华商名人堂高校巡讲——走进北大

　　主持人：大家晚上好！很高兴能够再次来到北京大学。我们今天的这个活动是由经济观察报和神州数码共同主办的一个活动，是经济观察报华商名人堂高校巡讲的特别节目，就是神州数码总裁兼CEO郭为先生走进北大。

　　我们这样一个品牌栏目已经实现了5年之久，类似这样的活动做过上百场，在北京大学也做过不少场。今天，我们讨论的一个主题其实不是一个怪异的或者新奇的事情，可能是我们最近一段时间以来或者说很长时间以来大家一直在思考的一个话题，就是中国的本土企业究竟应该怎么样创新，或者应该走什么样的创新之道。等一会儿郭总会从神州数码从联想分拆出来以后的历程给大家诠释，在郭总看来中国的企业应该怎么样创新，走什么样的创新之道。

　　今天，我们还非常高兴请到了北京大学管理案例中心主任何志毅老师一起和我们进行互动，讨论话题，同时郭总也会和两位进行交流。

　　谈到创新，可能大家都并不陌生，或者各自都有自己的认识和看法，其实在我看来，创新这个话题之所以在今天格外地被人们关注，可能有这样的一些大的背景或者趋势。一个重大的背景或者趋势其实就是最近这20年来或者是最近这一段时间以来全世界在信息技术的发展和推动下所带来的前所未有的一种面貌。

　　我举一个很简单的例子，大家可以看到，现在无论是在北京的街头、上海的街头、东京的街头，包括前两天去布拉格，去斯洛伐克，你都会看到年轻的或者是不太年轻的女孩子都穿低腰裤，这样一个服饰为什么在这么短时间内成为全世界的很多年轻人的选择？我在去年的时候还去过一次新疆，去一个新疆生产建设兵团，是一个很偏远的地方，但是它可以通过卫星电视看到全世界各地的节目。于是，你可以看到那里的人们其实在谈论的和我们并没有什么两样。由于信息以及资本推动下的这种物流高度的效率，你依然可以看到那里的人在喝可口可乐，在看着凤凰卫视或者CCTV等等，所以信息化所带来的市场效率空前提高，资讯流动空前的加快以及人们生活方式的改变，大家总是在议论的佛里德曼讲的所谓世界是平的，或者世界是扁平的。但是大家想一想，在一个扁平的世界里，或者说在一个越来越同质化的世界里，我们面临的是同质化。我们说一样的话，都喝一样的水，都去一样的快餐店，都用一样的手机，或者是一样的生活和生活方式，在这样一个扁平和同质化的世界中，那么什么东西是稀缺和珍贵的？就是差异和个性。所以，历史学家曾经讲过，一个民族、一个文明之所以衰落，是因为它过于标准化而没有个性和多样性造成的。也就是说当全球化或者信息技术带来的全球化和世界扁平化的浪潮当中，多样化和个性成为一个很难得的东西，那么它的来源一定是创新。

　　第二个背景大家可以想一想，现在什么多？资本多，钱多。有人做过一个统计，在今天全世界的热钱的规模已经是1997年亚洲金融危机的10倍，大概是10万亿美元这样的一个水平，而且来源于多元化，包括日本的热钱、法国的热钱，现在俄罗斯的

房价在前世界上涨得最快，胡润先生让人每年都心惊肉跳的富豪榜的财富不断在增长，这种扁平化和同质化的现象使得大家追求高效化。在这个背景下你怎么样显得与别人不同和创新显得更重要。

　　第三，我们会发现一个个人竞争力的时代正在到来。我们今天看到一个公司，他们的很多业务其实都是可以外包的，我们会看到越来越多的企业会强调员工以及个人的创造性和创新能力的作用。我敢说，未来的时代一定是从公司竞争力逐渐发展为个人竞争力的时代。于是有人说21世纪什么样的人是最幸福，什么样的人生活最有水准和快乐，他们说必定是那些自己的兴趣和爱好和工作分不开的人。我想想也有道理，当你特别钟爱打

高尔夫球，你可以成为职业选手，赚大钱，你喜欢唱歌，不小心唱成了歌星，能够赚大钱，你喜欢玩游戏，然后成为了这方面设计的高手，所以也许在21世纪真正的个人竞争力是你把你自己的足够的创新能力和你的职业结合在一起，分不开了。

　　接下来在郭为总裁为大家做正式的演讲之前，我们有请我们今天的特邀嘉宾，光华管理学院的教授也是北京大学管理案例中心主任何志毅老师，也是我们经济观察报的老朋友做一个嘉宾致词，大家欢迎！

　　何志毅：今天这个话题是我特别感兴趣也是我所思考的，特别想听听郭总这样有勇气的企业家怎么思考这个话题。最近一年多来，我们一直在围绕着这个问题进行很多的思考，我也采取了一些行动。

　　目前来看，大部分的中国企业还应该跟西方学习，特别是在管理方面我们还应该跟人家学习。我也在想，中国有没有管理思想？管理思想简称是管理思想。我们有治国的思想，有治君的思想，但是没有在一个商业环境里面、在一个市场化的社会里面、在一个以利益为主要追求的企业里面、在一个组织和员工是一种亲密关系的环境里面建设起来的一套完整的管理思想体系，中国是没有的。因为我们搞市场经济搞的时间太短。而西方已经大概搞了200年，我们碰到的问题人家早就碰到过，所以人家碰到的问题已经把它提炼上升成理论，所以我们就只有学习的份了。

　　但是对于中国最先进的企业而言，我觉得主要产生在家电行业和IT行业里面。我们一开始这个市场就开放，我们和跨国公司竞争到现在已经出现了很多在国内市场上打败跨国公司牢牢占据市场位置第一这样的企业，这样的企业已经有不少了，那么这些企业正在开始做国际化，这些企业已经把要跟国外学习的东西学习得差不多了，因为我们系统地向国外系统管理理论大概是20年左右的历史，我回顾一下我自己的历史也很有意思，我20年前当时第一次作为国有企业的总经理到欧洲去学习，相当于现在的EMBA的学习，三个月的课程集中起来学习。现在对管理学院的教授或者是EMBA的学生来说已经把它通通扫了一遍，基本上把人家的学习都学完了。

　　现在的问题是我们能做哪些管理创新？我们说管理有两句话，管理是管事也是管人，还有一句话是管理既是科学，也是艺术。那么管理在管事和科学的这个层面上毫无疑问是全球化的，因为科学不存在中国数学和美国数学的差别。但是如果管理在管人和艺术的层面上，它一定是独特性的、一定是本土化的。

　　所以我们在探讨，中国有没有自己的管理？中国的管理能不能够在什么地方有创新？我觉得一定是有创新的，因为这个世界如果说只有一种文明的话，一定不是一个好的世界，一元化的世界不管什么东西都一元化不好，讲国际化就是美国化，现在管理思想的大师的版本有30个、40个，全是美国人，即使是有一个日本人也是美国藉的日本人，全球都是美国管理思想。现在一个是东方文明、一个是西方文明，东方文明比西方文明更早，所以中国的企业应该搞出自己的东西和西方融合，才融合出一套自己的管理的东西出来。曾经有过日本管理，后来又被淹掉了，一个是质量管理，一个是生产管理，但是现在又没有了。现在又轮到中国了，中国应该代表东方的文明创造出中国管理，那么跟美国管理融合成一个国际化的管理。

