如何借鉴GE的多元化：不要误读GE金融业务部门

　　-本报记者 邹建锋 陈 墨 实习生 王 烽

　　通用电气有足够的理由成为中国企业“百鸟朝凤”的对象：从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料……2003年，这家“世界上最大的多元化服务性公司”营业收入达到1342亿美元。“GE中国”的网站介绍道：GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。《金融时报》则从1999年开始连续5年毫不吝啬地授予GE“全球最 受尊敬的公司”称号。

　　近年来，不少中国企业负责人言必称GE。GE成了众多企业崇拜的偶像，模仿GE成了一种时尚。然而，残酷的现实却是，不止一家试图成为“中国GE”的企业陷入重重危机：赵新先曾专程赴美国聆听韦尔奇教诲，但是如今三九集团危机重重，赵新先已于不久前黯然谢幕；宋如华早年动辄把“韦尔奇”挂在嘴边，如今他的托普“王国”却分崩离析；模仿GE发展金融业务的德隆更是由于巨大的财务黑洞而四面楚歌……

　　“中国企业千万不要误读GE。”国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁如是说。这也是商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐认真思考的问题。近日，两位学者就有关问题接受了中国经济时报记者的采访。

　　产融结合的陷阱

　　“对国外企业的一些业务模式，包括对GE的模式，不完全的理解或者片面的理解，可能会步入陷阱。”张文魁对记者说道。

　　他说，国内一些企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好。“很多企业都说，你看GE现在最赚钱的是GE金融集团。我最近又去了一些企业，他们都跟我讲想收购一些金融企业，想做金融，他们觉得产业资本一定要向金融资本进军，一定要做到产融结合，他们认为GE就是产融结合的一个典范。”

　　“其实这是非常片面的。”张文魁说，GE金融集团所做的业务只是金融领域一个非常狭窄的领域，能做的是提供一些与他们其他业务有关的业务，比如针对他们客户的信贷。另外就是发行一些商业票据。总之远远不是中国人理解的那种金融业务，像信贷业务、资本市场业务，或者其他能够给自己的产业发展提供金融支持的业务。

　　张文魁说，最典型的一个例子是德隆。客观地说，德隆的产业还是做得不错的，但是由于德隆的高层误读了GE金融业务的成功，结果导致自己陷入了巨大的陷阱之中。

　　他说，GE的产业整合并不是靠他自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己金融机构与产业公司的关联交易来为产业整合提供资金支持。事实上国外法律是不允许这样做的。另外，GE的金融业务范围比德隆小得多。德隆甚至连商业银行业务都有涉足，而GE根本就没有商业银行。

　　“德隆事件发生后，唐万里最震撼人的一句话是‘金融的风险太大了，以后再也不做金融了。’可惜这句话被大多数人忽略了，很多企业家没有记住，更没有重视！”

　　张文魁说，这几年来他一直在奉劝企业家不要进入金融领域，不要盲目地做产融结合。但是现在看来产融结合的道路对一些中国企业的诱惑太大了，包括海尔在内的许多企业都在大力推进产融结合。“这样下去，肯定还会出现第二个、第三个‘德隆’！”

　　如何理解“数一数二原则”

　　“数一数二原则”无疑是前GE总裁韦尔奇最夺目的一个光环。最近的中国之行，韦尔奇依然不忘记宣扬他的这一著名“教条”：“制订一切战略的原则应该是，必须在这个行业里做得最好，而不是在一个竞争激烈的环境做一个中等企业。”

　　张文魁说，韦尔奇上任后，经过一系列的调查研究，便决定对GE的业务进行重大重组，其重组原则就是著名的“数一数二原则”。所谓“数一数二”，是指GE从事的所有业务，在业内应该是处于第一或者第二的竞争地位，否则就应该抛弃这项业务，要么出售，要么关闭。这项战略出台后，曾经引起了巨大争论和反弹，但是韦尔奇坚定地执行这个战略，没有丝毫动摇。时至今天，“数一数二原则”已经成为了GE的一种文化，成为GE的业务发展基石。

　　但是张文魁说，“数一数二原则”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场。因为在高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长空间和机会都已经很小。所以能够成功的企业确实也就是数一数二的几家企业。

　　中国的情况则与欧美大相径庭：宏观经济处于高速发展阶段，大部分产业都是处于高速成长期，产业结构非常不稳定，很多行业利润率很高，而且成本压缩的空间很大。

　　张文魁认为，在中国，不要说行业的第一、第二，就是第五、第十都有成功的机会。他特别强调说：如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。

　　“在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。”张文魁强调。

　　如何借鉴GE

　　如何借鉴GE，无疑是众多中国企业非常关心的问题。韦尔奇的本次中国之行，中海油总经理傅成玉、华润集团总经理宁高宁等与韦尔奇对话时都提出了类似的问题。为此，韦尔奇坦言，GE的模式非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制，GE也是如此。因为每个公司所处的环境都不相同，所以作出的选择也不相同。

　　商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐认为，现阶段的中国企业借鉴GE应该从四个方面入手。

　　首先是企业应该像GE一样有自己的愿景，即奋斗目标。他说，在这方面GE是非常明确的，就是在大变化的年代不断地进行变革，领导潮流。拥有一流的人才，做一流的企业。

　　第二要有企业自身的发展战略。有了目标，就必须有实现这个目标的规划措施，实际上就是战略。中国的很多国有企业在相当一个时期其实只是承担了“工厂”的职能，政府的主管部门负责为他们制定发展战略。进入市场经济之后，政府不再提供战略。而缺乏战略成为很多中国企业最大的风险。

　　韦尔奇最近在中国“布道”期间，声称企业不需要战略部。王志乐认为，韦尔奇的真实意思是CEO必须非常重视战略。事实上韦尔奇在GE期间就是一个战略大师。在王志乐看来，对于中国企业而言，战略部门的参谋作用对于CEO制定正确的战略还是很重要的。

　　第三是企业内部的管理结构，即管理体制和组织架构。王志乐说，这一点韦尔奇讲的不多，但是中国企业对此应该非常重视。因为战略确定之后，关键是管理结构。譬如现在一些企业搞跨国经营、全球化，就必须有全球化的组织架构来适应。王志乐说，通用电气一个主要的倾向就是扁平化，最后走向网络化，这一点中国企业应该还是可以借鉴的。

　　第四是执行文化，这也是韦尔奇一再强调的CEO的四大要素之一。王志乐说：“执行，我理解就是一种文化，不是光靠制度来规范的，实际上是靠潜移默化的一种文化。”