lululemon是如何成功的？创始人又是如何被赶出公司的？

2023年财报显示，lululemon全球营收96亿美元，净利润15.5亿美元，跻身全球第二大运动服饰品牌。

孙欣 李艳艳 | 整理

姚赟 | 编辑

中国企业家| 来源

“您能做的最好的事情，就是不干预管理。”lululemon有九位独立董事，每年都会开四次会，他们不断对创始人奇普·威尔逊（下称奇普）重复着这个建议，并告诉他一切都很完美，“您不了解大公司的运作方式。”

1998年，基于对瑜伽市场发展的看好，奇普创立lululemon，凭借着垂直零售策略与开创性的产品设计，在此后将其销售额一路做到了1.1亿美元。而后，奇普意识到lululemon已经度过了跌跌撞撞的零售婴儿期，并陆续开启了私募投资、国际化、IPO。在此过程中，奇普一手打造了lululemon的文化、商业模式、优质平台和人员培养计划。但最终的结果，用奇普的原话便是“黯然出局”。

同乔布斯、山姆·阿尔特曼的境遇相似，作为创始人，奇普也数次被要求退出董事会。

在其担任CEO的8年期间，lululemon迅速走红；2013年在产品召回事件中，奇普对女性身材与瑜伽裤的不当言论让他陷入舆论漩涡，尽管公开致歉，公司仍在12月宣布奇普卸去董事长一职，保留董事职位。2014年，他将自己所持27%lululemon股权的一半，以8.45亿美元出售给了私募基金安宏资本（Advent International），以此避免了一场代理人战争。2015年2月，奇普宣布辞职离开公司董事会，彻底告别了自己一手创办的公司。

2022年，lululemon已成为全球第二大运动服饰品牌，市值超600亿美元。2023年财报显示，lululemon全球营收96亿美元、净利润15.5亿美元，其中中国大陆是第一大国际市场，营收占比从2022年的7%提升至10%，约9.64亿美元，同比增长67.2%。

近期，奇普所写的《lululemon方法：创始人亲述》在中国出版发行。这本书一方面介绍奇普自己用一条瑜伽裤打造了一个商业传奇的故事，另一方面他用辛辣的文笔再现了他与私募基金、董事会成员的博弈，以及在企业管理、上市过程中积累的经验与教训。

这本书高度浓缩了奇普的经历，从创业、攻克技术难题、爆款出圈，到引入资本开始扩张，再到IPO、博弈、失控和黯然出局。面对lululemon扩张和升高的估值，因产品起家一直关注质量的奇普感到焦虑——如何平衡产品质量和扩张速度，如何坚持长期主义。不同阶段，需要面对不同的问题，随着lululemon成长、扩张和上市，奇普先后引入了多个合作伙伴，但最终变成了内部战略路线上的分歧和矛盾，不可调和。

“我们之间水火不容。”奇普数次在公开采访、自传中谈论自己与董事会之间的分歧。公司对此回应甚少。晨星公司（Morningstar，美国芝加哥的一家投资研究机构）分析师戴维·斯沃茨（David Swartz）表示：“他可以想说什么就说什么，但数据表明，公司并不需要他。”

奇普在书中的描述直白简单，也带有明显的个人情绪。全书共有4个部分、47章节，其中11个章节讲述了奇普的创业故事，剩下的大部分章节都在描述与私募基金、董事会成员、历任CEO之间的博弈和战略路径之争。我们拆解了《lululemon方法：创始人亲述》一书，读完这篇文章，站在奇普的视角，你将看到：

1.最初lululemon是如何成功的？

2.很长一段时间，lululemon为什么不做鞋？

3.奇普在接受私募和IPO方面总结了哪些经验教训？

4.lululemon的首字母为何小写？

5.作为创始人奇普是如何被赶出董事会的？

6.在扩张、上市、内部管理、战略路径等方面，lululemon内部曾经历了哪些动荡？

一

成于产品：多花三倍价钱买一条瑜伽裤

奇普一开始就瞄准了城市中产女性群体，并在书中将lululemon目标用户称为“超级女孩”。

“一个32岁的单身职业女性，名叫‘Ocean’，每年挣10万美元，订了婚，拥有自己的公寓，喜欢旅行和时尚，每天会锻炼一个半小时。”这是奇普在《纽约时报》的采访中对品牌灵感人物的描述。

