2005全球最受尊敬企业高校巡讲——上海交大(2)

　　张忠：下面有请吕巍教授。还有何辉、安笛先生。简短的演讲以后是一个互动的交流，我们请吕教授点评。

　　吕巍：对多数人的情况，我还是讲，可能大家知道我并不是一个HR的教授，但是我今天听了安笛的这个演讲，有很多的感受，我觉得谈到GE这个庞然大物的时候，我首先想到的是灯泡，他的起源是灯泡，他联想到GE的发展是有强大的技术创新力来支持公司的发展，作为战略性的教授，谈到GE的时候会有杰克韦尔奇，他把他的灯泡事业部卖掉了，他在不能进入世界的前3名就卖了，谈到GE的时候，我们谈到执行的时候，就会谈到GE的六个西格玛，很多东西可以想，我听了他的演讲以后，我就有这样一个领悟，这样一个庞然大物背后一个更深层次的秘密，这个公司培养出一代一代的领导人的人才，我有一点担心，GE这个训练做的那么好，过几年我是不是要失业，安泰的管理价值在哪里，我要好好的想想，这个公司有一个秘密，我问了李先生，我回到最后一个SL，分层领导的训练，今天我们把安笛的等级，称之为部级干部，在GE有170个，他上面是常委，就是国务委员一级，在GE大概有20个，然后何辉她要管5万人，这是一个多么庞大的大学，交大已经有4万名学生，好象还没有你多。所以第一个问题，我们看到要培养这些人，是非常重要的。而他的演讲当中，第一个核心点，他认为CEO最大的任务是培养这些人，这是公司总裁的最重要的一项工作，他涉及到普通人力资源最基本的方面，就是训练，发展，保留等四个方面的工作，我认为最难能可贵的是他们有一套持续性帮助发展的系统，从360度考核到整个系统，我们学校和自己困惑的问题就是他怎么把公司的发展和个人的发展结合起来，他谈到一个重要的问题就是CP和IG结合起来，这个是不容易做到的工作，这个公司提供了完全不同的机会，让人们去发展，正是这样越来越多的优秀人员进入到GE来发展，我认为比较好的问题就是我看到很多的国际公司，他有一个非常好的PFMT，对人有科学的全方位的评价，对人这个过程当中不断弥补自己的补充和发展自己的潜力，这个对我的印象很深刻，尽管GE是一个非常复杂的公司，我自己也搞不清楚，他自己究竟做些什么，GE灯泡并不是一个很大的生意，如果GE成为最大的金融机构，你不要觉得奇怪，这对人是一个很好训练。

　　对安笛我们今天结束的时候感到欣慰的一点，我们交大不输给GE，我有一个女孩他在GE工作了5年，她要离开GE到我们交大来工作，因为她说太累了。她工作的非常辛苦，有时候她午夜的时候会接电话会议，她很辛苦，她要离开GE，回来做教育，我有机会接受经过安笛训练过的人才，这是我们的骄傲，GE和交大可以更多的取长补短，可以培养出战无不胜的人才队伍。谢谢各位。

　　张忠：我有一个问题，可以同时问吕老师和安笛，最近大家在厦门大学有一个事件炒得沸沸扬扬，就是高尔夫球的事件，争议很大，你怎么看，GE公司也有人非常善于打高尔夫球，他有讲了他的经历，在GE公司的年报里面，现任总裁也讲了他打橄榄球的经历，他作为前锋，对他担任GE公司的总裁有很大的启示和帮助，我问一下安笛先生，你有哪些特殊的才能，跟你现在的领导力有什么关系，我们请吕老师先讲。

　　吕巍：我知道厦门财经大学也开设了高尔夫球课，我很开放，他是一个体育运动，有利于身心健康，我受到一个中国非常著名的企业家送了一本书，就是《挥杆》，写的是高尔夫与人生的关系。我自己也在学打高尔夫球，我车后面也放了类似的球杆，尽管没有时间，我对练习过高尔夫的最大体会就是不是和别人比赛，他是在跟自己打球，他要有很好的心态去对待每个细小的环节，我觉得让更多的学生有机会去参加高尔夫或者是其他的运动，我觉得都是一个很好的训练，一项体育运动到了极致的时候，他是要靠智力不靠体力，我们也认为这个是很高兴的事情，安泰学院希望也有高尔夫球场。

　　安笛：我不知道厦门大学真的是有这个课程，可能下次我要看一下，他们有没有这个课程设置，我们可以一起去。我们要用GE的

信用卡到那里刷。我觉得你做的任何事情，你喜欢的话，你会学的很快，你喜欢做的话，你可以做的很好，帮助你在事业当中取得成功，我以前在乐队里面做吉他手的，我不会用他赚钱，我练过摔跤和功夫，你喜欢做这个事情，你会花极大功夫做，员工尽力完成工作的话，我可以相信他们，他们确实做的很好，可能他们会做的更好，我要给他们机会，时间长了，他们会有这个能力和态度来发挥出他们最大的潜能。