　　可以举一个小例子，你管中国人怎么管？中国人一定和美国人不一样。大家虽然没有很系统地读过《论语》，但是，我问一个问题，你可以在内心里面想一想，如果你爸偷了羊，你是否愿意检举揭发他？孔子里面有一个故事，有一个人很正直，他的爸爸偷了羊，他就检举了他的爸爸。孔子说我们是父亲包庇儿子，儿子包庇父亲，那才叫正直，这是孔子的原话。如果你的爸爸偷了羊，在坐的各位愿意检举揭发他的人有多少？我做过很多的调查，极少，偶尔有一两个人把手举起来。我也很认真地问过我自己，我真的是很严肃、很认真地问过我自己，我甚至可以想像我爸爸偷羊的样子，我是否检举他？答案是我不会去检举。第一，连我爸都偷羊了，这个世界太坏了，肯定不是我爸坏，我爸人这么好。第二，我会跟我爸说，你要吃羊你告诉我，我给你买，要是偷的话也是我偷，不是你偷。第三，我会到他偷羊的那家人里给他们一些钱，我也不会去检举揭发我爸。所以说中国人是一种差别的文化、或者叫圈子文化、熟人文化等等。我们姑且不说它是对的还是错的，这种行为是改变不了。

　　另外还有讲义气，现在有谁愿意被别人标榜上我很不讲义气？我肯定不愿意，如果社会上的人都认为我不讲义气，那么我做人就很失败，在社会上就别混了。但是什么是讲义气？讲义气就是经常帮朋友做一些没原则的事情，最不讲义气的就是关公，在华容道上放了曹操，没有杀他。我也不爱叫大家举手，原因是除非你很认真地回应，我的举手才有效。有一个董事长和我一起在清华讲课，他拿了一本孙子兵法，问在坐的企业家有没有人读过。然后拿一个日本的孙子兵法的五轮兵书，也没人读过。他有几分困惑和得意地对我说，你们怎么不读孙子兵法？在美国和日本是很多人都读。我说，你应该再问一下没有读过孙子兵法的人请举手，照样没有人举手，这就是中国。

　　这些具体的例子都说明中国的管理一定会有自己的东西。时间关系，我不展开说，我在很多的企业里面去走访的时候，会发现中国的企业有自己独特的地方。刚才我们在私下里交流的时候，郭总的主题可能在人力资源方面，中国在哪里创新？就是人力资源里面最优先产生中国管理创新的地方。最近获得诺贝尔奖的美国教授是孟加拉银行的行长，他讲了一个整个颠覆银行的规则和银行的理念，银行是贷给有钱人而且是集中贷才有效应，另外是有担保和抵押才能贷。他在孟加拉办了一个乡村银行，是贷给没钱人，另外全部是小额贷款，是不到一块钱美金的贷款。他从给46个农村妇女借22块钱，就这么滚起来的，滚到今天，规模是20亿美元，贷款户是400万户，而且很赚钱，同时也解决了社会问题，这是一个巨大的创新。

　　孟加拉人都能创新，中国人不能创新吗？但是他就有办法使还款率达到将近99%。我还注意到个细节，他来北大不穿西装，他其实在美国拿过博士学位，高层的人接受西方文明的程度可能比我们还高，因为他们从小是受英语教育长大的，英国殖民地在那里是快200年的历史。但我注意到一个细节，他来我们这里的时候，尤其是很隆重的场合下，北大的校长穿着西装，打着领带，但是他穿着花花的衬衫。我觉得要创新在行为上都要有改变，所以我今天故意不穿西装。我觉得为什么跟老外开会就要穿西装？我们是尊重他的文明，但是中国人和中国人开会为什么要穿西装然后打领带？当然，郭总和何总为什么穿西装来？是为了表示对听众的尊敬，我为了尊敬你把脖子勒得很难受。这一切都是以西方的文明为文明，我们一联想洋的东西就是好的东西，一联想到土的东西就是不好的东西，潜意识里面有深深的崇洋媚外，这就不利于创新。

　　我们应该大力倡导和寻找中国的创新。中国的创新可能是两类人，一类是因为无知带来的无畏敢创新，像农民企业家、民营企业家很多没读过书，但他们勇于创新。读了书以后是有知有畏了，很多人读过MBA，有一大堆的学科知识，反而不敢创新了。再有的就是有知带来的无畏，我都把你看透了学透了，觉得没什么了不起，然后我自己来创新。我相信郭总是第三种有知而无畏的人，我们期待着他创新。

　　主持人：谢谢何老师给我们对中国乃至中国的本土公司的创新之路有个巨大的信心或者是一个美好的描述。神州数码和联想分开以后每年的创新道路究竟是怎么走的？下面我们就把时间和掌声留给神州数码的董事长总裁兼CEO郭为先生，他今天的主题就是理想·信念·路，中国本土企业的创新之道，大家欢迎！

　　郭为：何教授把我抬高了，我基本上也是属于无知无畏的人。在今天这个北大的学堂，无知的相信很少。

　　很高兴，确实5年前神州数码刚刚走向新的道路，当时荣幸地被光华管理学院请来参加一个论坛，也是连续地做汇报。当时我们走过了感情关、战略关和管理关。五年下来，这三关当时都以为过来了，其实这是一个螺旋的过程，其实今天还是这三关怎么样去过，仍然存在着感情关，仍然存在着战略关，仍然存在着管理关。

　　过去的五年可以说在中国本土市场上，当我们进行转型的时候，在转型的过程当中，虽然我们过去取得了一定的成就，比如在传统的分销领域里面，有些基本上是在同行里面处于一个不是相对而是绝对领先的定位，我们是第二名、第三名加第四名的总和，去年是208亿的总值。但是我们在向IT服务转型的过程当中，经过5年的努力，我们也取得了国内市场的第一位，但是往前一看，发现新的领域里面又是一片的跨国公司，而且全部是世界一流的跨国公司，因为跨国公司也不都是一流的，有些是跨国，但并不是一流的，所以我觉得又面临着一个艰苦的奋斗的过程。

　　今年是长征胜利70周年，有一个非常有名的教授是肯特教授，他是全球领导力最知名的教授，她是一名女士，非常有名。她跟我们讲领导力的时候，她说领导力对于中国人来讲是小儿科。为什么？中国有一个非常有名的长征，中国有一个共产党，你想想，如果从领导力的角度来讲，长征几十万人最后达到几千人，爬雪山过草地历时十一个月，不知道往哪里走，后面还有追兵，我认为这是北上抗日战争总结出来的，如果刚出来的时候就是北上抗日战争的话就没有后面的状况，所以在这样的情况下产生出了毛泽东这样的伟大领导人，我觉得这是整个人类文明史上重要的一点。我们为什么要攀登珠穆朗玛峰，是因为珠穆朗玛峰是世界的最高峰，登上它是对人类的终极能力的考验。但是都知道刘翔破了世界纪录，为什么要破世界纪录？也是追求人类极限的一个挑战。其实我觉得长征是对于人类领导力极限的挑战。所以我非常同意何教授讲的什么是中国本土的管理？我觉得最典型的中国本土的管理凭什么、靠什么去完成？我觉得我们可以超越意识形态，从整个人类文明的角度来看，我觉得这一点非常重要。

