百年陶氏：将可持续发展变成一门好生意|陶氏_新浪财经

成立于1897年的陶氏，在“降碳”“减废”方面的历史几乎与公司历史一样悠久，迈出节能“第一步”之后，陶氏也将可持续发展的目标从“降本增效”转向“打造未来商业发展的新引擎”。

文｜钱丽娜石丹

ID | BMR2004

根据世界经济论坛发布的调研数据，2023年，全球了解可持续发展商业案例的高管人数翻了两番。商界领袖们已经清晰地看到了可持续发展的投资回报。如果说2022年只有三分之一的公司打算增加可持续发展投资，那么，2023年这一比例超过了一半。

然而，可持续发展并非一日之功，它是企业长期韧性的磨砺，也是技术长期积累的结果。成立于1897年的陶氏，在“降碳”“减废”方面的历史几乎与公司历史一样悠久，迈出节能“第一步”之后，陶氏也将可持续发展的目标从“降本增效”转向“打造未来商业发展的新引擎”。

让减少浪费与经济效益关联

陶氏为废弃物处理建立了全成本核算的理念，每一个层级都有相应的评估标准，它不仅与公司持续改进计划相结合，还与公司会计系统相结合。

陶氏对可持续发展的追求远远早于“可持续发展”这一概念的诞生。早在1906年，陶氏就开发出节能的热电联产技术；1967年，它启动名为“向BTU宣战”（能源节约计划）的节能计划；1986年启动WRAP（Waste Reduction Always Pays，减少污染奖励计划）。1994年至2010年，陶氏用于改善能源密度方面的累计投资接近20亿美元，节约的费用超过94亿美元。陶氏良好的财务表现和产品竞争力，与节能、减废对生产成本的影响不无关联。

早在20世纪初，随着产品线的增长，陶氏公司创始人Herbert Dow开始在公司运营中寻找节约能源的新方法。他与“电气先驱”乔治·韦斯特豪斯（George Westinghouse）合作开发了工业热电联产技术，这是一个为制造业提供蒸汽和电力的过程。热电联产是从化石燃料中提取能源的有效方法之一，目前广泛应用于陶氏的业务中。

综观全球石油价格走势，1972年之前，原油价格低于每桶3.5美元。但随着1973年第四次中东战争爆发和1980年两伊战争爆发导致的石油减产，石油名义价格在1981年上升到每桶35美元。

地缘政治对石油价格的影响波及了美国制造业。与其他公司一样，陶氏开始认真审视其能源使用情况，寻找节流的办法。

世界资源研究所（WRI）的资料显示，陶氏路易斯安那生产基地在1981年发起了一场“节能大赛”（WRAP）。

1986年，陶氏正式宣布设立WRAP项目，并于第二年开始实施。这一项目最早由陶氏路易斯安那生产基地发起。该公司在当地有24家工厂，生产诸多化工产品，其原材料多来自石油。WRAP项目一部分针对能源节约，一部分针对减少废物（以下简称“减废”）。

在WRAP项目中，陶氏设定了一个总体目标：减少或消除有害环境的废物流；加强对减废的监测，衡量结果；提高员工对环境影响的认识；认可并奖励员工的贡献；减少长期运营成本。当然，其主要目标是减少废弃物污染，理想情况下是彻底消除污染。

在减废行动中，陶氏对相关政策进行了分级。最高等级是污染防治，但是当不可避免地产生废弃物时，下一层级是对废弃物进行回收或再利用。如果无法完成回收，再下一层级就是废弃物处理，最好是现场进行处理。最后一个层级才是安全填埋。

陶氏为废弃物处理建立了全成本核算的理念，每一个层级都有相应的评估标准，它不仅与公司持续改进计划相结合，还与公司会计系统相结合。特别的是，当能确定某一小组或部门对某一废物负责时，该部门就会被收取废物管理的费用，这就意味着产品和工艺部门必须承担焚烧、处理或垃圾填埋等活动的成本。

WRAP计划的协调员希望将减废的思维延伸到工厂或工作区域之外。由于废弃物管理往往对下游产生影响，因此要求工程师和操作人员认识到环境保护是一个系统性问题。

WRAP项目的实施在陶氏的公司文化中留下了深刻的印记。正是通过上述方式，WRAP统一了公司的废弃物减少计划，成功地减少或消除了废弃物，同时为公司节约了成本。这些价值观至今在陶氏仍然得以体现。事实上，陶氏“2025可持续发展目标”中的子目标“推进循环经济”，就源自WRAP的理念，只是更加侧重于进一步优化资源的使用和再利用。

转型之路：从节约成本到价值创造

陶氏预测未来油气的价格和原材料的价格还会上涨，因此，它加大了向高附加值的功能化学品业务的发展。

据波士顿咨询公司预测，可持续发展正在重新塑造整个行业，模糊行业之间的边界，并催生全新的增长机遇。仅仅是为了推动实现将全球气温上升控制在1.5摄氏度范围内的目标，到2050年，预计将产生总计100万亿至150万亿美元的气候相关投资。

尽管机会明确，但推动可持续发展转型的方法却是千差万别。公司必须同时将环境、社会和治理（ESG）整合到每项业务中，并捕捉到其中的价值。这些策略包括：制定一个以目标为基础的可持续发展战略；实现业务价值；建立新的可持续发展业务；让核心业务可持续；加强能力建设；把可持续的故事讲好，吸引投资者和利益相关者。

陶氏的可持续发展之路从降低成本、减少废弃物起步，如今已经发展成为公司全新的发展引擎。历任CEO为可持续发展构建了持续升级的商业蓝图，清晰地展示了价值，并以5年或10年为一个周期进行审视和推进。

