《财经》杂志：沃尔玛发力收购战风雨欲来_产经动态_财经纵横

《财经》杂志：沃尔玛发力收购战风雨欲来

http://finance.sina.com.cn 2004年08月24日 09:14 《财经》杂志

　　沃尔玛与家乐福，谁能赢得和怎样赢得2005年后的中国市场？

　　□ 本刊实习记者李纬娜/文

　　“你们在中国开店的速度太慢了！”8月3日，沃尔玛(中国)投资有限公司(以下简称沃尔玛中国)副总裁李成杰在接受《财经》采访时，坦陈其全球董事会12位董事的不满情绪

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　　12位董事是在2004年3月4日来深圳参加沃尔玛百货有限公司(以下简称沃尔玛)全球董事会时作出上述表示的。深圳是沃尔玛在中国的总部，这也是沃尔玛首次将这一高级别的会议地点放在亚洲。

　　参观完深圳的10家沃尔玛商店之后，中国市场展现的潜力令12位董事兴奋不已，“中国对沃尔玛百货有着双重重要的意义。”沃尔玛百货有限公司董事长罗伯·沃尔顿总结说。

　　双重意义显然一方面是指采购，另一方面是指市场扩张。可是，在沃尔玛连续三年在中国采购超百亿美元的同时，一个不容回避的现实摆在眼前：与全球第二大零售连锁商家乐福相比，无论是开店数量、店面规模、开店速度，还是销售业绩，沃尔玛都被对手甩在了后面。

　　这理所当然地引起了董事会的不满和批评。李成杰向《财经》转述说，“他们认为中国市场够大，可以更快一点。”

　　事实上，在董事们此次来中国之前的三年，沃尔玛的开店速度已经相当之快。2001年，沃尔玛在中国开了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累计开店22家，高于同期家乐福的14家。但这一速度显然并不能令董事们满意。现在，离2004年12月11日中国全面放开零售流通领域只有不到4个月的时间，种种迹象表明，这家位列世界500强之首、全球最大的零售连锁商正在中国的版图上加快脚步，与其竞争对手家乐福展开一场贴身肉搏。

　　肉搏战

　　虽然是竞争对手，沃尔玛和家乐福在其全球布局上却尽量避免直接冲突。在欧洲，沃尔玛选择了非家乐福势力范围的德国和英国作为突破口；在南美，他们虽偶有零星“交火”，但也绝对是“主角”和“配角”分工默契。如阿根廷，家乐福以439家店霸占着市场领先者的地位，沃尔玛只有11家门店；再如墨西哥，沃尔玛以641家门店充当着龙头老大，家乐福只有27家。

　　而在中国，一场在沃尔玛和家乐福间展开的贴身肉搏战正在上演。2004年1月～8月，沃尔玛进一步提速，在中国开了6家店；家乐福不甘示弱，开了9家店。南京、天津、昆明、长沙、大连……加上明年沃尔玛已敲定进入的上海、武汉和杭州，以及沃尔玛即将再开店的北京、南昌、哈尔滨等地，双方将在十余个城市中展开激烈对抗。

　　这场市场争夺战的结局如何，目前仍难见分晓。从当下的情况看，家乐福占据上风。商务部最新公布的统计数据显示，截至2004年6月，家乐福仍然以50家门店和77.61亿元的销售额位列2004年上半年中国外资连锁店运营商之首，而沃尔玛只名列第17位。沃尔玛在中国的门店数为39家，上半年的销售额是37.23亿元，不到家乐福的一半。

　　但如果仅仅截取2001年后的数据，则沃尔玛的速度超过家乐福。2001年，家乐福中国因为违规被中国政府勒令整改，开店数为零，而沃尔玛中国却在这一年打破沉寂，开了7家店，此前五年，它只开了11家店。商务部的最新统计数据还显示，与2003年同期的27家门店数相比，沃尔玛中国今年上半年的增幅达44.4％，高出对手家乐福近17％；销售额也比去年同期增长了34.7％，增幅比家乐福高出近26％。

　　“我们的步伐是快了一点。”沃尔玛中国副总裁李成杰对上半年的连番动作评价说，“我们觉得现在的时机比较成熟了。明年当然希望可以再加快。”沃尔玛中国高级公关经理曾强介绍说，除在一些二级城市考察，明年或者后年确定要在北京、武汉、上海、太原开店。

　　盈利方面，根据中国商业联合会的调查，2002年沃尔玛中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初时已基本持平。家乐福中国则在去年已实现盈利。

　　规模是连锁超市盈利的第一要素，开店的数量将直接决定零售商盈利的速度。中国商业联合会副秘书长王耀博士向记者解释道，家乐福在中国最早实现盈利，并将沃尔玛甩在身后的一个重要原因，就是开店的数量超过沃尔玛。