游泳运动员出身，奇普设计的最初目的，就是想解决服装内侧凸起的缝合线——彼时的运动服都有内缝合线摩擦皮肤的问题。他通过调研发现，用平缝技术后服装内侧就没有了凸起的缝合线。于是，他花费8万美元购置了两台日本平锁式缝纫机。1999年，lululemon的瑜伽裤解决了这一问题，将接缝放到服装外面。

把接缝转到衣服外部后，这些接缝线在视觉上勾勒出了女性的形体曲线，lululemon因此俘获了“显身材”的评价。“我相信这个接缝的创意改变了未来20年的时装设计。”奇普对这一改变十分自豪。

此外，奇普将瑜伽裤版型做超宽裁剪，基本上是现有舞蹈服裤子面料的2倍。这样当面料被拉伸时，不会透光或发亮。同时，lululemon用6个月改善面料的缩水率、重量和技术性能。

奇普将小黑裤的商业传奇归功于“垂直的胜利”。lululemon采用垂直运营，直营店模式省去中间商，简化了交易链路，所有商业交易均在店内进行，直接面向消费者（DTC）发展，这种模式也体现出了lululemon的员工文化。

“即使我的产品价格是最流行的现有品牌价格的三倍，我也可以通过垂直零售模式提供最优质产品供客户大量购买。星巴克在咖啡生意上就是这么做的。”奇普在书中表示。

奇普对lululemon投入了自己对运动品牌的理解。比如，为什么lululemon的首字母设定为小写，是因为他不希望像有些专注男性市场的公司旗下那些运动品牌一样，把一个运动品牌搞得那么咄咄逼人。

奇普是一个优秀的产品经理，他愿意花费6个多月只为了改进面料，也会为了设计启发收集来自世界各地的服装样本。奇普也是一个优秀的老板，他在2001年初，利用业务高速发展过程中一段相对平静的时期，编纂lululemon的核心文化和课程培训。在这个阶段，lululemon最早的文化价值观形成：确定了“希望和我喜欢的人一起工作”这样相对“自私”的培养方向，也明确了“公司希望员工拥有更加远大的目标”这样宏大利他愿景。

组织便是创始人意志的外延，如同这两个愿景，奇普也极具个人魅力和局限。比如，他不擅长谈判、财务、渠道、仓储、产能等等。

创立lululemon之前，奇普也在创业，在当时的项目中，他给自己找了一个合伙人。“在我们讨论合伙的过程中，我很快发现拓展一项业务涉及太多的方面，完全超出了我的经验。理查德（当时的合伙人）知道怎么处理应付账款、应收账款，如何正确开票。而我不了解付款条件和融资方式。”“理查德对于建立仓储和发货渠道也颇有经验。而我要一个人的话可能永远也搞不清如何做到这一点。”

这样“垂直思维”的奇普，懂产品、懂零售，敏锐捕捉到了lululemon要改变了。

二

关键时刻：摆脱小富即安，迎接私募投资

每年2月和3月，是lululemon的淡季，奇普会提前做好销量下滑的准备，削减生产规模，确保他们库存的健康。但在2001年1月底，lululemon的销量没有放缓的迹象。这让奇普感到奇怪，他试图寻找销量大跌的蛛丝马迹，但看到的依旧是销量每天在增长。

“经验告诉我，我已观察到切实的证据，表明lululemon已经度过跌跌撞撞的零售婴儿期。”

2003年安宏资本对lululemon估值为2.25亿美元，而当时耐克对近百年老牌匡威的并购价格是3亿美元，“我们这家小公司必须做出改变，以跟上我们刚刚获得的知名度。”奇普表示。

如何跟上？奇普选择了引入私募资本。其中，来自波士顿的安宏资本移至lululemon的首位。安宏资本成立于1984年，从那时起，一直专门投资世界各地的公司成长和重组，管理着数百亿美元的资本。

当时的lululemon已经在全球范围内对其名称和标志进行了商标注册，奇普表示：“架构设置也可以满足全球化的要求，并且拥有世界上最好的服装公司的标志。我们是现金牛，有一款热销全球的产品，而且只有我们知道如何处理针织面料生产中极不稳定的技术。”