　　其实中国的企业，特别是像神州数码这样的小企业，刚到了主要的战场，还没长征，所以实际上我觉得讲到创新的话，我们觉得只是说从一个本土企业的角度来讲，对于一个客观环境如何去认识，如何去体验这个环境，你怎么样体验这个环境、利用这个环境去发展你的企业。企业管理我们讲是人和事的结合，刚才讲到科学和艺术，这些都对。 但实际上我们必须看到，我们所提供的产品也好、服务也好，其实都是有本土特色的，大家都知道，爱国者现在的U盘、存储器都很有名，但是，这个产品如果是拿到海外的话很难成功，因为在美国有苹果。但是在中国却取得了巨大的成功，为什么？这是这个企业家对于中国消费群体的认识，所以那么成功。现在年轻人可能知道，当年的商务通也取得了巨大的成功，这些产品其实都带有鲜明的本土特色。我觉得创新也是基于这个本土环境上的创新。

　　那么中国的本土环境特色是什么？中国的企业怎么样去成长？我想这里面应该是从技术和环境这两个角度来谈。环境是什么？环境就是到今天为止中国仍然是一个新兴市场，刚才何教授讲了孟加拉的例子，我觉得确实是这个非常典型的创新的例子，中国就是这样的一个环境。这个环境里面，存在着体制上巨大的缺陷，无论从产品市场上的信息交换的不对等，实际上也是不对称，一直到生产要素的交换不对等，什么生产要素？比如大家找工作，大家积极地去找工作，其实一方面企业是非常缺人的，但是企业找不到合适的人，而另一方面是大量的人员找不到工作。为什么？这实际上就是我们教育的问题。当然，我在北大讲教育好象有点儿班门弄斧，我们的教育结构没有真正为社会、为企业培养企业需要的人才。你们可能觉得不对，我们整天学的都是最新的技术、最新的科学。我不知道这里有没有学金融的、有没有学经济的，你们哪一个人能够讲出来你们在课堂里面有没有讲银行的商业流程是什么？或者说讲一个企业流程是什么？没有人去讲，大家讲的全是宏观的理论，比如汇率、财政政策，基本上是从宏观经济学一步一步地往下讲。包括财务管理，真正的融资工具有哪些，什么叫银行的中间利润？企业如何利用表外进行分析？有没有人讲过？没有人讲过。你们到企业里面去，我需要这样的人，你受了这样的教育就变成完全没有经验没有知识的人，和一个高中生没有本质的区别。这就是我们在生产要素上存在的不对称的问题，这实际上是企业和教育机构的不对称，形成了你们浪费大量的时间在学很多没有用的东西。可能理工科还好一点，而文科我觉得是非常大的压力。我们觉得我们需要进行商业逻辑的研究，但是我们找不到，我们甚至自己建立了博士后的研究站，但是都找不到，因为大家学的都是特别宏观的东西。

　　当然，第三就是整个社会缺乏有效的中介机构，我们的律师、我们的会计师、我们的投资银行、我们的市场调研机构等等都非常缺乏。由于缺乏这样的机构，为什么我们从计划经济走向市场经济这么肯定？发改委仍然发挥着巨大的作用？就是因为我们的整个环境距离完全的市场经济具有非常大的差异。我们整个企业的生存环境就是在这样的一个环境下生存的。

　　第二个就是技术，技术我们就更加不对称了。大家所理解的信息技术实际上真正的信息技术是天渊之别，包括我们很多的研究机构，我们甚至在制定很多所谓的国家战略的时候还在讲CPU，还在讲什么数据库，还在讲操作系统。今天的IT技术发展这些东西已经是一个原料了，你不可能再有什么新的突破，即使有也是一些业余爱国者通过源代码的开放产生新的东西，这是一种创新，但是重新来一遍是不可能的，但是我们还要花大量的钱去搞。而真正整个世界最缺乏的是工作流程，基于工作流的信息技术的研究。其实在国内知道的人就很少，真正在这方面做研究的人就更少。所以，在大型的应用系统上，真正所谓的信息技术的核心技术上，我们存在着巨大的差异。

　　大家都知道谷歌，那么谷歌的核心是什么？大家可能认为是搜索引擎，其实在于计算机的处理，也就是说他在全球范围内能够使所有的计算机可以同时进行计算，这个数量级可以达到几十万甚至上百万，这个技术是它独一无二的，所以使得它在全世界搜索的速度都很快。当上网的人员产生巨大变化的时候，量变就变成了质变，产生了整个质的颠覆，这些东西我们相对是比较落后的。我们在技术上来讲甚至比美国、比欧洲落后几十年。中国的企业怎么样去发展，怎么样去创新，这是摆在我们面前的一个非常严峻的问题。所以我们觉得我们怎么样利用这样的企业，利用现行的技术去发展，怎么样能够利用中国的高速成长的机遇能够把很多的技术消化吸收，这实际上是我们未来创新很重要的一个方面，而且我们完全有机会、有条件去做。因为我们就像今天的房地产在中国，只要你有钱，买房子一定赚钱，因为北京的楼价再高，和东京来比、跟纽约来比还是便宜。而中国未来一定是这样的一个情况，越是有CBD，越是西城区，越买就越有钱。

　　其实对于IT企业来讲，我们也是借着这个大的增长，就是不断在应用技术方面的投入，你能够服务好中国的企业，你整个的成长就会起来。因为工商银行上市以后，绝对是全球的前十大，中国银行、建设银行现在都在香港上市，都是全球很大的银行。尽管在很多地方我们和跨国公司有差距，但是如果说我们一起来合作，一起去把整个应用系统做起来的话，实际上我觉得这些都是我们创新的来源。

　　所以我们自己的概念就是，我们的创新是不断地满足企业或者我们客户的个性化的需求，通过最佳实践的方法整理出很好的解决方案，从而积累一些关键的技术和核心。

　　比如说我们在全中国有60万人税收同时运用一个系统，这个系统在全球应该说是最大的，有这么多人使用的税收系统，这里面存在着大规模的数据交换体系。解决这样的一个技术难题，意味着你在这项技术方面就会进入全球领先的定位。我们通过这样的开发就建立了这样的一个技术能力，通过我们的业务模块，我们叫软件包的建设，我们建立了非程序化编辑技术，过去我们讲CBM，甚至讲汇编语言，但是还是要细化，现在我们这个技术变成只要能够划出税务行业的商业逻辑，它的工作流只要一定，我们马上就可以给你组装成一个系统。而且给你这样的工具，自己可以组合，而不需要进行产品的编制。这样的技术我们觉得可以和世界的一流技术相比，但这个技术绝对是最前沿的，这个技术的产生一定是从客户的需求产生的，你自己空想是没有意义的。

