拥有80%负债率的华源集团在资金链断裂后，由华润操刀重组，历经两年半时间，这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企，如今已经被拆分得七零八落。在80%的企业被拍卖还债，还有一家上市公司面临退市的情况下，华润这家被国资委赋予打造纺织和医药平台使命的央企，如今已视华源为“鸡肋”。
    这起当年被寄予厚望的央企之间最大的整合案，最终收获的可能只是被重组方的一个个“碎片”。如今，两大医药平台已去其一。对华润而言，“打造央企医药平台”的愿望如流水落花，势难挽回。
    投入近40亿元的重组成本，却离打造新的央企医药平台的初衷越来越远。这是华源的宿命，还是华润的不幸？ [全文]

    两年前由国资委主导的央企最大规模的资产重组——华润集团重组华源集团，如今正面临“消化不良”的窘境。
    为打造央企医药平台，整合内部医药资源，公司控股股东将由华润股份有限公司变更为深圳市三九医药投资管理有限公司(归属新三九控股有限公司，下称“新三九”)。加上此前已经转入新三九名下的S三九(000999.SZ)，华润集团医药板块可控的两块核心资产已完全纳入新三九。
    值得注意的是，此次整合并未涉及曾经归属于华源集团的上海医药集团与北京医药集团的相关资产。业内人士指出，此举意味着华润集团或放弃对华源主要医药资产的重组。 [全文]

     2008年7月2日，上海医药(600849.SH)、中西医药发布公告，称两公司控股股东上药集团于日前接到实际控制人上海市国资委下发的一纸“批复”，决定将上海工业投资(集团)有限公司、上海华谊(集团)公司分别持有的上药集团各30%国有股权无偿划转给上海上实 (集团)有限公司(简称上实集团)。至此，上实集团将持有上药集团60%股份，华源集团依旧持有上药集团40%股份(目前仍被冻结)。
   　当年华润入主华源，最看重的就是华源一南(上海医药集团)一北(北京医药集团)两大医药平台。事实上，这两块股权资产也是华源最为优质的资产。如今，两大医药平台已去其一。对华润而言，“打造央企医药平台”的愿望如流水落花，势难挽回。 [全文]

    与德隆系类似，华源系同样依靠一系列并购迅速成长为庞然大物。由于缺乏实业支撑，靠搭积木式并购获取的规模扩张，并没有给企业带来真实的业绩提升。ST源药(600656.SH)、ST源发(600757.SH)、＊ST华源(600094.SH；＊ST华源B，900940.SH)和＊ST凯马B(900953.SH)——华源系原本风光体面的“四朵金花”，已经“携手”迈入“ST军团”。为继续留在资本市场，华源系旗下的上市公司，不得不各自寻找自己的出路。
    张玉栋在过去的几年中一直与外经贸部、国家工商局、国家计委、国家经贸委、国家税务总局、中国各商业银行总行及某些地方政府机关开发并保持着极为密切的工作关系。他与许多在英国、美国和香港的专业机构保持着良好的关系。前述知情人士透露，案件可能涉及境外律师行。[全文]

     正如*ST华源陷入的重组迷局，华源集团欠下的巨额亏空，要想找人来填也并非易事。由于数年前的疯狂扩张，华源集团在总资产“大跃进”为近600亿元规模的同时，整个集团公司的银行负债竟膨胀到250多亿，旗下多家上市公司股权相继被冻结。
    华润把华源旗下的纺织业务合并到华润，把医药产业的优质资产分拆出来，对那些经营不善、负债多的企业采取出售还债的办法。在这种思路下，华润首先把四家直接控股、被称为“嫡系”的壳资源卖掉，以最大程度地降低连带债务。[全文]

     “华润在接手华源时，情况并没有那么坏，当时有75%的资产是健康的，80%资产基本健康。”华源集团原高层认为。
   　事实上，华源在地方上的企业有的经营状况良好，只是因为迟迟看不到华润的行动，在苦等华源系重组无果后，地方政府相继出面收回资产，战略投资者纷纷宣布退出。 [全文]