一开始引入安宏资本，奇普也十分看好，认为它可以满足lululemon的要求。

但谈判并不顺利。

2005年10月，私募股权出售股份的交易会议中，lululemon的估值从2.25亿美元被降到了2亿美元，理由是预判lululemon因规模化不足，库存压力可能会使未来销售额下降。对此，奇普称因自己“没有经营过一家销售额达1.1亿美元的公司”，在拥有娴熟谈判能力的资本公司面前，基于对小组的信任，他最终同意了交易。

奇普在书中进行了复盘和总结：希望我的经验教训能帮到那些正在考虑接受私募投资并准备上市的企业家，经验如下：

1.经纪人的工作是以自身利益最大化为出发点，也就是完成交易。经纪人会避免艰难的谈判，因为他害怕失去这笔交易和佣金。

2.除了你自己，选择三家经验丰富、在交易中没有既得利益的顾问机构。律师、经纪人和公司高管不足以提供我需要的详细而独立的建议。

3.专门拨出时间每天与你的顾问交谈。生意当然离不开你，但好的建议可以令你终身受益。

4.谈判桌上要留下两家私募公司，直至作出最终决策。让私募的人相互竞争，最后和出价最高的那家私募签约。

5.如果私募说他们愿意和你共事4~7年，别信他们。相反，要按照他们很快就会把你的公司脱手变现的预想进行谈判，这才是公司的最佳选择。私募永远只考虑自己的利益。

6.设定尽职调查的完成时间，如果在尽职调查期间公司利润增长，就提高要价。

7.私募只会与你合作很短一段时间。从他们的角度来说，时间越短越好。你必须了解清楚不同的治理和控制策略，以便在私募离场后迅速落实到位。

8.私募提供的，是对创业企业家及其创意的一种认可。不过，企业家不应该让这种得到认可的满足感影响财务谈判。

9.在卖给私募之后，我对公司51%的控制权没有任何意义，因为我没有控制董事会的投票表决权。我需要获得法律确认，才能在私募股权交易和上市后控制大部分董事会席位。（当我思考已经发生的这些事情，也就是我们的上市方式以及接下来几年要经历的事情时，我想到了耐克的菲尔·奈特和安德玛的凯文·普兰克。他们都持有双重投票表决权股份，这使他们可以控制自己的董事会。当你控制了董事会，你就控制了公司的文化和愿景。耐克从未失去其愿景，也正因为如此，它才有今天的规模。这正是我感觉自己失手的地方——不知道如何保持董事会控制权。）

10.创建一个专门的董事入职计划。让他们阅读三四本对公司文化和商业模式至关重要的书。然后，让他们在门店工作一天，并仿照lululemon的做法，让董事经历与员工相同的发展计划。还要让他们就自己对于商业模式为何起作用的理解，以及对公司的文字简介、价值观和愿景声明的理解进行口头讨论，并总结出10个要点。最后，还要询问他们是否完全了解企业赚钱的隐性潜意识原因。

11.企业家需要培养自己的董事班底，不要让私募公司带进来任何他们的董事，除非现时和IPO之后的安排从一开始就已经谈妥。

12.永远不要拿超出自己绝对需要的钱。当你的钱超过了个人生活所需时，就需要一个新的企业来管理多余的钱。这会让你的注意力从你的业务现金牛身上移开，转到那些不那么吸引人的、无聊的投资上。lululemon就是一头现金牛，我的议价能力全部来源于此。我手上拿着所有的牌，但一张也没打。

三

创始人与CEO，从满怀期待到不欢而散

无论是上市前带领lululemon进军美国的鲍勃·米尔斯，还是曾加快提拔进度的克莉丝汀，《lululemon方法：创始人亲述》一书中不难看出奇普对这两位CEO的爱恨交织。

鲍勃此前在当时世界第一大体育用品公司锐步就职，奇普看中了他在锐步学到的经验教训和对女性健身市场的了解，期待他能带领lululemon走出加拿大。鲍勃也正式迈开了lululemon的上市步伐：迅速在美国开始进行实体店扩张，并将新店大多都开在昂贵的购物中心，最终lululemon顺利上市。