　　当然，你要完成这样的创新，最核心的问题是你要有相应的人才，必须具有非常优秀的人才，你要有很好的管理体系。今天下午我们刚刚开完半年总结会，今天碰巧何教授讲本土的企业经营思想体系，其实这两天我正在想这个问题，企业的核心竞争力就是卓越的执行力，技术等等其他任何的东西都不可能成为你的长久核心竞争力。而卓越的执行力是什么？我们有一句话就是建班子，这个可能是何教授讲建班子是艺术性的东西，是管人的东西，流程化就是管事的东西，就是科学化。我觉得建班子是中国特色。最近的一些做法，其实都是借鉴了很多的方法论，从管理的角度来都是这样的。

　　班子建设里面关键的问题还是人，就是你选什么样的人、找什么样的人，这是非常重要的。其实今天我想创新必须从人开始。神州数码实际上是一家香港上市公司，大股东是联想控股。这是我们整个战略布局，过去我们都是以产品为导向，我们要转型，我们要以客户为导向，怎么样从一个做产品的公司转换成一个服务公司。为什么要转换成服务公司？服务和体验一定是未来的发展方向，所以我们也在跟随潮流。因为产品开发毕竟是有生命周期的，而客户的经营是永无止境的，你可以根据客户的愿望去不断满足他们的需求，然后不断地改变自己。我们按客户群来划分，然后产生不同的经营单位，这是我们刚才讲的在不同的领域里面中国市场的地位。

　　大家可以看这个PPT的内容，这是我们的合作伙伴，这是我们全国性的网络，这是我们在国内的几个主要行业的最佳实践者。我们在企业进人的时候，不管是管理型的人员，还是技术型的人员，都非常难找。我们讲神州数码是一个没有天花板的舞台，其实很简单，政府是有级别的，反正国家主席只有一个。但是企业只要不断地发展，你是可以不断地裂变，我们是从原来的联想裂变出来，多了一个CEO，以后还会不断地裂变，不断地多出CEO。只要你有本事，你在这样的一个企业，你就可以不断地大量地去充分施展你的才能。刚才何教授跟我讲他创办这个案例中心，其实我挺羡慕他的，我觉得我的生活质量比他差多了，比如我必须打领带，他不必要打领带，我必须勒脖子，而他不需要勒脖子，所以我的生活质量比他差很多，很羡慕他，我坚信他可以做得非常好。今天企业最多的案例是在哈佛大学，而我觉得中国也一定可以做得越来越好好。我们要做案例分析的话，我的朋友全是CEO，做过CEO的水平来做案例比没有做过CEO的人要好，我觉得这个是非常有意思的一件事情。

　　当然，回到我们企业，我觉得我们企业也是尽可能地去营造一种环境，使得每个人能够人尽其才。

　　那么一个人进到神州数码，我们就分成了三个周期，叫做导入期、成长期和个人贡献期。导入期就是你刚入公司，你还是一个社会人，从一个社会人怎么样把你变成一个企业人，让你有责任感等等，这些都是你要转变成一个企业人。然后由企业人对你进行培训，再让你进行实践，然后让你变成一个有经验的人。这时候这个人的价值就得到了一个相对的提高。

　　但是我们还要往前走，这时候企业就要剥削你了。什么叫剥削你？就要进入到你的贡献期，所谓的贡献期就是你个人要对这个企业有巨大的贡献。其实你作为一个专业人士，这个贡献都很有限，贡献你就要奉献，你要作为一个带头人，你要作为一个优秀的领导，实际上你就要做很多很多的奉献。至少我们这个行业就非常辛苦，早晨要早起、晚上要晚睡，其实都是在做贡献，但是你有很多的想法可以实现，实际上我们讲把整个企业的发展和你个人的未来紧密地结合在一起。刚才何力社长讲到个人的爱好和事业结合起来，就是这样的一个过程。但是，你不仅可以在行政上，也可以在精神上，你有新的想法都可以帮助你去实现。当然我们也会从人的要求从责任心、上进心到事业心，这是我们神州数码企业人才发展的三个周期。

　　在这三个周期里面，其实我们对人的要求也会要求你从学会自我约束、自我管理、自我激励到自我发展，会经历这样的一个发展过程。在这样的一个过程里面，整个神州数码会对你在每一个阶段、在每一个段面都会做5件事，叫做选、用、育、留、记，就是怎么样选择你，怎么样使用你，怎么样培养你，怎么样留住你，怎么样给你做记录，使你建立你的人生职业的版图，这基本上就是神州数码的人才管理的模型。

　　当然，在这个人才管理模型里面首先就是标准，PPT上显示的这个标准是针对于高层管理人士的，你在战略管理上，在团队管理上、在运营管理上应该怎么样做。有一个美国的教授讲人才的时候有三个技能，第一个技能是专业技能、业务技能，第二个技能是人际关系，第三个技能是战略，也就是战略思维的管理。那么随着你的职务的不同变化，其实这三者之间是会变化的，越高层的战略思维能力要求就越高，对专业能力的要求就越低，越基层专业能力的要求就越高。所以我们觉得一个人的成长过程大致也是从这个模型慢慢地往前走。所以我们在不同的位置选人的过程当中也是按照这个标准来做的。你做一个项目组的组长，不需要讲战略，他可能最主要的就是技术高手，同时又有点儿人缘，基本上就可以当组长。

　　过去五年的实践告诉我们，刚毕业的学生在起步的时候慢一点，但是起步的时候这些人对企业的价值最大，大部分进入高层管理的人基本上都是在这个企业比较久的，他在接受企业的文化过程当中慢慢地成长起来，因此我们觉得怎么样在学校里面借鉴一个品牌是非常重要的。

　　选人我们在学校里面选人，然后通过每一个层级用360度的方法去选人。我们为什么讲班子建设？通过层层的班子建设你才能够真正地看到，张瑞敏有一句话我很欣赏，就是“赛马不相马”，就是不可以说我面试了一下就觉得这个人怎么样，这个没有意义，实际最主要还是靠实践。有的人表达能力不行，确实面试的时候觉得他并不没有讲什么，但并不一定意味着他没能力，我们经常讲同吃、同住、同劳，大家老在一起，才能够互相了解。那么怎么样做到这一点？就是要建班子。所以我们讲层层建班子。每个子公司又有一个班子，每个事业部的总经理又是部的班子，这样通过班子建设才能够很仔细地观察到每一个人的动作、每一个人的思维，这样的话才能够在实践当中去看他的能力，然后对他进行调整。当然用的话能力和业绩是分开的，我们有一个360度的对能力的看法。另外，我们每年都要进行业绩的考核，上次来的时候，我讲完了张维迎教授讲所有的企业家讲到成功的时候都会讲他自己有多好，在遇到失败的时候就讲环境多么差，其实机遇更重要。我说我非常同意你的观点，但是不要在北大光华管理学院这样讲，因为这样讲的话大家都不上MBA了，应该讲大家只要努力学习，才能够赚大钱。但是实际上业绩的好坏有很多的外在因素，其实每个人的成长也是一样，机遇我认为在某种意义上是第一要素。比如你是读书的，如果你到农村种地的话我肯定是最差的，也没经过锻炼，那么这一辈子在种地这一方面肯定是中等偏下，我顶多是不偷懒而已，这就是环境，这就是形势。如果没有这样大的形势，我想你们怎么样有机会上大学？上大学根本没用，你还上什么大学？所以说这个机遇非常重要。即使今天说所谓的机会平等，我认为机会永远也不会平等。现在大家都自己找工作，你认识人肯定比不认识人容易进去得多，这是明摆的事实。我觉得这些东西都是环境。所以，我们觉得业绩管理很多时候是有外在管理，除了业绩考评以外还要有能力的考评，我们要有接班人的计划，另外通过干部的轮岗制度看这个人，如果这个人回回都好，即使机遇好也认了，所以他命好，这也是很重要的。