　　张忠：下面我们把时间留给在座的各位，大家有提问的话可以举手了，我们请GE公司的管5万人的何辉女士，由她来挑选提问题的同学。

　　同学：安笛你好，感谢你带来的精彩演讲，确实给我们展现了GE的完美方式，我的问题来了，我有三个问题，第一是GE作为专业企业在客户的行销层面你怎么看，行销人员压力很大，客户是猎物，策划是猎枪，创意是子弹，销售人员是猎狗，作为销售人员你怎么样激励他。第二，刚才看到GE的企业文化很优秀，我相信在GE工作的人很幸福，在中国的统治化的竞争，在中国企业文化就是老板文化，你怎么样看。第三我做的是传媒，我看到GE也涉足传媒，你们在中国的传播是怎么样做的，需要不需要中国的传媒人来加入，谢谢您。

　　安笛：确实很多的问题要回答，第一个问题，我们确实销售和营销的体系很庞大，任何一个公司都要有一个部门，你要有很好的销售人员，是决定了你存亡，营销也很重要，通过营销人员进入到市场，我们比如说对引擎这方面我们不需要很多的销售人员，他是卖给波音公司，营销的工具是子弹一样，他捕捉你的客户，我们不会杀了我们的客户，我希望他下次再购买我的服务，我并不喜欢猎枪的比喻，我是通过为客户来服务的，我通过业务来给客户服务的，最后我们关于我们NBC的媒体公司，我们和NEW公司合并，我们叫CNBC，我们有数字媒体这样一个业务，我们确实是想在中国开展我们的CNBC这样一个业务，我们知道在中国奥运会上GE是赞助商之一，我们现在可能通过电视开始来拓展我们的业务，另外一个问题就是关于中国的企业文化，CEO，就是老板文化，这是和我们GE的文化是不相融的，CEO不是公司的皇帝，很多的企业家建立自己的公司，他认为自己是这个公司的皇帝，他不会走的很远，几年前我们收购了一家小公司，我们和新的员工讨论，我们问了他们，他们在合并之前对公司的看法和在合并之后对公司的看法，他们对以前的老板给他的雇员人员像鸡一样的，他把GE看成一个网，捉了这个鸡一样，我们看到员工做的很好，我们会提升他们，我们对GE公司给他们提供机会，不然会让他们走，这是我们运作的方式。

　　何辉：除了刚才安笛先生说的，我补充几点，这个同学提的问题，很有深度，所谓的公司文化和经历，老板之间的关系，GE怎么样区别这个管理，GE公司是一个非常庞大的公司。不但是从这个业务方面，比如说从工业，银行业。他跨的距离很大，从国际的地域上有很大，我们的管理方式是靠体制，我们有非常完善的体制，你作为一个管理人员，你的每个决策是有机制的，安笛先生提过，他助手有做人力资源，还有财务经理，CEO每做一个决定，他跟人的方面相关，他有人力资源的人来参与，这个参与的人不仅有两个人，他要对各个方面来控制，只有通过体制来牵涉方向和行为的规范。有很多的体制，比如说重新审核，重新管理和监督，所以我们这么庞大的公司，管理起来像管理一个小公司，如果光靠人来管理不能确保这个公司的文化，你提到一个很重要的文化，比如说通用电气公司总部在美国，我们跟总部相比很年轻，我们在管理方面有很多的是经验不足，我们的很多员工对各种经历的行为，对公司的文化是如何如何，这是一种误解，一个人个人的行为，确实直接影响到员工留与否，员工加入的是公司，离开的是他的老板，我们一直在不断地努力，通过这个机制来不断地加强，我们在中国媒体的总监李国威先生他有没有要补充的。(李国威：没有)

　　张忠：一个人问一个问题。后面那位。

　　同学：刚才我有一个问题，GE有非常好的对员工的一个激励和评判的体系，是员工在GE公司得到很好的发展和培训，这并不能阻止员工的离开，比如说压力比较大会离开，还有有没有其他的原因使员工离职，比如说员工压力大他不得不离开，对这个问题你们有没有改进的措施。

　　安笛：人们最终会做自己正确的选择，每个人都知道我活的越长，经验越丰富，会看到不同的经历，当然有精神方面的文化，不同的地域选择，经济方面的考虑，有数千种原因造成你是不是要做这个工作，好的领导人知道员工为什么要在我这个部门工作，比如说吕教授讲到的，员工在GE工作的时间太长，美国时差倒不过来，就会做调整，他对GE的工作可能会不满意，10%的员工，每年会离开自己的公司，这比美国和欧洲更高，他们其实情况和其他地方的员工是差不多的，还有什么补充的？