1995年，陶氏宣布了其“2005年的环境、健康和安全（EH&S）目标”，这是一系列的战略承诺，旨在尽量减少陶氏的运营“足迹”。2006年，公司又推出了10年目标——“2015可持续发展目标”，专注于陶氏的全球“足迹”，以生产更可持续的产品和解决方案来应对世界性的挑战。2015年陶氏发布“2025可持续发展目标”，这是一套全新的可持续发展战略性十年承诺。陶氏以全球视角扩大自己的影响，推进合作。

当前，陶氏的可持续发展工作集中在对业务至关重要的三个领域：气候保护、循环经济和更安全的材料，这些正是陶氏的技术专长。对此，陶氏公司董事长兼首席执行官吉姆·菲特林表示：“气候变化和塑料废弃物是全球面临的最重大的技术、社会和经济问题。陶氏正在通过全新的基于科学和技术的解决方案破解气候变化和塑料废弃物难题。”

与此对应，陶氏超过87%的研发项目都聚焦于可持续性解决方案，比如，提高太阳能电池板的能量收集效率，提供建筑保温材料等。在消费电子和5G领域，随着全球数字经济的深入发展，以5G为代表的新基建正加速智能化和可持续进程。陶氏最新开发的新一代浸没冷却液，为超大规模云计算和企业级数据中心提供突破性的冷却解决方案，在实现出色的散热性能的同时，降低了能源消耗和运营成本，从而提升数据中心的能效和可持续性。

在气候保护领域，陶氏设定的目标是：到2030年，每年将减少500万吨碳排放净额，即在2020年的基础上总体减少15%。到2050年，陶氏计划实现碳中和（通过减少直接排放、间接排放、其他间接排放以及产品的可持续性）。公司还设定了清晰的减碳路径，到2030年，在2005年水平的基础上减排30%。比如推进建设位于加拿大艾尔伯塔省萨斯喀彻温堡的全球首座净零碳排放生产基地，并为陶氏25座碳排放最高的生产基地制定涉及范围1（企业直接控制的燃料燃烧活动和物理化学生产过程产生的直接温室气体排放）和范围2（间接碳排放，主要指购买能源产生的碳排放）碳排放的减碳计划等。

陶氏在中国张家港的世界级一体化生产基地，充分结合当地工厂的实际情况制定了减碳策略，比如通过安装新的蒸馏塔，令基地每年可以减少13%的蒸汽用量，预计可减少2.1万吨二氧化碳当量，同时增加硅氧烷（硅烷衍生物）的产量。基地也在不断加大可再生能源的采购和太阳能电池板的使用力度，使绿电采购量占比达到25%，范围1与范围2碳排放量减少8%。

这些减碳目标的实现，是技术和材料创新的成果，在巨大的产业机会面前，陶氏的这些最佳实践也将为其带来更多的商业合作伙伴。

为了实现循环经济，陶氏从未停止过对可再生利用技术的探索。事实上，在战略层面，“变废为宝”与“实现闭环”是陶氏在全球和中国市场的两大重要目标。

针对“变废为宝”这一目标，陶氏计划到2030年，转化塑料废弃物和其他形式的替代原料，并每年实现300万吨循环和可再生解决方案的商业化。

针对“实现闭环”这一目标，陶氏承诺在2035年前，用于包装领域的产品将实现100%可重复使用或可再生利用。在中国，陶氏始终致力于用材料科学帮助塑料行业实现升级转型，通过创新设计和推动跨产业链上下游合作，来提升塑料的循环利用，赋予消费后塑料“第二次生命”。比如与立白公司合作，利用双向拉伸聚乙烯树脂（TF-BOPE）材料技术，开发出中国第一个完全可回收的洗衣液包装，打造塑料回收闭环；与蒙牛公司合作，使用陶氏的消费后回收树脂（PCR），成功实现二次包装热收缩膜的商业化，实现多维度、多领域的塑料再回收以及可再生资源商业化，形成互利共赢的循环经济体系。

陶氏公司还将通过自身行动和合作伙伴关系，致力于100万吨塑料被收集、收回或再利用，从而在2030年之前助力实现“终止废弃物”。目前，公司正在关键技术和基础架构上进行投资和合作，以大幅提高全球回收率。到2035年，陶氏公司用于包装应用的产品将100%实现可重复使用和可回收利用，以帮助其实现“闭环”。

在陶氏看来，可持续发展意味着对材料研发有更高的要求。正如陶氏公司创始人Herbert Dow所说的“If we can’t do it better, why do it?”。（如果我们不能把事情做得更好，为什么要做它？）

陶氏的品牌理念是“Seek Together”（共同探索）。显然，陶氏意识到未来的业务发展绝不是单打独斗能够实现的。可持续发展不是ESG报告，而是一个充满无限机遇的新市场，能够创造全新的成功商业模式。它逐步消除了产业的边界，将上下游客户与合作伙伴凝聚在一起，共同创造价值。为此，陶氏内部形成跨部门横向联合，以一个端口对外，为客户提供综合解决方案，而不是靠单个部门单打独斗。

在陶氏百年的发展历程中，科技创新始终是公司发展的基因，而解决可持续发展的议题同样离不开创新思维。实现社会与产业的可持续发展，需要包括企业、供应商、物流运输公司甚至政府、社区等价值链上各环节利益相关方的通力合作，寻求开创性的解决方案，分担可能增加的成本。此外，企业在资金配置方式、投资方向上都需要做出相应的改变，在新技术发挥作用的同时，也要让原有技术得到更有效率地利用。

来源 | 《商学院》杂志2024年2&3月合刊