　　关于育人，当然我们要建立很好的人才库，为什么建？建就是要建立一个很好的人才库，那么对每个人的职业发展怎么样去安排，为他安排一个方向，每一层都围绕着从企业人到专业人到事业人的过程当中，在每一个阶段都对他们进行什么样的培训，这个要进行很好的安排。

　　再有就是留人了，留人就是三条，待遇留人、情感留人、事业留人。没有合适的待遇也留不住人，人家出5千，你出1千肯定是留不住人。第二是你要有感情，大家都在一个团队，你挣4千，人家给你5千，可能你还是不会去。因为这个环境你比较熟，今天挣4千，明天挣6千还是有机会，所以情感非常重要。我觉得换一个环境对于人的压力是非常大的。第三方面就是事业留人，社会的价值是不是真的体现出来，是不是对社会有贡献，而这份职业是不是能够成为终身的职业很重要。像何教授当教授就是终身的职业，而CEO就不一定是终身的职业了，你做得不好也会下岗。每个人要对自己未来的事业有个充分的认识。最后就是建了，这一套东西我觉得是我们整个人力资源管理的模型和机制。

　　前面讲了神州数码一路的发展，到今天我们抬头一看，其实过去在做总结的时候，我们觉得自己一步一步地做得很好。我们要过感情关、转型关和管理关。因为我们确实面临的都是跨国公司。当然，刚才何力社长讲了，今天整个世界是扁平的，已经是非常多元化，在国际化的过程当中，一方面像我们新兴市场的企业和个人都带来巨大的压力。这个压力在哪里？北大要争创、争办世界一流的大学，至少现在还不是，要争创。而人家世界一流的大学培养出来的人才对我们每个人不都是压力吗？现在工作那么难找，他们也肯定要到这里来找工作。今天我告诉我的孩子，你要好好学习，因为今天中国和印度小孩的学习都是非常努力，如果你不努力，你长大了以后就没有工作。所以你们一出来不是跟北大的学生在竞争，不是跟清华的学生在竞争，你们是跟世界范围内的大学生在竞争。当然一方面是我们教育的体制，另一方面作为你个人是不是很努力，是不是能够做得很好？这就是一个竞争。

　　企业也是一样，好的地方我们可以看到一个全球市场，其实这个全球市场对于我来讲也非常艰难，这个市场只是给我们创造了机会。那么我们靠什么？当然，今天最有价值的就是信息技术。在全球范围之内，因为推动整个全球跨国企业当中，世界十大推动器全部都是信息技术。我们去年去美国的时候，比尔盖茨就讲到十大推动器实际上都是信息技术。由于信息技术确实给我们创造了机会，只要我们有勇气，我们就有可能取得竞争的胜利。如果我们能够在中国的本土上打败以后，就能够长驱直入，进入国际市场。所以我们神州数码不断给自己树立的信心就是因为有了宽带，只要我们有雄心，不管我们在哪，是在一个相对比较边缘的市场里面，但是由于全球化，竞争的立足点变小，所以我们这个小虾米也可以和跨国公司平起平坐。比如我们可以在电信、政府、银行等领域打败了外国的跨国公司，但在全球看来我们还是很小。今天也借这个机会给我们公司做一个广告，北大的优秀学生你们有志向，要实现数字化中国的这样一个理想，请到我们神州数码来，我们欢迎大家。特别是读了MBA的具有很高理论知识的同学们能够到我们那里实践。当然我们现在有博士后工作站，愿意到博士后站工作的也可以到我们那里工作。

　　谢谢大家！

　　主持人：我是做传媒业的，我总是讲传媒业者是一个很幸运的或者说很有意思的职业，就是说它是一个可以高效率学习的职业，可以接触人、采访人，聆听人发言是一个学习的过程。作为新闻工作者，他经常能够采访到每一个领域非常一流的、顶尖的人，你们想一想这样的学习效率有多高。

　　其实作为我个人来讲，我是第一次和郭总谈神州数码的创新，特别是神州数码在人力资源和人才培养方面的一些感受和经验，我们依然觉得有很多新的收获和新的启发。其实我觉得对于在坐的诸位，对于三种人非常有用：第一类是作为个人，他可能要规划自己的职业生涯，他会从一个学生进入到一个企业和一个机构从事他的职业生涯的开始。我刚才看了神州数码对自己企业员工培养道路的思想，其实它其实既有个性又有共性，我想一个人设计自己的职业道路的时候怎么走是很有帮助的。

　　那么第二类人也许是那些刚刚走上领导岗位，或者说希望自己作为一个创业者去领导一帮人马、开创一番事业的人，他会从刚才郭总讲的人才战略中借鉴，或者说能够得到自己创业的团队、创业的公司的人是怎么样聚合在一起的经验。

　　对第三类人是已经在岗位上做了很久，他们对自己的定位还不清晰，或者自己的公司还没做好，自己企业的竞争力始终没有得到体现，我想他听了郭总的演讲，一定会对企业最主要和最核心的竞争力就是执行力，这种感受一定是发自内心的。

　　因为，其实我们今天公司里面有人力资源部门，其实在知识经济时代，大家其实可以想人最主要的第一反映其实是情感的反映，我相信业绩考核是重要的，让员工有责任心也是重要的，让他们准时上下班、打卡也是管理的一种手段。但我觉得在一个知识经济发展或者一个知识型的企业里，可能最重要的还是他们作为人的内心的状态和他们的态度，他们是不是有热情，他们是不是有愿望做得更好。有人说当一个公司里面的员工的心态处于正向和积极的时候，其他要素都不改变的话，这个企业的效率可以提高30%。我没有具体数据，也没有在中国的统计性的案例可以证明这位学者的说法，但我从内心里面是非常赞同的。

　　另外，我觉得刚才郭总其实还给我们描述了中国的企业要创新，那么可能需要对中国本土现在所面临的技术和商业环境有一个比较深刻的理解。另外，他从IT服务的角度告诉我们说，如果我们没有对我们所处的行业和我们所处的企业，特别是中国的本土的行业和中国的本土公司自身的成长逻辑、自身的工作流程和自身的商业逻辑有深刻的体会的话，你没有这些体会怎么样能够转换成商业的行为和商业的动作，你又怎么样能够借助信息化这样一个好的工具和手段？我觉得郭总在这个问题上也给了我们很多的启发。

　　接下来，首先我们有请光华学院的何志毅教授上来给郭总的演讲做一个点评，然后我们三位会有一些互动，大家有什么问题的话也可以和郭总进行沟通和交流。让我们再一次感谢郭总。有请何教授。