　　何辉：加入一个公司要找到自己适合的发展，比如GE是第一是要有诚信，然后是学习能力，不断地更新，GE对每个人才的标准是不断地提高，给每个人的压力蛮大的，你做的工作一定要有结果，不能说你可以延迟到明年，这个也是一个特点，另外GE的速度很快，每个人都有EMAIL，这是一个文化的特点，你不仅对你部门内部的问题要有回应，对其他的部门也要有帮助，GE有自己的特点和文化的要求，向安笛先生说过，每个人年龄不同的阶段，选择不同，是你个人的价值观在改变的，我结婚之前，我生活全部是工作，现在不可能了，所以我们尊重每个人的选择，还有一些客观的情况，我们人才需求确实不能满足业务增长的需求，特别是管理人员方面，这个造成了很多的公司可能到了市场上，他在薪酬上，他投资不同的方面来吸引人才，各个方面都有，我就不一一罗列了，只要我们希望保留吸引那些价值观相同的，业绩很出色的员工，让他们的梦想可以实现。

　　张忠：谈了很多的离职的问题，下面可以谈谈如何进GE公司的问题。

　　同学：我想问一个问题，关于培训和业绩的评估，怎么样把培训和业绩结合起来？

　　何辉：我想明确一下培训和评估吗？我前面讲了一些体制，员工的绩效评估有一些体制，有的是半年一次，有的是一年一次，他对一些目标完成情况进行评估，还要看这个人有没有潜力，是不是可以提升，这讲了几点，不一一罗列，你适应变化的能力，和别人合作的能力，安笛在一张图上说过，你员工可以有20%这样的人才，或者是来自FK他在TT方面具有最有潜力的人才，对公司全方位人才的评估来层层的遣送个培训，中国有一个大学，我们有很多的技能，自己员工通过网上的学习，自己在网上申请，你经理批准的话可以学习，资源有无数的方式。

　　同学：您好，刚刚何小姐提到GE公司有很多的体制来保证他，他在到中国以后体制上有什么创新和变化？

　　安笛：我们确实在中国有一些变化，中国的情况和美国、德国、日本不一样，比如说我们的薪酬和评估都要作出变化，还要看一下人员的调动这方面也是有不同的考虑。这种问题在别的地方不会出现，我们做了一些适应中国本土情况的变化。

　　何辉：我觉得问题提的很好，我选择一个方面分享的话，比如说中西方文化的话，这方面我们在中国做人才评估的时候，我们最后总结，大家需要完善的地方，可能在西方工作的人不一样，我们可能发现我们在中国的同事在对自己职业发展的方面，和对经理沟通的方面欠缺主动，会依赖公司单方面的作出负责，公司是这样的，实际上是双方的，我们要做一些组织这方面的培训，有一些发展需求是不一样的，我们要有新的办法，刚才那个同学提到的，跳槽的情况，我们基于中国最优秀的员工，比如说在精神上，和我们GE很多最优秀的领袖见面，恳谈会，在薪酬方面不同的奖励都有，最终要根据中国的市场，不同的情况，来发展保留，实现每个人的潜能，最好的工作场所也有一个飞跃，刚才那个同学说的客户问题，我们出去竞争的时候，我们想是整体的概念，从技艺的角度帮助客户，使客户也要赚钱，并不是我们销售我们的产品，我们站在高的高度上。

　　同学：我想请教安笛一个问题，港口作为重大的物流设施，承担了重大的运输责任，GE是不是涉足了中国的港口业，你是不是进一步涉足，你对中国的港口资本运营有如何的见解。

　　安笛：港口方面的事情我是不做的，我不是很熟悉做港口的。CPMC是这样一个做港口行业的公司，但是我们不做这方面的东西。

　　同学：我想问一下，今天的演讲还是回到主题上，今天的演讲，就是站在企业如何留住人才这个方面，GE公司花了最大的努力让每个人找到自己的位置，他有人才的自主权，有哪些情况下你会让他们离开公司，你会怎么样处理这个问题。

　　安笛：我一直做这个事情，你在看到你很喜欢的雇员，我有一个更好的工作做的话，他告诉我这个话的时候，是一个另人比较兴奋的事情，我们会问他们的原因，是不是薪酬不好，还是你不喜欢你的同事等等，我们对前10%的员工来问这个问题，我们会做很多事情，让他留在我们的公司，我们会换一下他的工作，调到另外一个地方去，我们想要知道为什么他们想要走，我们作出一些举措来留住他，一般的人要走的话，我们会说，那就再见算了。我们如果在另外一个情况下，我们跟老板交谈，我们对每个人有不同的做法，这个是影响到情感的，他们会离开我们的公司，我们会说非常感谢你告诉我，你在走以前你要做这些事情，他们做的很好的话，我们会重新去雇佣另外的人，如果他们离开的时候很好的话，我们会联系以后在雇佣他，没有问题。

