HP执行

　　——访HP企业系统集团全球副总裁兼中国区总裁孙振耀

　　-本报记者孙爱军北京报道

　　经济观察报：惠普之道在中国有没有创新？或者说适应性的改变？

　　孙振耀：把惠普之道贯彻在每一个分公司，是每个地区总经理非常重要的工作。一家企业的文化，不是只是挂在墙上的标语，很多时候它体现于员工工作中的具体行为。特别是作为一个领导，你的行为方式可能就代表企业文化。加入HP20多年，我花了很多时间去体会、了解，究竟惠普之道的精髓是什么，让惠普之道成为我血液里面DNA的一部分。在中国惠普，我们一直以“惠普之道”的标准来指导和调整管理的模式和领导的方式，以便中国惠普的价值观、经营的目标、组织结构以及评测标准等与全球保持一致。这种文化一般不会因为在不同国家而发生改变。

　　但这并不是绝对的，我举一个例子。在HP“公开交流”这一法则里，最重要的一条叫越级报告制。HP鼓励员工，当你跟你的老板意见不同的时候，如果你坚持自己的意见，我们鼓励你越级报告。实际上，HP公司有很多创新产品都是因为越级报告才得以出世，HP打印机产品和Unix开放系统的推广使用都是这方面的例子。越级报告在全球文化里面，特别在西方文化当中是一种精髓，但是在中国这样的越级报告制度恐怕就很难实行，中国人通常觉得把允许的事情做好就可以了，不用冒险再争取。经过一段时间的探讨以后，我就反过来实行越级沟通，即跳过他的老板，直接找到员工去沟通。

　　这种越级沟通最早不是很有计划性地去做，就是找一些员工吃饭，聊一聊最近情况，问一些问题，听听他们有什么看法。做了几次尝试以后，我把它变成制度化的工作，就是“Tea Time”(午茶时间)。我们随机挑选六七位员工，特别是第一线员工，或者是跟经理平时不在一起工作的员工，我们一起在星巴克进行两个小时的交流。为什么是两个小时？我做过实验，前一个小时一般人不会讲话的，这是“预热”阶段，培养感情阶段，后一个小时，他才会讲很多话。我现在安排每个月至少做一次“Tea Time”。我有很多决定和想法，是来自“Tea Time”。在这个过程中，我了解到员工所关心的问题，以及公司相应的管理上面出现什么问题，然后我会采取行动。

　　经济观察报：HP和Compaq合并以后，成为全球第二大IT公司，直逼蓝色巨人“IBM”。这个时候我们想问的是，HP的实力究竟体现在哪里？我们看到过各种各样的解释，想听听您的理解。

　　孙振耀：如果研究所有的行业，汽车工业也好，纺织工业也好，任何工业都会经过创新、成长、成熟几个发展阶段。现在IT行业已经从最早的科技创新时代，经过不断的发展，进入比较成熟的阶段，这个成熟是以标准化和大量生产为标志的。在成熟的阶段里面，赢得竞争的一个非常重要的因素就是规模，这就是HP购并Compaq的根本原因。HP和Compaq合并不是互补式的，而是同类项合并，很多人当初不理解这个决定后面深刻的战略——越大越好。大了有什么好处呢？毫无疑问的，有助于降低企业成本、提升品牌价值。所以，所以我们说，HP的实力首先体现在规模和影响力上。

　　HP的实力还在于我们的商业模式。在这个行业里面，有两种完全不同的商业模式。实际上我们跟IBM的竞争，不是产品的竞争，也不是服务的竞争，而是商业模式的竞争。IBM走的是“vertical”(垂直模式)，什么东西都自己做，从芯片开发、软硬件产品到顾问咨询服务。当然以IBM的规模，可以什么都做，但是它的资源就必须分配到每一个方面去。HP公司走的是开放式模式，英文叫做“horizontal model”(水平模式)，我们有全球最丰富的产品线，从打印机、扫描仪这些个人用的产品，一直到最高端的Server和企业级的服务，我们专注跟IT平台有关的服务和产品，但只选择几层可以成为全球第一的领域来做，其它部分我们则跟合作伙伴合作。我们认为，在未来，开放的水平模式比垂直模式对客户的吸引力更大，因为这样能为客户提供更多的选择。

　　第三方面，HP专注并且不断创新，我们推出很多新的概念，包含动成长企业的概念，我们大力执行，比如HP最近向全球发布了158个产品。这是HP公司有史以来第一次在同一个时间推出这么多产品，在全球IT业也堪称创举。

　　纵观整个IT行业，HP公司从企业规模、商业模式、创新科技三个方面都极具影响力。我们相信有一天HP会成为行业真正的领导，我们会证明谁是真正的蓝色巨人。

　　经济观察报：在IT行业，新的概念和新的产品总是层出不穷，创新是出现最多的词汇。现在HP提出的“动成长企业”这个概念，相比以前HP曾经倡导SOHO、SME(中小企业)和e-Service等战略有什么创新或不同？

　　孙振耀：有很大不同。HP公司从1939年成立到现在60多年，有三分之二的时间用在产品的创新。从做仪表仪器到做计算机，做打印机，做PC机，做软件，做服务……这些都是产品的创新。而过去的十年，则主要做管理组织的创新。HP有这么复杂的产品，面对众多的客户，如何充分发挥优势，而不是让这些成为企业的包袱？我们必须从管理、从组织设计、从企业文化进行调整和创新。我在HP公司20多年了，经历的内部组织变化和结构调整，要数过去十年是最为剧烈，特别是过去三年。

　　“动成长企业”的不同之处在于，它不是一个产品的创新，而是对系统观念的创新。具体地说，这是将企业的战略、组织理念、经营理念跟IT平台的基础设施相结合的一种创新，是把IT应用跟企业经营相结合一种创新。这种情况在HP是头一次发生。

　　经济观察报：在卡莉来HP之前，HP就像一个60多岁的中年人，开始有一点慢吞吞了。现在，卡莉的“新政”仿佛让HP焕发了青春，对此你是否有感触？

　　孙振耀：你的总结非常好，我对此感触非常深。HP有60多年的历史，我在这待了20多年，经历了它的后1／3。惠普之道一直讲创新，每年投资几十亿美元搞科技创新和产品创新，HP公司走了60多年，进入20世纪90年代，IT行业进入成熟期，我们突然发现产品创新上不去了。优势发挥不出来，公司很快就老化，就像人该退休了一样。HP意识了问题所在，自知需要调整和变革，但HP内部的领导人都是从科技创新时代走过来的，对于管理创新可能不是很有经验。这时，董事会从朗讯请来了卡莉。

　　卡莉的加入带来了几方面的创新：第一，组织结构的创新。我们说，一个人坐什么位置决定他的脑袋想什么问题。卡莉很大胆地实践了我们想了很久却不敢试的东西。我也是因为这次创新才从产品部门老总来到了中国区总裁的位置上；第二，管理创新。卡莉把惠普之道的精神深挖一步，将习惯于科技含量高、优厚利润和回报的企业经营理念转变为适应标准化和大量生产时代的经营理念，HP、Compaq的合并是对这一经营理念的最好说明；第三，在卡莉领导的HP创新过程当中，最关键之处在于她在“惠普之道”的基础上，创造出一种新的结构模式，即领导力框架，它诠释了新惠普作为一个企业组织，应当具备的做事的方式，是非的标准以及对成功的定义。这个框架定了以后，HP便完成了向动成长企业的跨越，它引导HP公司在未来面对更多创新、更多改革的时候，总是游刃有余，而且永续发展。