　　何志毅：我看到在坐的面孔很年轻，大部分是我们的学生，一双一双期待的眼睛，都想到神州数码去工作。我的感觉是联想建立了这两支非常好的队伍，一个是原来杨元庆组成的联想，现在已经是联想电脑了，还有郭总的神州数码，这两个公司都面临着国际化的竞争，当然形态是不一样的。像联想电脑那边是做一个产品，他已经做到了中国市场份额第一。刚才我讲他是中国企业的佼佼者，他在中国市场上已经打败了所有的跨国公司，牢牢地占据老大的位置很长的时间，最后跨出国门去面临全球化竞争。

　　我自己觉得，中国企业的管理水平参差不齐，最差的公司还在补市场、效率、客户的资源。那么最好的企业像联想、海尔、TCL这样的企业是有资格走向国际去的。在这样的一个环境下，他们要走出去，和全球化竞争的时候，我觉得他们最关键的是两个点，需要好好地学习和实践。那么这些公司的管理水平和跨国公司不相上下，5年前我有一次采访柳传志，我说我在做国有企业总经理的时候，和他一样是惠普的代理，他是大代理，我是小代理，但都是惠普的代理。柳总代表各位代理商上去和惠普的一个副总裁送了一份礼物，他说我这个礼物既是代理商送给供应商，也是学生送给老师，因为联想的精锐部队都是向惠普学习的。我当时在场，我问他现在联想的水平和惠普比，联想的管理水平和惠普相比怎么样？柳总想了一下说我不敢跟美国惠普比，但是和中国惠普比我相信我不比他们差。我也问过很多学生，他们也同意这样的观点。

　　现在从旁观者的角度来看，有两个管理模式是很好的，一个是矩阵式管理，一个是跨文化管理，所谓矩阵式管理是不是说很多点交叉就是矩阵式管理，甚至这个地区公司的部门经理都不会只对一个领导，这个怎么管理？我们要把这个学过去才可以。现在几乎没有一个企业可以过这一关。第二关就是跨文化关，你管中国人可以，我们刚才讲父亲偷羊我们都不会检举，但是美国人他的爸爸一偷羊他就马上检举了，所以怎么样统一价值观中国的企业还没跨出去。

　　我不想做点评，我想带头提两个问题，神州数码是另外一个类型的公司，他相当于我们本地服务业的企业做得这么庞大，我今天听了你说很吃惊，因为已经到了7千人，服务的规模就靠人，管7千人这样的规模是很难管的，和北大的校长差不多了。而且公司还要招更多的优秀人才，甚至可能会突破1万。神州数码在五六年这很短的时间里面，中国的高科技的知识服务业里面你们是老大，是无愧的老大，那么你所面临的竞争，我们刚才讲面临在中国市场上和跨国公司强有力的竞争，而且要用人家制定的游戏规则和别人竞争，你所面临最大的挑战和面临最大的困难是什么？我感觉如果这一点做好了以后是很多中国公司的榜样，因为真正到全球进行全球化竞争的企业毕竟还是少数，我们大多数的中国企业在中国要在服务领域里面我们还是有优势的，因为服务领域也在很多的领域里面不存在规模经济，但是知识服务领域里面是有规模经济的。中国的服务业尤其是知识行业的服务业里面我们有哪些优势有哪些劣势，我们和跨国公司竞争应该怎么样竞争？我想请教郭总。

　　郭为：神州数码应该是中国IT服务业的第一品牌，刚才何教授提到这个问题非常有意思，服务业可能其实是更具有本地化的企业的特点，不同的国家有不同的法律体系，所以法律服务这样的东西可能更多地需要本地的企业。这样的话中国企业在服务业是有很大的机会。

　　何志毅：有没有可能我们在本地颠覆他的游戏规则？现在我们为什么要穿西装？就是潜意识按照他们的游戏规则，哪怕现在中国人和中国人见面，中国人结婚都穿西装。你说孟加拉银行就是一个特别的典型，颠覆了整个银行业的法则，就是因为根据了孟加拉的实际情况，服务业是很有可能出现这样的情况的。我们如何用我的竞争力和别人的竞争力去竞争？但是我们还要用人家的游戏规则。服务业大部分是讲理论的，郭总有没有想过探索出这个路子对中国的企业是很大的一个挑战？

　　郭为：我觉得第一个最大的挑战是市场不成熟，在不成熟的市场里面，对于产品来讲大家容易做得到，比如卖一杯水就是这么多钱，顶多是一个地方卖，另外一个地方不卖。但是服务关于怎么样定价，怎么样使得这个价格让人家觉得合理？因为它是和服务的质量有密切关系的。我觉得这是制约中国IT服务产业能否做大的最关键的要素。当然，反过来讲，如果在非常成熟的市场我们也没有机会，因为在一个成熟的市场，人家为什么要选择你神州数码？

　　另外，我觉得在中国也完全有可能产生我们中国的跨国公司，比如说电信行业是技术含量最高的，也产生了华为这样的企业。今年4月份我去了西班牙，西班牙其实跟中国有非常类似的企业，在15年前西班牙是整个西欧最落后的国家，而现在15年以后它已经成长得很快。我参观了两家公司，一家是西班牙内地企业，已经是全球第三大的公司，还有一家公司排在世界第七位。那么在整个新兴经济向成熟经济成长的过程中，其实酝酿着更大的能量。今天如果在美国，我想15年前那样一个规模的企业、那样一个公司在15年以内要变成全球领先企业几乎是不可能的，除非有技术性的颠覆，比如微软、谷歌这样的企业才有可能。我觉得中国的企业在未来的十年、二十年无论发生什么事情都有可能，这是无庸置疑的。

　　主持人：我注意到你们有一个人的概念，2001、2002、2003、2004年都有计划涉及到人，这是什么意思？是不是每年都招进来600人？你能不能展开地讲一讲，以及2007年有什么计划，计划在2007年招进多少人？

　　郭为：2001年我招人的时候遭到了极大的抵制，他们说这些人进来不行，做买卖不会，做技术也不熟，为什么要招？所以我是强迫性的要事业部接纳了这些人。但是五年下来，这些人当中很多人成为了我们的骨干。那么当年反对做这件事的人就说我们应该再招一些人，因为我们确实尝到了甜头。

　　实际上培养一个人不是一件很容易的事情，麦当劳好吃吗？它一定是不好吃的，只有经过了几个小时煲出来的汤才味道鲜美，对人的身体有帮助。对人的培养也是一样，我曾经用数学的方法计算如果一个人从进公司到九年不能当副总裁的话，这个成长速度就不对了，合理的时间应该是当副总裁，当然副总裁的位置有限，按照如果按照三年一个周期的话应该是九年进入副总裁。我认为我们企业最核心的能力就是培养了人。

　　在中国我们培养人的速度要加快，同样一个大学生、同样一个研究生在我这里成材的速度比较快。这意味着什么？因为你年轻，你28岁当总裁和30岁当总裁不一样，如果等到50当总裁基本上是为了养老了。