　　同学：我有一个问题，杰克.韦尔奇在GE的时候，他为了增加公司

股票的价值，做了大量的财务运作。他离职以后，GE很可能需要把收购来的没有盈利的公司砍掉，杰克.韦尔奇有没有对竞争力低的公司进行整合。

　　安笛：我觉得这方面没有什么样的争论，杰克.韦尔奇是81年的时候上任的，当时是300亿美元，在他离开以前，我们市值是5千亿美元，这20年，我们从300增加到5千亿美元，现在是3600亿美元，在过去5年当中，我们的股票不是走的很好，我们那么多年，盈利增加了，我们业绩整体都做的很好，我们在美国的股市并不是很好，当时我们有一些IT业的泡沫，遇到了一些问题，在股市有一些动荡，然后泡沫消失了，我们现在再恢复，给我们公司铺好了道路，我们的泡沫升起来，又消失了。

　　同学：GE是否会重新聘用以前辞职的员工？

　　何辉：聘用是绝对的，也是开放的，我们也有原则，我们对每个公司有一个体系来运作，如果你对聘用以后，对工厂是这样的，很多的工厂聘人的时候在薪酬上有极大的提高，你在技艺上有一个体制，我们长期在技艺工作的同志也对他们有供给，不能让他们跳槽，你在安笛培训课的话，我们在每个级别有相应的培训项目，他回来的时候通常会在级别上不会有一个特别大的飞跃，比如说评级基本上是这样的，我们还有一个活动，给以前一起共事的同事们，那些价值观相同的会联系，发一些圣诞卡等。

　　吕巍：我想有这样一个问题，安笛说了他在日本工作了很长的时间，他在中国也工作了很长的时间，同时他也是一个美国人，所以在亚洲的大部分领导，他们相信天才，他们相信公司不断给员工训练，在美国所有的商学院希望在学校里面培训他们的领导能力，GE也是通过一连串的课程来培养员工的领导能力，HS的学习和学校里面学习是怎么样的处理关系，在文化当中有什么样的区别，连带是我为大家问的，今天大部分是在校的同学，我们在学校里面的同学要做好什么样的准备来迎接未来的挑战。

　　安笛：现场的培训是非常重要的，我想去商学院读MBA，意味着你对怎么样做生意有兴趣，你希望进入一个制造业，或者是自己开始经商，或者进一个大公司，像GE经营某一个业务。但是什么都不能替代现场操作，特别是对领导力来说，在现场工作才可以告诉你，什么样的人成为领袖，那么什么样的经历在他们年轻的时候可以对他进行考验，一般在商学院学是技术层面的技能，什么样在尽自己的全力在实际上运用这些能力是很重要的，我讲过在学校里面你要尽全力读好知识，学好案例，尽全力做好这项工作，当你离开学校，在公司工作的时候也要尽全力，你有的时候发现，外面的东西跟学校里面学的不一样，这个时候要理解外面的情况有所不同，有些案例跟实际的情况不符合，不管出现什么样的情况，你都要应对，你知道你们在学校多少学到一点东西，那么我刚才讲过，现在重申一下，尽全力做好自己的工作，锻炼自己的大脑，这是通过学习学到很多的东西，在现实工作也可以学到很多的东西，你要离开公司，当然你很重要的是要和客户处理好关系，客户如果不给你做买卖，你就没钱雇佣员工，这是一个很重要的问题，就是怎么样处理好和客户的关系。

　　张忠：今天我们跟安笛先生，跟何辉女士度过了一段很愉快的时间，同学们提了很多的问题，其中也有关于离职的问题，我有一些数字，世界500强的企业里面，近1/3的公司是来自GE公司，世界500强里面担任重要职位的GE人更多，他们都是很优秀的人，2002年的时候，有一个咨询公司，他要做战略咨询，他在GE公司工作了多少多少年，我们就选用他作咨询顾问，我们选用了一个在GE医疗销售人员作为培训师专门培训我们的广告销售人员，从GE出来的人员，都成了专业的培训师，从这个角度我们对安笛先生做了一个很好的补充，GE确实是一个名副其实的学校，他更有操作性，今天的我们这个讨论时间是非常仓促，很多的同学没有把他的问题提出来，但是由于我们的时间只能按照这么多，就只能说抱歉了，非常感谢在座的嘉宾的到场，也非常感谢同学们的参与，谢谢大家。再见！

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