TCL，一个新出海时代的全球化样本

来源：@正和岛标准微博

作 者：星辰

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

一、一个新航海时代的到来

“不出海，就出局”越来越成为中国企业的共识。

经济的再全球化与地缘政治冲突加剧相互交织，全球供应链“脱钩”与重组同时进行，全球产业版图在这个过程中也迎来了更大弹性的调整和变化，一个“新航海时代”正在到来。

受地缘政治冲突等影响，安全正替代追求成本与效率的考量，成为国家和企业的首选因素，未来的全球制造不再是一个“拥挤的世界工厂”，而是转变为分散式制造。

作为全球化最有力量和最具影响的触角，产业链和供应链的每一次变革都将改变许多国家的产业结构，这其中成千上万的企业的命运也休戚相关。

如何找准自己的定位、走向全球化成为有志于屹立潮头的出海企业的必答题。

与此同时，中国的产业制造步入一个新阶段：

早期，中国制造业成本领先优势明显，其劳动力、土地和资本等要素价格显著低于全球市场平均价格，通过规模和配套降低自身系统成本，从而取得优势地位；当下，中国制造业更多的依托技术要素、品牌等高附加值领域来获取全球的市场。

这倒逼着中国企业转变出海模式，简单地照搬国内模式，或者说出口商品，已经变得不可持续，“中国制造”正向“中国创造”转变。

回到企业内部来看，为了应对全球化过程中的法律法规、文化习俗等挑战，企业还需进化出新模式，搭建和管理好全球各地的团队、合规运营，开拓好全球市场成为企业出海亟需解决的难题。

好在近年来，我们能够看到，在新航海浪潮中，我国涌现出一批在全球化舞台上大放光彩的企业，TCL是一个值得我们反复去研究和学习的全球化出海的典型样本。

作为中国企业全球化的先行者，TCL探索出一条更高层次的全球化发展路径，从一个追赶者到领跑者，在全球竞争中赢得话语权，成为全球化智能科技产业集团。

全球化25年，TCL从走出去到全球领先的飞跃，正是中国制造业向上攀登、向外突围、融入全球价值链的缩影。

作为掌舵TCL这艘巨轮的船长，李东生肩负最高职务，也承担着最终的责任，他以企业家精神，带领TCL，敢为天下先，探路无人区。

TCL的全球化实践，必将为企业全球化带来宝贵的经验。

二、全球化25年，TCL的关键4招

全球化是TCL的生命基因。

TCL的前身TTK家庭电器有限公司，是一家合资企业，从这一刻起，TCL就和全球化结下了不解之缘。

1999年，TCL收购了香港陆氏在越南的电视工厂，在越南成立分公司，以此为起点，开启了全球化的征程。

TCL全球最大QD-Mini LED电视亮相2024年德国IFA

创新是企业全球化高质量发展的核心动力，不躺在功劳薄上，永远在创新的路上，这是TCL勇立潮头的不二法宝。

其次是产业升级，聚焦三大核心业务。

曾经，“缺芯少屏”是制约中国电子产业发展的瓶颈，因不掌握核心显示技术，中国企业严重依赖进口屏幕，被国外品牌压着打。

2008年金融危机，全球消费电子市场低迷，液晶显示需求大幅下降，TCL却利用液晶产业的周期性，逆向投资。

几经论证，李东生判断，进入液晶面板领域“有7成的胜算，只要能坚持不倒，TCL有很大机会取得成功”，2009年11月16日，TCL创立TCL华星，正式进入显示面板制造领域，是当时深圳投资规模最大的工业企业。

敢于上马华星，TCL的底气有两个：一是源于韩国企业“液晶面板+电视制造”的垂直整合模式成功，让TCL意识到，命运不能掌握在别人手里，产品要从中低端向中高端转移，而且要在更多的技术密集、资本密集的产业领域建立竞争优势，所以向上游核心技术和产业延伸；二是依靠当时TCL电视在全球市场的份额，自身可以消化TCL华星的产能。

从落户深圳的t1产线起步，十余年间，TCL华星相继在武汉、惠州、广州、印度等地自主建设了多个生产基地，并收购了三星苏州工厂。如今，TCL华星共拥有9条面板生产线、5大模组基地，投资金额超2600亿元。

当中国制造业“少屏”的问题从天堑变通途时，TCL再次开辟产业新赛道，向新兴战略产业领域延伸和拓展。2020年6月底收购当时的天津中环电子信息集团（现TCL中环），绘制第三曲线，进军新能源光伏领域。