　　何志毅：50岁可以当教授。

　　郭为：所以我们从2006开始冲击，相当于第二次招人，我们今后还要优中选优，真正选出一些很优秀的人，我们总裁级的干部。

　　主持人：2007年有计划吗？

　　郭为：2007年我们整年招人新手的比例会到每年进人的30%，因为太高比例我们也承受不了，我们今年招2000人当中招的600人是新手。

　　主持人：对于学生来讲，或者说对于他们将要走出校门，他们从自身的角度怎么样能够尽快地去弥补自己的不足去做出工作的选择？

　　郭为：当年有人问我这个问题，我是到别的行业还是到别的大公司？日本有的人讲IT太不值钱了，没有人愿意做IT，因为今年东京大学计算机系没有招收新生。日本出现一种现象，很多人不上班了，不找工作了，现在中国人都找工作，而日本人不工作了。因为他进入这个社会阶段以后不需要工作，每年打一下零工，然后住在父母家里面，然后去旅旅，但是大家都讲这样是会出问题的。在中国来讲，仍然有很多大量的创业机会，只要你有好的想法，另外，我看现在大家都愿意当

公务员，因为公务员保险，而且待遇也越来越高，同时还有人愿意到大公司里面去，所以完全是取决于个人。我的想法是还是要到好的公司工作，哪怕你工作过一段时间以后，你就可以上升到一定的台阶，即使你自己办企业，至少你以前也看过、了解过。

　　主持人：其实今天郭总讲的PPT的文件就是一个很好的工具书，拷回去自己直接拿来用就可以了，不需要花钱。

　　谢谢郭总，接下来在坐的各位有什么问题都可以和郭总沟通。

　　学生：请问郭总，我觉得你没有回答何老师的问题。何老师更强调的是你在跨国公司，在竞争的时候要国产化，他指出来你们应该显示你们的优势和劣势。而你更强调大环境，我想请你回答一下这个问题。

　　主持人：这位同学还想知道在神州数码是要艰苦奋斗，还是要给人一个很宽松的环境？

　　郭为：我觉得所谓宽松是相对的。我经常讲中国在没有经济工业化的过程里面人的很多东西自觉不自觉都有一些意识。比如说在美国大家上班不需要打卡，然后上班的时间和下班的时间都很自由。那么中国是不是可以这样做？我觉得至少在当前的情况下不行，如果中国这样的话，很多人可能真的在家里睡大觉。我经常讲我们的很多要求并不仅仅为了我们自己，而是要使你这个人怎么样在社会上更容易生存。

　　第二点关于所谓精神上的创新等等，我的看法是，企业是有导向的，绝不是一个研究机构，研究机构可以有一个想法，而企业比如在金融领域里面软件开发有任何的想法我们都是开放的，但是如果你超越了这个领域，比如是一些和我们业务不相干的想法，我们公司肯定也是不支持的。我们现在在最前沿的ISO的技术，在这上面我们要有很多的创新。

　　学生：在这方面有没有一个标竿企业？比如类似于微软工程研究院这样的公司。

　　郭为：我们研究院也有固定的研究方向，比如你们一个刚毕业的学生，我觉得你还不具备自己设计一个研究方向去搞研究。当然，你说我们到了一定的资深的研究人员，他可以去考虑这方面的问题。另外还有一点是作为神州数码来讲，资源还是很有限，我们必须把有限的资源投入到能够产生经济效益的环境当中去。

　　我觉得在本土市场上，目前可能跨国公司最大的问题就是他们有全球的资源可以调动，我们只有当地的资源。因为从当地的资源来看的话，我们是很难和他们竞争。因为实质上我们整个IT服务团队已经很专业化。我们有一个总设计师是绝对在中国的IT设计里面的旗舰。像这些东西我觉得我们如果跟国内的跨国公司来比，我们并不比他们差。当然，全面的系统管理工作我们还有相当大的差距。我们由于对市场的了解，我们可以用一把尖刀很巧妙地把这个肉剔下来，但是跨国公司有资源，他就采用大板斧，也可以把这个肉剁下来，所以这是我们和他们进行竞争的差别。

　　学生：郭总您好，我晚上正好有课，来晚了，没完全听完你的演讲，觉得挺遗憾的。我看到您在联想12年间多次临危授命，我觉得您能临危授命肯定是有大智大勇之人，我也挺好奇，想问一下您当时是在怎样危机的状况下担当大任？

　　郭为：有能力的人可能不愿意去，所以找一个无知无畏的人去。

　　学生：郭总您好，我想问您一个问题，中国的IT产业从无到有进行发展，中国的企业、高校和研究机构投入了相当规模的资源去培养人才、去开发技术。但是到目前为止，在我看来，绝大部分的在用的核心技术的产生和它们的更新换代，以及一些新的技术概念的产生，也就是说我们这些技术的创新资源都基本上都在国外，为什么我们发展了那么长时间，都没有达到一个比较高的水平，您觉得仅仅是由于投资不够或者是体制的原因造成的吗？

　　郭为：我觉得这个问题非常非常复杂，可能我说完了以后会得罪很多人。第一，我觉得实际上确实有投资不够的情况，比如说一个微软的公司投资可以使用20亿美金进行研发，而我们国家在所有软件里面的研发投入是多少？没有这样的投入，是很难取得成果的。

　　第二我觉得你提的问题的本身也是一个错误导向的问题，今天你能告诉我软件的核心是什么？是操作系统、是数据库吗？其实不是，其实最核心的技术完全在于后台，比如现在讲的SOA，这些东西是最前沿的，而我们国家在这方面的投入是非常少的。所以这是我们今天在中国做IT企业一个非常非常苦恼的问题。因为中国的IT企业都比较穷，没有那么大的资本，因为我们基本上都是处于产业的下游，比如拿做PC来讲，如果把PC产业来看的话，全世界只有两家公司，就是微软和IBM，除了他们两家以外，其他所有的企业加在一起的利润才等于他们两家企业加在一起的利润。微软一年将近2005亿美金的利润，英特尔也差不多有100多亿美金，所以我们可以看到做PC的企业有哪家能够做到这样的一个规模？

　　主持人：今天信息技术的发展和社会经济乃至和企业行业的结合远远超出了我们所理解的表象的层次，其次已经深入到企业的骨髓和最本质的一些层面了。

　　郭为：全球一个最大的银行软件的开发时间是在80年代，现在还在做。这意味着什么？意味着实际上今天我们的开发是别人的二代。信息技术是什么？信息技术如果不能和应用结合在一起，它是一点儿价值也没有的。我有时候讲搞IT的都是自恋狂，自己把自己看得很重要，但是从整个社会来看，IT一定要服务于整个社会才有价值。

　　主持人：比如商业银行大家都知道有自己的VIP金卡服务，可是商业银行的金卡和普通卡到ATM机取款的限额都是一样的。但是在商业逻辑上，能不能做到ATM对VIP卡和普通卡的额度能够区分出来？我想后台上从技术上是没有问题的，可以做一些程序的修改解决这个问题，可能这样的新的应用有很多。

　　郭为：新的技术在于如何能够快速地产生新的产品，比如为电信、为金融的服务。另外就是面对以客户为中心的服务如何在最短的时间内形成，这些我认为都是最重要的。你说你再开发操作系统，你怎么可能比人家做得更好？