　　瞄准二级城市

　　根据中国加入WTO时的承诺，2004年12月11日之后，中国将全面放开零售流通市场。自那时起，从理论上说，外资零售商在中国开店将不再受数量、地域和股权的限制。今年6月初，中国正式颁布了新的《外商投资商业领域管理办法》。

　　“沃尔玛最感兴趣的就是取消地域限制！”沃尔玛中国副总裁李成杰告诉《财经》，“这意味着，除了省会城市，我们可以去更多的二级城市。”

　　这是沃尔玛的传统。自1962年山姆.沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展道路”。1996年，沃尔玛选择深圳作为进入中国的落脚点后，其网点布局也很有“小城镇”的意味。在相当长时间里，沃尔玛中国仅将店址局限在深圳、东莞、厦门等华南城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春、南宁。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则敬而远之。而且，大多数店铺也选择在相对偏远的城郊结合部和社区。

　　“中国的有些地级城市具有相当大的规模，这对于我们来说是很好的发展市场。基本上，我们对一些经济比较发达的地级城市，包括西部城市比较感兴趣。”李成杰说。目前，长江三角洲、珠江三角洲以及西部地区的一些地级城市已经进入了沃尔玛的视野，山东烟台、安徽芜湖、佛山南海、福建泉州、四川绵阳都在考察名单内。

　　不过，中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国度。在中国目前公路建设和私车普及率不高的景况下，“到市中心消费”成为人们的普遍选择。家乐福也正是看到这一点从而成就了在外资零售的“霸主”地位——进入中国市场九年来，“遍地开花”，把店铺建在了一线城市市中心的繁华商圈，足迹遍及从南到北20余个中心城市。

　　“沃尔玛以前基本上是固化在一个区域里面发展，由点到面，比如深圳就开了11家店。”中国商业联合会副秘书长王耀认为，“超市的选址是单个超市盈利的重要原因。沃尔玛现在也看到了。”《财经》从沃尔玛中国了解到，除沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址在市中心，将分别于明年上半年和下半年开业的北京大卖场也定在了海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。

　　“城市中心和二级城市都不放过，各个层次的消费群也就差不多都抓住了。”商务部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部研究员冯赫博士说。

　　收购战风雨欲来

　　按照《外商投资商业企业试点办法》规定，外商不被允许独资设立商业企业，外国公司、企业只能通过与中资企业合资的方式在中国发展商业。于是，沃尔玛选择了深圳国际信托投资有限责任公司、中信信托投资有限责任公司、昆明大观商业城有限责任公司作为合资伙伴，新成立的三个合资公司中沃尔玛各占65％左右的股比。李成杰对合作表示满意，“我们目前没打算改变现状，还是要一家一家把店开好。”

　　收购是沃尔玛和家乐福在全球竞争的一个常用工具，此前数年，沃尔玛与家乐福在全球范围内都有过数十亿美元以上的收购行动。在中国的国内流通领域没有完全开放前，沃尔玛和家乐福均无法使用这一扩张手法。2005年之后呢？

　　虽然李对收购一说不予回应，但业内关于沃尔玛收购的传闻一直此起彼伏。业内人士普遍认为，沃尔玛目前引以为傲的两大优势——全球卫星定位搜索最低价的IT技术和物流配送系统在中国却无用武之地，在解除了政策的镣铐之后，沃尔玛一定会使出并购这一“杀手锏”。

　　沃尔玛之所以能在全球取得如此巨大的成功，其灵活高效的物流配送网功不可没，这在很大程度上依赖于店面的密集程度与规模。以美国为例，一家具备人造卫星系统的配送中心可以同时配送120家店，自己经营的卡车队伍将配送不超过24小时车程的店面。但到目前为止，沃尔玛中国只有39家门店，其中的食品有95％以上来源于本地采购，建立在深圳和天津的两个物流配送中心基本还没有发挥太大的作用。根本原因就是没有规模效应。

　　“什么时候可以达到像美国那样的效率，这主要看我们开店的速度了。”按照李成杰的说法，自建店大概需要一至两年的时间。至于收购传闻，李出言谨慎。“等到这个领域真正放开了之后，我们再说吧。我们不希望在这个问题上有一些猜测，但我们不排除收购的可能性。”

　　打不打“擦边球”？

　　沃尔玛在中国为何落在家乐福后面，在国际贸易经济合作研究院的冯赫看来，沃尔玛在中国有点水土不服，相反，家乐福是比较中国化的，也善于与地方政府打交道。

　　从1995年进入中国，家乐福就将打造规模作为在中国的首要任务。中国当时在政策上的诸多限制并没有难倒家乐福，它很快发现了最佳拍档——地方政府。家乐福(中国)高层频频来华，出现在许多城市招商引资大会上。在马不停蹄开店选址的同时，家乐福全力配合地方政府不拘形式地召开各类采购会，由此赢得的支持使得它的扩张计划很快就能进入实质性操作。