李东生认为，全球竞争本身就是很残酷的，中国企业要把自己最好的东西拿出去，同台竞技，其核心能力要扎根在中国。

立足中国，TCL在全球化布局中，伴随技术创新和产业升级，持续扩大海外产业布局的深度和广度，就在不久前，TCL中环与沙特签约投建光伏晶体晶片项目，加快推进B端产业出海。

2023年，TCL通过TCL实业与TCL科技两大主体实现整体营收2973.1亿元，同比增长9%，在不确定的经济大环境中实现稳健增长。TCL电视销量市场占有率稳居全球前二；电视面板市场份额稳居全球第二，TCL中环光伏晶体晶片市占率稳居全球第一，在微笑曲线中占据领先地位。

4.跨文化沟通与管理能力

在一切都是未知、风险和困难重重的情况下，TCL从海外市场上寂寂无名的“外来者”，到本土用户心中的“自己人”，考验TCL的是全球化企业组织和团队综合能力，能否支持全球化业务的拓展。

全球化25周年过程中，TCL培养了一大批具备国际视野和管理能力的人才，其中一个很重要的能力是跨文化沟通与管理。

亨廷顿将文化差异视为国际冲突的根源性因素，几乎所有冲突，都是文化与文明的冲突。在TCL的实践中，他们看到，所有文化冲突的背后，人是关键变量，全球化需要彼此打通，核心靠机制、靠文化。

拿欧洲市场来说，欧洲的文化与经济具有多样性，有四五十种不同的语言，各个国家有不同的宗教信仰，税收、汇率、进出口政策也有差别，所以投入成本比较高。

在开拓成熟的海外市场时，很多人建议，TCL应当专做华人市场，在中文报纸上打打广告，就会有销量。这是一条无可厚非的捷径。但TCL坚定全球化初心和决心，没有画地为牢、自我限制，而是大力投入主流市场。

他们对于全球化理解非常深刻，全球化不只是开疆拓土抢夺市场，而是“在别国的商业环境下怎样生存，怎样发展，怎样跟人家相处，怎样与当地团队拧成一股绳，怎样获得当地社区的认可”。

企业出海不能把中国模式硬套到国际市场，要承认并尊重文化差异，TCL团队逐渐磨练出海外运营能力和风险控制能力，确定了一个基本规则：一定要找当地人，与当地市场打交道。

以TCL的“铁三角”人才策略为例，无论国家规模的大小，总经理、财务和供应链三个职位必须外派中国人，总经理管住大盘，财务控制组织风险，供应链控制产品供应和库存管理，TCL 内部称“铁三角”组合。市场销售、人力资源、售后服务等与当地人打交道的岗位，一定要找当地人，当外派的中国团队与当地团队形成配合，就很容易打开局面。

而如何激励本土员工获得更强的运营效率是所有出海企业共同面临的一个难题，在多年全球化发展过程中，TCL也摸索出了一套方法：

以欧洲市场为例，一方面，他们不断让海外员工“刷新认知”，以形成进取型激励，让业务高增长地区的“加速度”，激励更多区域快速跟进。

其次，形成业绩荣誉感和物质奖励驱动并举的方式，对标先进。

第三，建立专业人才结构，充分发挥欧洲本地员工在渠道、品牌和创意方面的本土化能力，配合中方外派员工在策略制定和业务管理方面的执行力，用融合混凝土团队的方式形成整体战斗力。

第四，将中国企业最为擅长的赛马机制很好的和欧洲文化融合，以形成各个区域的负责人力争上游的良性竞争氛围。

全球化不是输出，而是认同。冲突并非不可避免，企业全球化应当为当地人创造价值，秉持合作共赢的理念，才能让当地消费者、员工、合作伙伴理解和认同你。

总而言之，只有把硬实力和软实力结合起来，才能让出海之路走得更稳、更长久。

三、全球化25年，不是终点，而是起点

今年是TCL全球化25周年，李东生开启了一场独立的全球旅行。

他以越南为出发点，拉美为终点，先后去了欧美等国，与当地合作伙伴、客户、用户、员工交流互动。阿根廷的乌斯怀亚灯塔被誉为“世界尽头的灯塔”，在这里，李东生说了一句很动人的话：

“别人说这是世界的尽头，我认为，这是全新的开始”。

全球化是一个漫长的过程，蕴藏着巨大机会，但又困难重重，企业要敢于面对风险，投入不确定性中，因此非常需要企业家精神，这里的“企业家精神”，不单单指企业家一个人的精神，更是TCL人的精神内核。