上市是影响lululemon未来的另一个关键时刻。奇普在书中进行了复盘和总结：如果你的人生之路也有可能走到这一步，那么我想再一次向你分享一下我的经验：

1.让每一位准董事阐述他们的经营理论，譬如在公司的各个成长阶段都需要什么样的CEO（随着收入和员工人数的增加，对公司的监督也会发生巨大变化）。

2.我没能控制董事会，所以我本应该培养和挑选自己的人填补董事会的席位，而不是让私募做这件事。

3.创始人如果持有10%以上的公司股份，就算是一名“非独立”董事。其他董事则视为“独立董事”，以确保创始人董事不会控制公司决策，而这些独立董事将选出一名首席董事。首席董事本质上是董事长，代表更多的董事会表决权。将董事长的头衔授予创始人通常都是虚晃一枪，掩人耳目。

4.如果CEO和创始人在愿景或运营上达不成心意相通的共识，那么有战略手腕的CEO就可以将“非独立”的创始人从独立董事会成员中边缘化，借此分化和驯服董事会。

5.采取轮选制的董事会，例如每年只有三名董事进行换届选举，其董事的更迭跟不上世界变化的速度。董事们很快就陈腐不堪，用不了多久就会让位于裙带关系和平庸之才。

“我从鲍勃·米尔斯时代学到了很多东西。这也是我第一次接触只做到表面功夫以求短期收益最大化这门艺术。”在鲍勃数次缺勤、玩失踪后，奇普在书中认为“私募推荐的运营合伙人鲍勃与安宏资本达成了某种交易，如果公司股票连续两个月达到特定价值，他就可以套现”。

鲍勃离职，当时还在培养计划中的克莉丝汀不得不提前上任。克莉丝汀在实体店交易中的出色战略、对电子商务的投资、上市和财报部门的友好合作，让lululemon顺利度过了2008年的金融危机。事实证明，从2009年到克莉丝汀离职的2013年，lululemon的股价一直呈现稳步上涨。

“我第一次不敢完全确信克莉丝汀和我在向着同一个方向努力。我们削减成本和提高价格的理由似乎是错的。”在奇普看来，克莉丝汀通过削减开支以及不断测试我们产品售价上限，为lululemon的股票增加了价值。他认为这种做法创造的是“坏利润”。

奇普反思，随着lululemon的顺利经营，奇普退出季度分析师电话会议后，克莉丝汀与分析师们建立了联系，对她的管理能力的赞誉席卷而来。此时，克莉丝汀的降本增价使其与奇普的意见开始出现分歧。因董事会拒绝投入广告，奇普称与克莉丝汀商议好用袋子上面的标语进行品牌宣传，而后克莉丝汀称不知此事。“但我感觉我已经失去了影响力。”奇普在书中说道。

四

失控与退出：可能错的是我

“把我从董事会里赶了出去。”奇普在书中写道。

2011年，奇普关注到行业形势的变化，也看到了竞争对手崭露头角，他认为lululemon可能需要将制造业作为一项战略资产来重新加以审视。奇普看中了儒鸿这家技术面料工厂。当时lululemon在银行里坐拥近10亿美元的存款，没有使用计划。lululemon可以购买足够的儒鸿股份来成为50%的所有者。

“如果这种办法行得通，我们还可以与其他两家大厂合作。我们可以围绕技术面料的生产挖掘出一条巨大的护城河。”奇普表示。

不幸的是，奇普的想法与董事会不一致。董事会认为，对工厂进行数十亿美元投资不是lululemon的核心业务。此外，董事会表示，到目前为止，他们还没有看到其他品牌激烈竞争的任何迹象。

“我感到世界正在追赶上来，并且快要赶超我们了。”对于竞争对手的入局、行业的发展，奇普陷入了对未来的焦虑。

有一段时间，奇普曾考虑是否要进入鞋类市场以弥补lululemon自己的产品线。但他一直对鞋类持保留意见。在他看来，跑鞋总有一股夹杂着橡胶、塑料、胶水和皮革的气味，让人想起老派的、以男性为中心的体育用品商店，工业照明设备，肮脏的体育用品商店的更衣室。奇普认为：“我眼前浮现出的这一幕景象只有男人才能接受，与我们lululemon门店专为取悦和欢迎女性贵客而设计的精美店面与氛围截然相反。”

