确实令人着迷，每一次我都能学到很多新的东西。

　　《中国企业家》：杰克.韦尔奇先生最吸引您的地方是什么？

　　苏珊.韦尔奇：他是一个完美的人。他有一颗非常善良的心，而且有一个非常聪明的头脑，很风趣。

　　《中国企业家》：你看过电影《廊桥遗梦》吗？

　　苏珊.韦尔奇：是的，非常浪漫的一部电影。

　　《中国企业家》：你为剧中女主人公最后没有跟男主人公离家出走遗憾吗？

　　苏珊.韦尔奇：在电影里男女主人公没有结婚，但在现实中，我跟杰克结了婚。这是我们之间最大的区别。

　　《中国企业家》：你回到美国，会怎样描述这次中国之行？

　　杰克.韦尔奇：我会告诉他们，这是世界上最令人激动的地方，除非你亲自来中国看一看，否则你不会有这样的感觉。

　　4.“新的一代企业家出现了”

　　——杰克.韦尔奇与中国企业领袖论坛

　　杰克.韦尔奇发出的赞叹应该是真的。这一次他所见到的中国企业家，与参加1999年财富上海论坛的企业家们已大不相同。“那时候我感觉大家像是在演戏，这一次真的是脚踏实地在交流。”杰克.韦尔奇说。

　　能够与国际著名企业家“脚踏实地”地交流是需要资本的。“我参加了1999年财富论坛，”泛太平洋管理研究中心董事长刘持金说，“与现在确实不能同日而语。这一代企业家读的书、接受的培训都是跟国际接轨的，英文又好，领导的公司规模也越来越大。”商务部跨国公司研究中心主任王志乐也对杰克.韦尔奇说：“今天和你对话的这些企业家所提问题的深度、广度和以前有了很大不同。”

　　流利的英语，最新的管理思想，质疑和辩论，这一切让人产生幻觉：中国企业家已经成为了国际舞台上的主角。“事实上，我们跟人家差得还很远。”张文中在咖啡厅聊天时说。在场的艾宝俊、吴国迪等企业家同意他的说法。

　　但是，中国企业家们的这一次亮相是成功的。他们成功地让杰克.韦尔奇—这位可敬的前辈—成为了他们的背景。

　　李东生VS杰克.韦尔奇：

　　商业是一场游戏

　　李东生：你如何使GE保持多年持续的增长？通常这很难做到。

　　杰克.韦尔奇：不断实现收入增长，最重要的是要拥有伟大的企业、成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中没有任何一个人能够准确地预测未来。有一点是确定的：变革是永恒的。作为企业领导人，我们的工作不是要准确地为你的员工预测，你的责任 是带领你的团队让每一次变革成为机遇。当有人在变革面前感到恐惧时，你就可以向前快速发展。

　　李东生：这些年来，我们一直推进变革和创新，在管理向GE学习了很多东西。但是企业如何在五年十年都保持持续的激情？你是怎么做到的？

　　杰克.韦尔奇：商业并不是严肃的、枯燥的、毫无乐趣的事，商业是一场游戏，是每天我们都想打赢的一场游戏。有人要在游戏中打败你，有人要把你的饭碗抢走—这就是我们为什么每天都要创新的原因。

　　宁高宁VS杰克.韦尔奇：

　　CEO是做什么的？

　　宁高宁：你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，即使是在很小的规模上重复，如何做到？

　　杰克.韦尔奇：一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长—让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。

　　宁高宁：这四种能力，中国企业领导人缺少哪一种？

　　杰克.韦尔奇：可能他们在第二种上比较欠缺。很多的企业家不能够调动员工的积极性。应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激动，为他们所取得的成绩庆功，如果是这样，我相信它会极大地改进中国企业的管理。

　　宁高宁：我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。

　　杰克.韦尔奇：这是最基本的常识，最重要的是你要身体力行。每个人在报告中都写到感谢我的员工，并不是这么简单。他们从来没有走到员工中去，从来没有征求过他们的意见，从来没有祝贺他们的成功。

　　郭广昌VS杰克.韦尔奇：

　　大象都能跳舞，蚂蚁怎么生存？

　　郭广昌：GE一个很重要的战略是做第一、第二。要是12年前我创业时就知道这个，我肯定不敢创业了。当时我既没有钱也没有人，更没有品牌，怎么数也数不到我身上。但因为是一个小企业，更靠近市场，我们走过来了。对于一个创业型企业来说，怎么贯彻做第一的战略原则？我们的机会点在哪里？你有更好的品牌、更多的钱，政府非常相信你，什么都是你好，我们怎么办？我们在座的大家怎么办？

　　杰克.韦尔奇：你是不是希望在你的细分市场中成为第一名？

　　郭光昌： 我肯定是希望的，但问题是我离这个希望很远的时候，资源和品牌都不够，我怎么办？

　　杰克.韦尔奇：如果你是新公司，成为第一或者第二有时候是荒谬的想法。这对于那种业务范围非常广泛的集团来说是适用的。

　　郭光昌：我在规模、品牌上不如你，但是我可以跟你比一样东西，就是我的学习力，我更贴近市场，我比你快。人家说大象会跳舞，蚂蚁还怎么生存？大象再会跳舞，我蚂蚁照样生存。

　　杰克.韦尔奇：小公司速度更快，更容易和人沟通，而且更加灵活。但是，你的目标只是想做一个小公司？

　　刘晓光VS韦尔奇：

　　应对经济周期调整，不要埋怨天气

　　刘晓光：中国最近的经济周期调整，资金、土地、项目，几管齐下，我们很很难想出好的办法对付这个经济周期。我想美国经济也是一样的。企业应该怎么面对经济周期的变化？

　　杰克.韦尔奇：我想，如果有一个人能够想出办法解决周期问题，他可以获得诺贝尔奖。当经济发展迅猛的时候，公司要时刻准备好周期的到来。它总是会来的。很多的经理人在高增长的时候，总觉得那是他们的功劳。GE有一个做空调的公司，夏天炎热的时候，那些经理觉得自己是天才，因为那个产品卖得非常好。到了夏天比较凉的时候，产品卖不出去，他们觉得是天气不理想，好像他们自己没有什么责任似的。

　　两天时间很快过去。杰克.韦尔奇，这个曾把企业做成“神话”的老者给了中国新成长起来的企业家们一个机会，让他们在国人面前展现中国企业的新形象。从现场效果看，人们给予他们的掌声并不比给那个老者的少。

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