阿根廷的乌斯怀亚灯塔

首先顺势而为。

不谋全局者不足以谋一隅，没有看世界的眼光，是没法做好事的。

所谓格局，就是站在月球看地球，因势利导，这个势是时代大势、产业趋势。

在李东生的办公桌后的墙上,常年悬挂着四个字：顺势明道。

全球化企业发展需要高度和远见，看清行业和全球发展趋势,这是持续成功的关键。TCL的全球化历程，顺应时代大势，在不同的发展阶段，调整全球化模式，从最初的外贸出口“走出去”，到投资并购“走进去”，再到在地经营“走下去”，最终实现全球运营“走上去”。

不管是大企业还是小企业，在这次的出海过程中，要放到更长的时间轴，面向未来5年到10年进行规划。

二是保持“创新创业”精神。

所有伟大都是熬出来的。在全球化远征中，TCL扮演着先锋者的角色，它呛过几口水，遭遇了一些挫折，付了一些代价，以“鹰的重生”精神，重塑了面向全球经营的能力，但商业没有终局，创业永远在路上。

熊彼特将创业精神看作是“创造性破坏”，核心在于创新。张维迎对企业家精神有高度评价：一部经济的增长史，就是企业家的创业创新史；没有企业家的创业创新，不会有经济增长史。

这话在全球化的情境中同样成立。企业家如同“大航海时代”的哥伦布和麦哲伦，通过跨国并购、本地化运营等新形势，重新组合资源要素，这正是创新的重要形式。只有通过这样的考验，才会真正诞生出一批世界级企业。

三是坚持长期主义。

2000年左右，诺贝尔经济学奖获得者、芝加哥经济学派代表弗里德曼，写过一个《世界是平的》三部曲，风靡全球，当时的全球化浪潮波涛汹涌。

到了今天，贸易保护主义盛行，世界不是平的，而是“小院高墙”的。但是，全球化是必然趋势也是商业自发秩序，在国家战略层面，中国进一步推进高水平对外开放，推进贸易的全球化。

TCL是逆全球化危机的亲历者，也是破局者，坚定全球化战略，做难而正确的事情，以技术创新和产业转型升级驱动发展，探索出一条高质量全球化道路，以命运共同体理念破解逆全球化。

四、结语

在过往改革开放的历史洪流中，全球化是其中的一股重要的潮流，中国企业投身其中，尽尝酸甜苦辣，折戟沉沙者不在少数，但也有很多企业经受住了考验，成为全球化的受益者和“弄潮儿”。

当逆全球化趋势以及新一轮产业转移浪潮来临时，中国制造业如何推进更高水平的全球化 ？

结合李东生对于企业建议和TCL的全球化战略，可以总结为以下几点：

1、面对逆全球化和贸易壁垒，中国企业必须转变全球化发展方式，从输出产品到与当地共建工业能力，将中国制造的产业优势延伸到全球主要市场。

2、面对陌生的、复杂的国际市场，企业要积极推动海外本土化建设，与当地合作伙伴共同打造本地化的供应链体系，降低风险，提升当地工业水平，服务当地经济与社会发展。

3、从中国产业链链主到海外区域链链主。制造业是中国经济的比较优势，中国制造企业应积极参与全球产业链重构，在更多领域成为产业链链主，保持在全球产业链中的竞争优势。

4、在全球经济下行、市场需求不振的背景下，中国制造业要突围发展，必须提升产品竞争力，通过技术创新和工艺升级，生产更多高附加值的产品，构建品牌影响力，迈向全球产业链价值链中高端。

5、国际化人才很重要，尤其是在不同文化背景下,如何有效地招聘、保留、激励和发展人才,成为企业能否成功“走出去”的关键因素之一，企业应当具备跨文化沟通与管理能力。

6、中国企业的角色正在从追赶者、并跑者转化为既是领先者，中国企业的独有优势成为国际化成功的法宝，企业必须要清醒地认识到，全球化难度非常高，需要企业家精神，勇闯无人区。

过去很多年，中国企业的全球化之路走得艰难且坚定，从不被看好的“中国制造”到已经产生广泛影响力的“中国效率”“中国品牌”。跨山越海不曾停歇，我们坚定地相信，全球化之路挑战重重，但会真正诞生出一批世界级企业。