　　学生：近年来，神州数码利润增长是多少倍？未来五年，收入和整个利润计划会有一个什么样的计划？神州数码有多少个业务单元？哪个单元的利润最多？哪个单元的利润增长最快？哪个最慢？未来有没有新的打算？今年以来，多家在香港上市的公司纷纷回归A股上市，我想问一下神州数码公司有没有想在未来几年在A股上市的打算？

　　郭为：你问的问题我大多数都不能回答，因为这会牵扯到我们信息披露的问题。我只能以2005年的数据来说，我们的营业收入和利润都是上市当年的一倍多，也就是说番了一倍，大概是这样的一个情况。

　　学生：郭总您好，你今天主要讲企业创新，一个企业要创新，人也需要有创新的精神。作为个人要怎么样面临现在社会的挑战？

　　郭为：你要立一个大的志向。你觉得自己掌握了真理，你就坚持自己要走的路。我想我们这些人可能都是比较平常的人，在平常的基础上再谈一点创新，所以有时候他们把创新讲得很神秘，我不这样看。当年宝洁公司牙膏卖不出去了，没有增长了，他就说如果有一个员工提出一个建议，能够把牙膏卖出更多，我就给他一个非常高的回报。后来有一个人告诉他说，我可以告诉你一个方法，可以提高30%的收入。那么这个办法是什么？就是把牙膏的口放大一点。过去挤出来比较少，现在挤出来比较多，一下子牙膏就卖得多了，真的取得了30%的增长。什么叫创新？我觉得这也叫创新。从一个企业的家度来讲，如何为企业创造更大的价值和利润？从社会学的角度来讲，我觉得我是一个庸人，我是一个很平常的人，我只能还是跟着社会的主流去走。就像刚才何教授讲偷羊的故事一样，可能也没有办法，几年来下来都是这样。

　　何志毅：有一个革命性创新还是革新性创新，一个是讲革命性的创新，一个又革命又创新，就像毛主席一样。但是在小公司里边容易做革命性的创新，而大公司一般就是革新技术的创新。

　　学生：我有一个问题，现在面对着社会对于蓝领技术层面的人员重视不够，那么对于神州数码这一块来讲，是否也存在着这个问题？像您是怎么样处理和他们的关系的？还有一个问题是我们一般提倡建立多元化的企业，那么神州数码是否会涉足其他的企业？

　　郭为：其实在我们公司严格来讲没有所谓的蓝领，因为我们清洁工是外包的，保安是外包的，所以我们只有技术开发人员和市场营销人员，中间的那些人就是管理人员，比如财务、法律这样的一些人员，从严格意义上来讲，我们没有蓝领，所以我也没有办法谈这个问题。

　　但是根据我自己的工作经验，我曾经管理过房地产的项目，那个时候我确实觉得有很多很多的蓝领，因为建设工人都属于蓝领。对于多元化的问题，其实多元化也好、单元化也好，我觉得是完全取决于企业的生存环境和企业自身。美国比较提倡单元化，因为它都有很多专业化的东西。但是我们看韩国和日本都是多元化的公司，这一次我去日本，总是看见一个广告，我问他们这是什么，他们说这是松下做房地产。作为神州数码来讲，我觉得我们的人才结构非常单一化，我们基本上都是搞IT的，即使我想做别的东西他们也听不懂，所以我逼得没办法，只能做这个产业了。

　　主持人：时间的关系，我们还有最后一个问题。

　　学生：郭总您好，您刚才也提到中国的教育没有为企业培养真正需要的人才，往往学的东西都是企业所不需要的东西，请您再深入谈一谈企业需要的真正到底是一个什么样的人。我们学的东西如何和企业尽快地去结合，更好地和企业共同成长？

　　郭为：我觉得这个问题涉及的东西太多，企业家也做不了教授，因为大多数的企业家都没有像何老师这样博士的学位，有的可能连大学都没有上过，所以教授一定是博士学位才能当教授。我所讲的主要是针对我们企业面临的，因为其他的行业我不了解，我批判中国的教育制度主要是针对我所做的这个行业。比如现在做软件的还好一点，过去学校都是讲计算机的原理，数据库的结构，讲了很多理论，但是到公司以后都没有用。现在为什么产生了很多社会办的专业培训特别火？就是因为这些专业机构补偿了教育上的一些东西，比如学校里没有讲的东西他那里讲了，所以我们招人的时候往往会看你有没有专业证书，有没有学过这些东西，我觉得这是一个教育制度上的补偿。

　　另外，对商学院我是批评得最多的，就是我觉得中国对商业的研究和对企业的研究太不够，有太多理论性的东西。中国好的金融类大学我都有去招生，但是都很难招到合适的人才。教育首先要和国际接轨，中国的企业才能有效地全球化。我们现在只能依赖于跨国公司给我们培养一些人。为什么我们不怕跨国公司？跨国公司你们未必会去，因为他们有天花板，而我们未必有天花板。你看，所有大的跨国公司中国去的老总有一个是土生土长的北京人吗？有一个是土生土长的中国大陆人吗？没有，不管他是什么样的文化，反正是没有。我们神州数码愿意接收你们，可以给你们一个CEO，可以给你一个总裁，我们金融就是一个独立的公司，我们电信就是一个独立的公司，只要你有能力，我们都可以让你发展起来。

　　回到这个教育这个问题上来，确实不是一下子能够解决的，所以，我真的挺欣赏北大能够去找案例研究，因为我自己是学过管理的，我当时上学的时候我觉得有两个东西对我的印象非常深，第一个是我的老师让我看了很多的原著，德鲁克的书，而不是一些教材，有很多原汁原味的对于管理的看法，这样的话使得我认为我的管理到今天还是比较强。今天大学教授讲的东西我基本上都知道这些东西的出处在哪，这对于我的管理是非常有用的。

　　第二，很多说德鲁克当年并没有像现在这样，只是一个经验学派学者，还有很多不同的学派，比如像西蒙的决策论等等，有很多的决策。当然，过去20年的时间证明，德鲁克的学派具有更深远的意义。这个学派就是什么？就是案例分析。我觉得案例教学是非常重要的。所以哈佛大学的案例教育为什么在今天都被大家绝对认为是权威性的，就是过去大家认为其他的学派还有一些争论，而今天大家已经没有争论，管理学一定是哈佛大学的案例教学是权威。我觉得从这个意义上来讲，作为基础性的东西非常重要。今天光华管理学院已经有几万的案例，再过几年可能就有十几万的案例。当你的决策成为习惯性的动作以后，管理就是经验的丰富，什么叫管理？管理就是人和年龄的组合，当你的人成熟了以后就能当管理者。我觉得这就是我对管理的理解。

　　主持人：谢谢郭总，也谢谢何老师。今天通过郭总的演讲，一方面让我们加深了对神州数码的了解，另一方面对中国整个的服务业可以敞开我们的想象力，像一开始何老师说的，对于中国的本土企业在未来的服务业上面成长的空间真的可以展开很大很大的一个想像。最后也想感谢在坐的诸位，谢谢你们的参与，我们今天的讨论到此结束，谢谢大家！