　　在对华源的重组中，华润强势的企业文化却发挥得淋漓尽致。华源原高层认为，在华润接管华源后，完全可以继续使用部分原来的高管，因为他们熟悉华源的实际情况，可以帮助华润做很多工作，例如裁员、与分公司的关系协调等。可是，华润就连国资委全球招聘来负责重组的总裁张杰的职务也一度被调整为副总，由于华源内部意见很大，华润无奈把已降为副总的张杰恢复为总裁职务，于是有了“不伦不类”的双总裁制。
    而张杰也只是个虚职，下面的副总直接向华润派来的CEO乔世波汇报工作。张杰以一个“救火队员”的角色，先后处理安徽华源的“欣弗”事件、华源与银行的关系以及华源和地方政府关系等。[全文]

    华润在重组华源后，安置职工、支付银行利息，购买北药集团股权等共用了近40亿元。眼见着重组主导权的丧失，眼见着上药、北药的“离心力”越来越强，华润无奈忍受着做“赔本买卖”的煎熬。巨大的资金黑洞令来者生畏，而华源内部对华润的重组方式也有非议。 [全文]

　  2001年以后，宁高宁率领香港华润集团在内地展开了一连串的策略性并购行动，横跨房地产、零售业等主体行业，目标都直指行业领袖地位。他凭借资本的力量开创出华润巨大的发展空间，加速了国内产业整合的步伐。人们将他称为用资本整合产业的探索者。
    以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，“所涉足行业，华润必须能进入前3名。”他说，只有成为行业领导才能对商品市场有控制力、对资本市场有号召力。这也和国资委对于央企的要求不谋而合。
    三九集团用银行贷款“再造”了另一个三九。与此同时，华润集团也在2001年提出了“再造华润”的发展战略：计划在未来五年内投资内地150亿到200亿元，形成与香港相若的“新华润”。 [全文]

     2006年，华润着手重组华源。华源集团创始人、年逾六旬的原董事长周玉成将彻底退出；华润高层悉数入主华源。
     遗憾的是，尽管华源旗下有8家上市公司，其中2家纺织类、6家医疗类，但由于当时A股市场失去再融资能力，因此公司只能通过负债来支持扩张，而且为了加强负债的资信等级，许多债务融资是由集团出面完成的。
    2005年7月，时任华源董事长周玉成也不得不承认“华源资产负债率过高，现金流动负债比率过低，偿债风险正在加大。”华源之败，败在没能充分利用资本市场平台，将业务风险隔离，最终使所有业务都面临资金链断裂的困境。 [全文]

　  　当初，让华源管理层对华润接盘充满信心的是宁高宁时代打造的“中国GE模式”，然而，这种管控能力并没有在重组华源上发挥作用。“我们太相信华润的文化了，但宁高宁时代的企业文化，华润并没有继承下来。”某位华源原高层在反思这次重组时表示。
    上述华源原高层认为，华润集团原总裁宁高宁2004年底调离后，华润的文化已经出现分裂，内部人事关系也未理顺。在对华源的重组过程中，华润内部多次出现矛盾和分歧，导致对华源重组的战略思路出现重大转变。 [全文]

　  在华源世界广场一层大厅的楼层分布指示牌上，华源集团的战略部、机电进出口部、中国华源生命产业有限公司、上海华源生命科学研究开发有限公司等名字已经被抹去，只是痕迹仍依稀可辨。
    拥有80%负债率的华源集团在资金链断裂后，由华润操刀重组，历经两年半时间，这家拥有572亿元资产，并拥有纺织、医药、机械板块的央企，如今已经被拆分得七零八落。在80%的企业被拍卖还债，还有一家上市公司面临退市的情况下，华润这家被国资委赋予打造纺织和医药平台使命的央企，如今已视华源为“鸡肋”。
    这起当年被寄予厚望的央企之间最大的整合案，最终收获的可能只是被重组方的一个个“碎片”。
    直接控股的上市公司中，源药制药业主更改；ST源发纺织股权已拍卖且重组受挫；ST华源纺织转让无果；凯马B机械股权被恒天集团机械拍下… [全文]