参考资料：

[1]. 万物生生：TCL敢为40年，中信出版社

[2]. TCL：如何完成制造业转型升级之路？中国经营报

[3].走向世界40年，中国企业国际化的苦与乐，正和岛

[4]. 标杆案例研究 | TCL逐鹿北美启示录，周掌柜

排版 | 小元编辑 | 星辰主编| 孙允广

TCL携手NFL顶级体育联盟

本土营销也十分重要。

TCL以体育营销为突破口，连续30年布局全球顶级体育及娱乐IP，在足球、篮球、电竞、橄榄球等多个领域加速渗透全球各个市场。

因为体育跨越语言、种族、文化，是全人类的共同活动，可极大拉近人与人，以及品牌与人的距离，当地用户爱什么运动，就去支持什么运动。

正如李东生所说，全球化不要想着一种模式走天下，就像桑巴足球，既有技巧，又能灵活多变。

TCL的全球品牌形象，就这样润物无声地融入全球消费者的生活中、心中。

3.技术创新和产业转型升级

回顾TCL全球化发展历程，李东生认为，全球化对于TCL最大的战略意义在于倒逼企业产业升级，坚持自主创新，以领先科技推动全球化。

在国际化分工中，有一个微笑曲线理论，即在产业链中，前端的技术、后端的品牌市场服务的附加值高，而处于中间环节的制造附加值最低。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。在附加价值的观念指导下，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。

在很多人的印象中，TCL起初是家电领域的王者，实际上，TCL早已发展成为全球化智能科技产业集团，其核心业务智能终端、半导体显示、新能源光伏，位居产业链高附加值区段。

TCL全球化的跃迁，正是抓住了两个关键时刻，做出了难而正确的决定：

首先是技术跃迁，重塑竞争格局。

2004年，TCL加速国际化布局，为了进入欧美市场，收购了汤姆逊的电视业务，TCL获得了DLP（数字光处理）背投技术。

光鲜背后危机正在到来，正当李东生完成国际并购时，全球彩电业掀起了根本性的技术变革，液晶平板电视取代了显像管技术，迅速占领了市场。

技术迭代呼啸而来，TCL所拥有的CRT和背投等技术路径惨遭淘汰，这让TCL连续两年深陷困境，一度命悬一线。

并购事件的另一种重大意义在于，TCL意识到，不能让命运掌握在别人手中，在核心技术上必须自主研发，跟上全球领先水平，才能取得胜利。

对于一家企业来说，找到真问题只是第一步，难的是敢花20年啃硬骨头。

最艰难的2005年7月1日，TCL在深圳成立TCL工业研究院，在研发上投入真金白银，尤其是这六年，TCL研发投入超600亿元，累计申请专利110647件。

最具创新的是，TCL在Mini LED和印刷OLED技术上实现突破，把LCD产品生命周期延长10年至15年，持续改写全球高端电视技术路线的竞争格局。在OLED领域，TCL将眼光瞄准了印刷OLED技术。通过11年的持续研发投入，目前TCL华星主导的印刷OLED技术已经趋于成熟，性能达到了足以产业化的水平，并且在成本竞争力上有巨大优势。

阿方索博士与TCL创始人、董事长李东生

在发展过程中，TCL与SEMP各展所长，TCL发挥科技创新和研发力量，负责生产基地建设和产品生产；SEMP有近80年积累的本地运营能力，负责营销渠道搭建，双方强强联合，降低经营风险，并取得良好的经营业绩。经过8年深耕，在2023年，TCL液晶电视市占率高达18.8%，是巴西市场第二名的电视品牌。

不仅如此，合资公司还不断对设在马瑙斯的工厂进行技术改造，以符合环保方面的国际标准，同时提升产品质量把控效率，并引入自动化装配及包装机等创新手段，将中国优秀工业制造能力输入巴西。

就在2019年，阿方索博士做出一个重大决定，由TCL控股TCL SEMP公司。一个巴西企业为什么甘愿让海外企业来控股？这是看似匪夷所思的决定，真实原因隐藏在阿方索博士和李东生的往来邮件中，邮件中提到最多的三个词是：respect（尊重）、transparency（透明）和honesty（诚信）。

逆全球化的崛起，源于国家之间的不信任。阿方索博士做出由TCL控股的决定，必然有商业的考量，但更多的是那一份真诚和信任。

正如李东生所说，“生意固然重要，但友谊更重要”。

这是TCL“全球化即本土化”战略的果。本土化不单单卖产品，攫取利润，更是与当地共建工业能力，支持、帮助在当地建立起产业链，培养当地供应商，为顾客提供更好的体验和服务的同时，创造就业，推动当地产业升级和经济发展，正是这种全球化视野和责任意识，TCL的全球化业务才得以发展得更加顺利。

