达能娃哈哈事件情与理

　　本报记者 肖可 鲁娜 北京报道

　　达能公司准备强行以40亿元人民币收购娃哈哈集团其他非合资公司股权的消息把自己又一次推上了“民族品牌入侵者”的尴尬位置。此前几年，这家公司因数次收购中国消费品品牌公司而引发“关注”。

　　在达能看来，合资十年之久，对娃哈哈把合资品牌应用在非合资公司提出抗议，是正当的商业行为。而对于娃哈哈在解决方案确定之前付诸媒体的方式，达能集团亚太区总裁范易谋4月5日接受记者采访时明显表示出了不满，合作发生改变很正常，“平静磋商解决要比其他的方式好得多。”

　　根据双方公司此前的合资协议，未得合资公司允许，娃哈哈这个商标不能在合资公司之外的地方使用，该协议至今有效。而娃哈哈与达能合资之后，宗庆后另外组建的非合资公司也在使用娃哈哈品牌。

　　根据娃哈哈2007年经销大会上透露的数据，2006年娃哈哈公司销售额突破200亿元，利润超过20亿；而非合资公司总资产达56亿元，利润也达10.4亿元。

　　“娃哈哈无疑是一个民族品牌的代表，但是却不是一个拥有现代企业管理制度的公司。”东方艾格分析师陈渝认为，从商业法律角度，娃哈哈非合资公司使用合资公司品牌的做法值得商榷。

　　“在中国内地，这已经成为司空见惯的事情了。在发生任何商业方面的纠纷或者不同理解的时候，无论是中国企业界还是舆论，似乎都没有首先讨论合法性的习惯。往往是情绪第一，以至于‘圈套’、‘陷阱’这样的词语比比皆是，事实上，看上去这好像总是有利于中国企业，但长远来看，对于商业环境甚至该企业本身无任何好处。”一位商业分析人士认为。

　　何为“圈套”

　　在合资十年之后，宗庆后用“不经意陷入达能圈套”、“民族品牌控制权可能丧失”、“达能将在中国饮料业形成垄断”的公开表态把合资双方的矛盾彻底曝光。

　　而据熟悉达能和娃哈哈的知情人士透露，娃哈哈与达能的摩擦早已有之。对于娃哈哈在非合资公司使用娃哈哈品牌，达能与娃哈哈早就有过争议。而直到采访当日，达能与娃哈哈方面也一直在就此事进行沟通。

　　1996年，娃哈哈以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括

　　达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑”。即“提交合资公司董事会考虑”是中方使用娃哈哈商标的前提。

　　但是目前使用娃哈哈品牌的却不仅仅是合资公司。1999年，宗庆后决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司，几年中，娃哈哈在西部、革命老区和三峡库区等地投资了多个相关产业公司，使用娃哈哈品牌，但是没有引入达能合资。

　　从截至2001年年底的财务数据分析，这部分娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东的非合资企业共有20家。

　　“生意就是生意。”范易谋如是表达了与中国优秀品牌合资的想法。在达能看来，任何一个企业，无论内资还是外资，都有权利按照商业准则保护合资品牌不被任意使用。

　　对于收购了如此多优秀民族品牌是否涉及垄断，达能并不担心。“全世界食品和饮料行业的垄断是很少产生的。”范易谋举例，即便把达能所运营或者所控制的旗下品牌总额加起来在中国也不超过15%。康师傅、统一、百事可乐、

　　娃哈哈能否保住

　　资本是逐利的。这也是达能的一贯原则。

　　在过去的10年期间，达能大量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛。

　　在这些合资中，达能坚持了相同的原则。一、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二、被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。

　　对于达能来说，能获取利润是最直接的目的。这也是达能在全世界采取的战略。

　　这种策略被证实是正确的。合资之后，宗庆后超强的市场开拓及管理能力令娃哈哈保持着迅猛的发展势头，由娃哈哈实际掌控的合资公司为达能创造了巨额利润。据宗庆后计算，10年来，达能在娃哈哈仅投资了1.7亿美元，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。

　　不过，娃哈哈非合资公司的业务发展速度显然已经超出达能容忍的限度。

　　“双方的分歧可能越来越大了。”陈渝认为。宗庆后对于娃哈哈功不可没，但是十年时间仍没有把娃哈哈建立为一个现代企业。宗庆后的个人决策直接影响着娃哈哈的决策。近一年内，有关宗庆后女承父业的消息不断传出，这也明显有违达能的主张。

　　不过，虽然宗庆后的做法有违商业准则，宗庆后毕竟是娃哈哈的灵魂，而且宗庆后和他的团队完全有可能上演一出“牛根生离开伊 利创办蒙牛的故事。而其时娃哈哈受到的打击将更甚于当时的伊 利。

　　达能也会担心一个竞争者的出现。此前，达能控股93%的乐百氏，因去年亏损过亿备受指责，今年3月初，达能集团亚太区总裁范易谋首次检讨了达能整合乐百氏的问题，承认失误。

　　“根据我们市场营销的观点，我们一直致力于支持和发展中国的消费者已经非常信赖的中国本地品牌。”范易谋表示。很显然，达能还是要依靠与中方合作伙伴共同成长分享利润。

　　“我们进行了交流，并且提供了一些不同的解决方案。其中一个最简单的解决方案就是将这些非合资企业变成合资企业。”范易谋表示。

　　事实上，达能此举是按照合同办事的商业行为，宗庆后虽然不满，但是这些公司只有两个选择，要么同意与达能合资，要么放弃娃哈哈品牌。

　　链接

　　达能中国发展历程

　　●1987年，成立广州达能酸奶公司。 ●1996年，达能开始与娃哈哈建立合资公司。娃哈哈占49%的股份，之后达能增持达到51%的股份，此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。

　　●2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。

　　●2000年，达能获得光明乳业5%股权，

　　●2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。

　　●2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。

　　●到2006年4月，达能增持光明股权达到20.01%。

　　●2006年7月，法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。

　　●2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

　　●2007年2月，达能在汇源果IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%。

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　　来源：经济观察报网