　　急速扩张的家乐福很快越过了政策底线。家乐福在中国开设的许多分店只得到了当地政府的认可，而没有获得当时的行业主管部门的批准。通过“绕道”、“假合资”等方式，家乐福在五年间将门店迅速扩展到25家。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福的做法紧急叫停，要求其严格按照《试点办法》规定进行整改，补办报批手续，提高中国合营者持股比例，退出非试点城市。

　　家乐福在中国的发展一度停滞，但在退出一部分股权和宣布在中国建立10个区域性全球采购中心后，它很快修复了与各级政府的关系。2002年，家乐福恢复开店。2004年1月，商务部正式通知家乐福中国区总裁施荣乐：对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

　　虽然屡经波折，但是“打擦边球”的做法还是帮助家乐福赢得了在中国战场上的首轮胜利。沃尔玛的作风则完全不同，每次选址之前，沃尔玛都要向当地政府咨询，店址是否符合当地的商业网点规划。然后，再进行一系列的市场调查，包括当地市民收入水平、零售业现状、本地供应商状况、商品配送系统等，估算出商店未来的收入、毛利和盈利时间。“从考察到开张大概需要一至两年的时间”。

　　沃尔玛曾抢在家乐福之前与上海洽谈开店事宜，但由于上海政府坚持沃尔玛将配送中心移师当地，此事一直未果，而且一拖就是八年。“我们不会在上海考虑建造配送中心，目前的两家配送中心足够统一配送给我们在全国的店。”时至今日，当事人李成杰仍然坚持认为。好在，沃尔玛绕道北京寻得中信作为合资伙伴后，最终在2002年敲开了上海市场的大门，获得三家店面的批准，并已初步定于明后两年开张。面对记者，李成杰不愿意过多地谈及过程，但沃尔玛在上海失去先机已是不争的事实。

　　类似的问题也曾在杭州出现。但中国商业联合会副秘书长王耀认为：“这是政府的问题。企业应该坚持自己的考虑和整体规划。”一定程度上，谨慎作风表面上造成了沃尔玛发展速度缓慢等劣势，但也给沃尔玛带来了一些好处。王耀透露说，在东北某一城市，同样一块地，沃尔玛以每平方米0.8元的价格就可以拿到手，而其他企业得到的价格却是2.4元/平方米——这得益于沃尔玛在全球的品牌，也因为其坚持，成本低廉正是沃尔玛开设新店的财务预算中最为看重的。

　　谁赢在2005年后

　　在接受《财经》采访时，李成杰表示，沃尔玛中国今后将主要发展大卖场，至于山姆会员店和社区店，则视市场成熟度再另做打算。业内一般将5000平方米以上的超市称为大卖场。在沃尔玛的大卖场中有2万余种商品供选择。

　　公开资料显示，沃尔玛目前在中国的39家超市中有34家大卖场，这正是家乐福在中国的主攻方向。尽管家乐福先拔头筹，但对于两家顶级超市而言，领先优势微乎其微，业内普遍认为，胜负还在未定之天。

　　从价格上看，沃尔玛在全球的成本优势还没有发挥出来，目前在中国只以“天天平价”为口号，在家乐福“超低价”的强大冲击面前显得较为弱势。但是，在质量、购物环境和服务诸方面，家乐福却往往略逊一筹。

　　最让家乐福烦心的莫过于其与供应商之间剑拔弩张的紧张关系。大型零售连锁商的赢利依靠进销差价，或者通过优化供应链，降低成本以及优化人力资源实现；或者向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等，从供货商那里找到利润。沃尔玛比较倾向于走第一条道路，而家乐福则是第二条道路的典型代表。

　　收进场费是由家乐福创造并带动形成的中国超市的盈利之源，被业内同行戏称为“家乐福模式”。一家企业想进入家乐福，大致需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36％左右。家乐福还善于“借鸡生蛋”，与供应商签订的合同一般为“60天结账”，大大节约了自有流动资金的占用成本。

　　在韩国，家乐福曾因向供应商乱摊派、乱收费，三年间共遭到韩国公平贸易委员会先后三次总计100万美元的罚款。而2003年6月爆发的上海炒货协会停止供货事件也暴露了家乐福与供货商之间的紧张关系。2003年以来，在北京、上海、杭州等地，在家乐福出售的产品屡屡出现质量问题。

　　而沃尔玛中国并不收取供应商的进场费，2003年，被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。在沃尔玛中国北京分公司的培训教室里，记者还看见了“严禁向采购人员行贿……向供应商索贿”的警示标语。

　　中国商业联合会副秘书长王耀认为，在中国，不按规则出牌的企业，现在发展速度很快。但在未来市场中不一定能占到领先地位，“因为老打擦边球，人家会经常折腾你”；而作风谨慎的企业，虽然暂时发展速度慢，但可能更加稳健。

　　沃尔玛与家乐福，谁能在中国赢得2005年后的市场？■

《财经》2004年8月20日刊目录
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