张志勇：打造个性李宁(2)

　　张志勇：从长远来说，这是品牌整合的持续竞争力，一个持续的品牌最关键要有独特的品牌个性，这个来源于消费群，拥有独特的价值，品牌才可以持续。大家不要担心我们如何生存，10个人就有10种性格，品牌也是一样的，不可能让一家通吃。如何让自己的个性更有价值是发展的根本，所以我们在今后5年整个目标就是塑造品牌独特的定位和个性主张。中国企业刚开始成长的时候没有这个意识，只为消费者提供一件衣服，可以防寒就行，现在就不一样了。

　　华夏时报：李宁是如何选择代言人或团队代言人的，这方面的投入占多大的比重呢？

　　张志勇：我们叫运动营销投入，就是包括赛事赞助、团队赞助和个人赞助三部分，这部分其实已经全部包含在每个年度16%-18%市场投入费用里面。我们选择的标准就是要看运动项目与生意的关联度，我们赞助西班牙和阿根廷的篮球，就是因为这个和中国的篮球生意有关，和我们成长的篮球生意有关。如果我更有钱的话可能还会找独具个性且与我们品牌个性相符的体育巨星，但是做体育巨星比赞助团队的风险要大一些，因为运动就会产生运动伤害，他万一受伤或出其它意外都很麻烦。要不我们就押三个人，而且三个人都很值钱。

　　华夏时报：2007年，在销售额排名中，李宁从第5位上升到第4位，你觉得李宁距离消费者认知的国际品牌还有多远？

　　张志勇：当中国经济对我们产生巨大影响的时候，我们就会思考企业文化该如何塑造，当这个文化独树一帜的时候就真正会成为全球的，所以我们会和日本一样，10—15年是中国品牌真正出来的时候，李宁也需要这样的时间。

　　我始终强调要平衡发展，不要有特别的短板，否则压力非常大，因为不是一个点子就可以把公司做好的，要用组织的能力来发展，而且要持续的成长，这个是我们最主要的理念，我们自身的能力决定了这个预期，因为我们要务实一些。

　　我是中场队员

　　华夏时报：如果李宁团队是一个足球队的话，你希望你是什么位置呢？

　　张志勇：我现在位置是中场。作为CEO来说，最主要的职能是公司战略，第二是如何培养接班人，这是CEO非常关键的一个能力之一。最后就是如何真正建立结构导向，建立制度层，如何把一个人的能力变成组织能力。比如在我们公司里面有一个KCC部门，为什么有这个部门呢？我们以往个人好的事情都在每个人的脑子里面，好的流程也是在脑子里面，有的是师傅带徒弟不自觉带出来的，但是人走了效率就下降了，进了新员工他至少要适应6个月，因为没有一套流程或者是一套标准。之所以要设立这个部门，就是要把隐性知识显性化，把显性知识流程化、制度化、文档化，就是这个过程，所以这就是最近几年CEO最主要的职能。