这个阶段，多元化、产品线、创新设计、品控等等方面，奇普做了很多设想和建议。但他向董事会提出的很多建议都被叫停了，奇普开始对自己在公司中承担的角色感到一丝不确定。

2011年临近尾声，奇普意识到lululemon正在放弃对自己进行大量再投资，以此为代价换取股价上涨。他对质量的担忧很难向董事会表达清楚，在他眼中那些面料、针脚等外行人几乎察觉不到的微小错误都是巨大的隐患。

奇普在书中用“水火不容”来形容自己与董事会之间的分歧。事实上，奇普在lululemon的影响力持续减弱：第一次公开招募前，缺乏对企业上市的知识，奇普称“本应该培养和挑选我自己的人填补董事会的席位”，但最终私募——安宏资本做了这件事情。上市后，公司稳定后，奇普开始退出季度分析师电话会议。随着lululemon的成长与组织的扩展，奇普作为创始人的影响力逐渐消减。

“您不了解大公司的运作方式，您能做的最好的事情就是不干预管理。”董事们对奇普说道。2014年末董事会成立了一个特别委员会，特别委员会由除了奇普之外的所有董事组成，原因是当时可能与奇普家族企业Kit&Ace存在利益冲突。

这个阶段，奇普与克莉丝汀的矛盾也开始激化。

奇普告诉董事会：“克莉丝汀是CEO一职的错误人选，她正在杀死公司。她用的人全部唯她马首是瞻，没有强到公开表达不同意见的程度。我们没有在质量流程上进行投资，我们将受到质量灾难。”依然，董事们并不赞同奇普的判断，他再次成为孤家寡人。

高层的分歧造成了产品团队的分裂。

有人告诉奇普：“这是克莉丝汀终结的开始。大家开始分拨站队，你要么是奇普这一派的，要么是克莉丝汀这一派的，而你自己其实并不确定应该站在哪一头儿。”“每天的指示都有反复，一会朝东，一会又朝西。”

2013年4月，奇普与克莉丝汀进行了一场谈话。谈话的第二天，克莉丝汀向董事会提交了辞呈。

然而，与克莉丝汀不欢而散后，奇普的事业依旧不顺利。

因为不发布新闻稿就不能买卖lululemon的股票，于是奇普选择不参加lululemon2015年股东大会。但他却连续几次年度股东大会，通过写信的方式，问一些在他看来有见地的问题。奇普认为，如果董事会讨论并回答了这些问题，lululemon的价值早就增加几十亿美元了。

2015年他辞职离开董事会。在奇普看来，他退出董事会的原因是，在克莉丝汀的时代结束后，他也“失去了内部公信力”。于是，他选择辞职，这样他就可以利用公开渠道来揭露董事会长期表现不佳、过时的治理实践，以及缺乏诚信的情况。

尽管多次公开表示自己与董事会之间的分歧，但他还是对lululemon饱含情感：“我仍然是lululemon最大的股东，并且我将继续为它的成功摇旗呐喊，加油助威。”

不过，离开奇普的lululemon并没有显示低迷。2020年被估值320亿美元，2022年以374亿美元市值赶超阿迪达斯，成为仅次于耐克的全球第二大运动品牌。2023年，市值超600亿美元，全球营收96亿美元、净利润15.5亿美元，其中中国大陆是第一大国际市场。

根据官网数据，目前lululemon在中国的门店数量达到158家，覆盖45个市。2024年，lululemon开通抖音官方旗舰店。数据显示，1月lululemon就拿下了瑜伽品类的直播数据第3名的成绩。

爆火之下，暗藏隐忧。

2024年第一季度财报显示，lululemon净营收在21.75亿美元至22亿美元之间，增长约9%至10%，低于市场预期。公告发布当日，lululemon股价下跌超过15%，3月21～28日，lululemon市值在一周内蒸发了106亿美元。

首席执行官Calvin McDonald在电话会议上表示：“北美地区第一季度的销售增长缓慢，美国的消费环境颇具挑战性。”

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