天职研究 | IPO企业内部控制规范的不同阶段特点：行动篇|误区_新浪财经

避免认识上的误区

对于任何变革，思想认识的提升总是行动的前奏。思想认识的高度决定了内控提升的上限。企业在踏上IPO内部控制优化之旅时，首要任务是深化对内部控制的理解。在此过程中，需警惕两大误区：

（一）内部控制不是中介机构出了报告就好

监管规则适用指引——发行类第5号明确要求，企业申请上市成为公众公司，需要建立、完善并严格实施相关财务内部控制制度。这意味着，企业需要切实地采取行动，而非把内部控制简单地理解为中介机构出了报告就好。中介机构对于内部控制发表的审计意见是内部控制审计后的结果，其根源在于企业切实按照发行类5号的要求，已认真规范和提升企业的内部控制水平，不可本末倒置。

（二）内部控制不是只在年末突击一下就好

尽管内部控制审计报告有报告基准日的概念，但内部控制不同于审计报告。审计发现的差异可以通过审计调整等完善报表，但内部控制的缺陷是不能通过调整的方式进行完善。按照《企业内部控制基本规范审计指引》要求，需对不同控制频率的内部控制在基准日前进行不同时间的持续观察和测试，方能得出在截止日内部控制有效的结论。因此，内部控制的规范需贯穿一段时间，而不能依赖于年末突击。

管理高层的重视与投入

过往项目实践经验表明，拟IPO企业的内部控制提升与企业高层的重视和投入密不可分。这种重视不仅体现于态度，更需要管理高层在行动中深度参与，自上而下的投入到业务流程的改造中，以推动部门间融合。管理高层的深度参与，能有效促进内部控制的提升，更有利于解决工作中遇见的具体困难。此外，管理高层的参与也表明了管理层对于内控规范提升的坚定态度，能有效减少部门间的推诿现象。

有效的组织与反馈

除上述提到的内容，为帮助企业和中介机构更好地推动内部控制改善，我们提议从流程上采取如下措施：

（一）成立专项的工作小组

鉴于常见的内部控制缺陷通常表现为支持性单据的缺失，以及业务信息与财务信息一致性的业财融合环节问题，内部控制的提升往往需要多部门联合协同。因此，我们建议成立专项的工作小组，成员应包含财务部门的负责人、相关业务部门的负责人，以及能够协调财务部门和业务部门的企业高层管理人员。从过往实践中看，企业董事长深度参与到内控规范提升的项目，往往能在内部控制规范整改过程中取得较好的推进效果。

（二）定期举行会议对齐信息及推进工作

在项目推进中，信息沟通至关重要。因此，需要企业高层或中介机构定期组织会议来不断更新信息和推进工作。召集会议的目的在于统一认知，包括对事物的重要性理解、优先级判断、方法和路线的认知等等。在强化认知的基础上，业务和财务部门才能更好地协同推进。

内部控制规范的特点之一是其灵活性。在项目实际操作过程中，会出现各式各样的问题，很难在前期计划阶段穷尽应对方案。因此，参与各方须通过一定方式保持实时更新，同步信息及调整方案。定期会议是实现这一目标的有效途径。

（三）形成书面记录，优化认知、降低执行偏差

通常开会时需讨论一系列问题，并形成相应的解决方案。无论是需要讨论的问题，还是应对的解决方案，都应将其形成书面记录。在把资料整理落到纸面的过程中，需要反复思考表达是否到位、精准，能够有利于切中问题要害，全面、精准地表达，能有效串联各方信息，兼顾各方诉求。

在整改方案执行时，实操人员可能是仓库管理员或车间工人，他们获取到的整改信息可能是二手，甚至三手，通过书面的记录，能够有效降低信息在传递过程中出现偏差。

（四）及时反馈调整方案

IPO内控整改是反复、灵活的过程，前期的计划方案几乎很难一成不变，需要在中途获取各方反馈，及时反复修正和调整。项目主持者应高度重视执行者的反馈，一方面可以给出好的建议，优化和推动执行；另外一方面，当执行遇见困难时，也能积极获取信息，及时调整方案的目标、路线、步骤等等，确保达到预期效果。

总之，在企业内部控制提升过程中，高层的重视和投入、串联者的协调、实干者的执行，三者缺一不可。希望企业正视自身、踏实前行，在内部控制提升之路上，脚踏实地、步步为营，早日成就IPO。