TCL波兰工厂

作为科技制造业“链主”企业之一，TCL通过全球化产业链布局带动多个当地产业集群形成，产业链上下游合作伙伴超过3000家，创造近40万个就业岗位。

目前TCL已在全球建立38个制造基地，46个研发中心，业务范围超过160个国家和地区，过去5年海外营收从590亿元增长至1252.8亿元。

在全球变局下，全球化企业尽早地建立一个高效、灵活的全球供应链体系，可以提高供应链的响应速度和效率。

2.全球化就是本土化

跨国公司“水土不服”现象十分常见，全球化就是本土化是TCL在全球开展运营所遵循的基本规律。

所谓全球化其实就是——Glocal，（Global+Local）就是说，既要有全球的视野和格局，又要有本土化的人才和对当地文化、风俗、社会的理解。

探路全球市场多年，李东生常常将TCL的全球化战略表达为“从输出产品转向与当地共建工业能力”。在本土化运营中，坚持本土研发、本土设计、本土生产、本土营销、本土服务，都是扎根海外市场的关键步骤。

面对陌生的、复杂的国际市场，TCL十分善于利用各种进入市场的形式，既是联合优质互补资源，也是一种极佳的合法性策略。TCL采取不同的出海策略，主要有并购、合资、独资发展三种模式。

TCL SEMP是中巴合资企业的优秀范例，也是TCL探寻本地化合作的一大成功路径。巴西与中国距离遥远，且有较高的关税壁垒，如果将整机产品直接输出到巴西，成本高、风险大。更何况，巴西经济市场环境复杂、汇率波动大，中国企业直接在地经营面临风险较大。

2016年，86岁的SEMP董事长阿方索博士，不远万里，飞行30多个小时，抵达深圳，与TCL寻求战略合作。双方共同成立当地合资公司TCL SEMP，在马瑙斯共建了电视机工厂，雇佣当地1000余名员工，在地组装加工、生产制造和销售。

1999年TCL进军越南

全球化的道路并非一蹴而就，回望过去，TCL全球化历经了起步、遇挫、调整、成长的演化过程，从早期海外贸易，到欧美市场突破、国际化拓展,再到现如今的全球化运营,全球化战略为TCL向上攀登提供了新动力引擎。

全球化25年，TCL的成功之道是什么？我们总结了关键4招，希望给更多中国企业以借鉴。

1.完善全球产业链布局，提高韧性

中国企业走出去，不是始于今天，但于今为盛，掀起了新一轮出海潮。

与以往不同，中国企业出海已进入3.0阶段：

在1.0阶段，中国企业实际是被全球化，外资通过资本供给、技术转让、订单外包等方式，把中国企业纳入其全球分工，主要是在加工制造环节；

在2.0阶段，随着本土企业的成长和成熟，他们开始走出去，方式多样，有的是跟随跨国公司贴近其全球布局，也有的企业通过并购做大主业市场，比如海尔收购通用家电等；

而目前的3.0阶段，中国企业开始建立全球化架构，打造具有全球竞争力和灵活性的新价值链。

如果说2.0阶段还是立足中国而进行国际化的话，那么3.0阶段则是立足全球、从资本、供应链到企业组织模式开始彻底全球化的新阶段。

在全球变局下，经济全球化的形式朝着“本地化”和“近岸化”的方向转变，TCL等早期出海企业，已经迈向全球化3.0阶段，它们领先一步构建全球制造网络，从容应对当前全球地缘政治和经济格局巨变。

从区域层面来看，东南亚和中东是很多中国企业出海的热门选择，但TCL全球化业务的一大特点是多元化区域发展，在欧洲、美国、拉美国家、东南亚等市场特别强。

在全球制造网络上，节点能力越强，韧性越强，全球已经建立起了经营的网络，而且在每一个区域，每一个大的国家市场，把本地化经营、区域化供应链体系做的更加有竞争力，甚至于具备应对不同国家关税政策的弹性工厂计划。

以美国市场为例，因为美国是TCL最大的单一国家市场，加税之后，产业链很难短时间内做出调整，当时TCL做出的决定是让利，也要保市场。经过几年的调整，TCL从提前布局的越南和墨西哥工厂两地输美，有效规避了关税壁垒，用东南亚和墨西哥的生产能力来支持在美国的业务，而这些国家的生产能力，也带动了国内的核心器件、装备、材料的出口。目前，TCL输美产品中海外工厂的占比已达90%。2023年，TCL品牌智屏在美销量位居前二。

除了带动TCL自身业务的增长，TCL还通过做大全球市场的蛋糕，带动出口增长。

TCL成为行业巨头之时，其“链主”作用愈发显露，所谓“链主”企业,是指产业链主导企业，具有行业话语权和产业链带动能力。

以TCL实践来看，TCL带动产业链企业共同出海，为其成长壮大提供更为广阔的空间，提升了全球化经营能力，带动中国制造业高质量发展。TCL每100美元海外营收就带动了60美元产业链出口。以TCL波兰制造基地为例，其年产能约500万台电视，超八成主要零部件来自中国。

海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP