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转自：正和岛

作 者：刘绍荣

当下的周期很难，看起来一片迷茫，只有变化，没有未来，只有不得不应对的变革。

变化的焦虑感、未来的不确定感，遍布所有产业，也传递给了所有人。

2024下半年，我们如何熬过去？如何跳出恶劣的价格战？

本篇文章分为四部分：

第一，分析当下整体的宏观挑战，发现增长点。

第二，中国经济底层驱动力的转型与中国企业的增长模式转型。

第三，品类冠军企业如何固本创新，穿越低谷。

第四，企业稳中求进的5大道路。

当下企业面临的全新环境与5大挑战

1. 全球贸易结构的转型

今天这个时代，其实是经济全球化和政治反全球化的博弈达到了最巅峰的一个阶段。

经济全球化，不管哪个时代都是无法阻止的状态，只要存在着市场经济，就会存在着经济的全球化。

IBM曾经写过一个报告来描绘跨国公司竞争力的来源，其中有一个核心概念——全球组合。

什么是全球组合？

一个真正的有竞争力的跨国公司，会把每一个国家的资源禀赋的竞争力通过全球化来实现最优组合。这是跨国公司存在的意义，也是所有要通过走向全球来获得企业竞争力的全球化企业的动力。

特朗普曾经轰轰烈地发起“美国制造回美国”的运动，他不仅号召美国制造企业把制造环节放在美国，甚至通过政治要求的限制来实现这一点。

结果并没达到预期，因为它无法遏制全球组合企业把每一个产业环节放在最具核心资源禀赋的国家和经济体上。

比如，制造业在越南、墨西哥、北非、东非等地非常具有竞争力。中国现在也有非常强的竞争力，有大量的设计师、工程师。

作为一个聪明的跨国公司，该怎么选？它一定会把每一个国家的资源禀赋通过全球组合的方式组合起来，成为一个真正具有竞争力的跨国公司。

因此，不管时代如何变迁，都无法阻止全球化的浪潮。

用增加关税的方式阻止全球贸易，进出口肯定面临挑战，但同时也产生了一个重要的反作用力——反全球化。民主化进程越是深入，选票政治越多，数字化经济或技术革命发展越深入，跨国公司发展得越彻底，反全球化的浪潮就会越低。

美国有一项统计数据，美国前1%的人口（科技新贵和跨国公司的高管层）占有的财富平均值与普通民众财富占有连续35年呈现贫富差距急剧扩大趋势，这就产生了一个重要的政治变革诉求，大部分普通民众成为科技革命与全球化发展浪潮下的失落人群。

公司跨国化及全球化的发展，一定程度上催生了选票政治逆全球化趋势日渐加强，以本国优先的保护主义反推动力愈加明显。

所以，我们今天看到这种政治的反全球化浪潮达到了一个高峰，美国走入了反全球化浪潮，欧洲民众的诉求开始被讨论，日本跟所有的发达经济体或者选票经济体都在走向反全球化浪潮，“本国优先”的诉求已经占了主导地位。

今天处于全球贸易结构重构的转轨阶段。美国所倡导的“近岸贸易”和“友岸贸易”，未来会成为全球贸易最为重要的核心方向。

近岸贸易，体现了物流优势；友岸贸易，是在政治诉求上和政治形态上面相近的友邦或合作市场，变成它的全球贸易结构的主要参与者。

这样的结构变革推动了今天全球市场的不确定，有一种隐形的力量和浪潮在推动全球化的进展，甚至想尽各种办法挣脱政策的束缚，跨境电商就是在挣脱进出口贸易的关税壁垒、顶着贸易战的压力，通过新的形式来实现了跨国化。

此外，政策也非常不确定。你不知道你所要到的国家的政策会如何调整，也不知道它未来变革的方向。

总体看来，政治的脱钩与经济的全球化不断涌现出创新的形式，对抗的形态也不断升级。

为什么今天的转型这么艰难？为什么美国要歧视中国企业？甚至联合所有伙伴进行打压？

这不是靠某一个人就能完成的伟大杰作，也不是因为某个人的某些语言产生的巨大的翻覆力，而是由收入的底层结构、经济的底层结构和技术化浪潮产生的收入分配的底层结构，政治的底层结构决定的趋势。

这种趋势无法逆转，因此需要进行改革，尤其是经济模式的改革。

2. 中国经济模式的切换与转型

2014年，受多方因素影响，中国股市空前大涨，不少投资人利用杠杆跟上了这股浪潮，涨到顶峰之后接着发生了A股最大的股灾。

这也标志着一个新时代拐点的到来，是过去扩张化的信贷和规模化发展模式已经走到了终点。

今天发生的转变并不是现在才发生的，而是在2014年就已有端倪。我们现在依然在转轨的谷底期，“三去一降”代表着中国经济结构宏观转型的核心，即去杠杆、去风险、去产能和降成本。

过去经济的宏观结构的发展模式已到了泡沫化的阶段，必须通过“三去一降”来实现所有产业的整体转型。

客观地说，中国的很多调整非常有效果，因为中国拥有一个具有高度执行力的政府，从2013年开始的一系列转型，力度非常大，遗憾的是遇到了疫情，因此宏观调控的杠杆能力没有完全展现。

在去产能的过程中出现了一个非常有意思的信号，国有企业参与越深的产业，产能去得越彻底。

其实，在2013年也发生了这一现象，当时所有原材料都跌成了白菜价，价格低起、竞争混乱，原材料的产能形势非常严峻。因此，有国有企业参与的产业，国家的动作力度就越大，产能去得越彻底。

比较遗憾的是，以民营经济体为主体参与制造产业，去产能过程速度非常慢。直到今天，这些行业去产能的步伐还在路上，比如家居制造、服装制造等产业。

我们今天依然处在宏观经济转型的谷底，要从过去以规模为核心的传统生产力转换为以质量为核心的新质生产力。

看起来是简单的几个字，其实转型的要素非常复杂，竞争力来源不同，增长模式不同，思维概念和诉求也完全不同。它的转型是从政府的治理模式，到产业的发展模式，到企业的发展模式。

政府的诉求从过去追求GDP到今天追求“五位一体”；产业发展模式从过去无序竞争变成有序的竞争；企业的发展从过去的规模化发展变成高质量发展，变成专精特新的要求，变成新质生产力的要求。

这是一个从最宏观到最底层的微观参与主体的彻底转型，但因为疫情的冲击，调整周期被拉长，直到今天还没有完成。

3. 消费市场的全面升级

现在市场充斥着低价内卷，导致大家都觉得很艰难，其实这是正常现象。

改革开放的前半部分，我们处于非常幸福的阶段，因为竞争并不激烈。而在过去45年中，几乎所有产业增长速度都达到了两位数。

产业的规模不断扩大，导致从业者养成了一种习惯，只要有足够的规模，只要敢于投入，就能获得市场。

但在今天看来，很多产业已在维持现状，甚至有一些产业出现下滑。

其次，由于竞争本身的教育以及数字化的普及，顾客越来越聪明。因而，中国消费者在需求升级上的步伐和速度是改革开放以来最快的，其专业化进程和理性化进程非常快，在这么短的周期内完成转型，必然会带来新的命题。

过去我们觉得日子很幸福，是因为没有价格战，或者只有浅度的价格战；而今天深度的、全面的、恶性的价格战，这就是一个清洗过程。

但还有另一条道路可供选择，你要不要提质升级？你要不要成为新的供给？

国家虽然列出了新质生产力的18个行业，但在这18个行业之外或者在更多的传统行业中，也是中国真正新质生产力的重要或核心来源。

除了制药、高端装备、新材料、半导体等新产业，在传统产业中创造新的发展模式，创造高质量的发展模式，运用数字化做模式创新，也是别具一格的新质生产力。

所以，有没有决心去拥抱，甚至成为一个全新供给的专业化参与者？是传统行业面临的一项重要选择。

以服装产业为例，过去一谈论服装，讨论的是男装还是女装，是商务还是休闲。而今天服装产业的大部分品类参与者，不是原来传统服装的参与者，而是运动品牌的参与者。

为什么运动品牌会大规模地侵蚀传统服装市场？因为功能升级！因为品质需求的升级！所以，真正具有功能创新和品质创新的品牌，不是越卖越便宜，而是越卖越贵了。

一件加上功能的T恤品类，价格可以从几百到几千，而传统的棉质T恤，价格会越来越低，而且无人能占据价格底线。

这就意味着，要么已经把规模做到极致，只剩下一家公司了，你可以在价格上真正站稳；要么选择一个功能创新、产品创新或者模式创新的方法。这就是产业发展过程中形成的两极分化的巨变的浪潮。

可以肯定，在中国过去的四十多年发展中，绝大多数公司都不在这两个极端，而是居于中间的状态。既不像新质生产力那么极致，也不像在价格底线上拼死拼活地创造全新的底线那么彻底。

它们对上游没有控制力，成本没有溢价，因此在价格应对上比较吃力，创新也无法满足市场中间真正的升级需求，就会夹在中间很难受。

结构转型带来了需求转型，也带来产业竞争结构的重构，同时也引起消费市场的巨变。

快餐行业在最近的5-10年来发生了多次的彻底升级。可以看到，街边店已难以活下去了，几乎所有的连锁快餐品牌都活在购物中心，并且都会有一两个拳头产品，其供应链和采购体系是系统化的。传统餐饮参与者如果不能完成变革，基本都活不下去。

因此，因需求浪潮所产生的产业竞争变革在最近五年是风起云涌，除了两极分化、极致化的竞争变革引起毫无底线的价格战之外，还有创新者用科技创新和模式创新的力量对原有产业形成的冲击。

此外，还有一种方式是高生态位的高维公司对低生态位公司的降维覆盖式打击。例如品胜原来是充电宝行业中的领先者，规模和利润都不错，但还是遭到了小米的覆盖打击和共享充电宝模式的冲击。

竞争的复杂化在产业竞争格局重构的浪潮中成为了一种常态。总体说来，产业竞争变革在消费需求升级的浪潮越来越快，甚至一定程度上比我们想象的要快得多。

4. 数智技术的技术革命期

未来的十年，技术变革将进入到深水区。我们已经完成了数字化革命的奠基，分别是消费互联网和产业互联网。而AIGC和区块链分布式技术两个数字化浪潮正在逐渐形成，如果这四个技术完全形成，几乎所有产业的分工逻辑都会改变。

举个例子，贝壳不仅是一家平台公司，而且把产业所有的参与者都纳入到了一个分工网络：有人负责发现房屋资源；有人负责和房东沟通拿钥匙；有人负责寻找匹配的顾客；有人负责带看；有人负责谈合同；还有人负责提交。

只要在分工网络中扮演好你的专业角色，就能获得分工带来的收入。

而今天的大部分产业分工并不顺利，还处于技术变革裹挟原有技术革命的尾声。在很多产业中，工业革命也还没有完成，比如服务业，产品不是流程化的，流程不是标准化的，它的组织与产品生产的流程化和标准化没有对应起来。

大部分新兴产业和传统服务业因为工业化没有完成，所以要加速完成工业革命，但又迎来一个新的时代——数字智能化革命，因而要进一步进行大规模的分工。

为什么要进一步？现在的分工不是已经很细了吗？

举个例子，每个企业都有财务部，但专家中心、共享平台和财务BP这三个功能是合在一起的。如何进一步分工？

真正智能化的财务共享平台，所有单据都可以自动识别，所有基础功能和共享的重复工作全部都可以通过共享的中台来实现。有财务专家中心，有共享的技术中台，有业务财务（财务BP），财务BP要沉入到业务的团队中，变成业务的小团队。

过去的组织都是纵向切分和职能切分，现在还要加上横向切分。财务专家中心、财务共享平台、财务BP共同构成了财务中台，财务中台运用结构模型做AI服务，财务BP变成业务的参与者，变成了业务的左右手。

通过纵向切分和横向切分，变成了网络结构。未来在AIGC和分布式计算的辅助下，决策的逻辑就变了，每一个业务前端都是完整独立的运营组，预算编制、决策权、运营权完全都独立，只需要调用后台数据分析能力就能轻松决策。

但组织的协作方式变了，产业发展的模式变了。无论是产业的竞争模式还是组织的形态，在技术浪潮进入到深水区的时候，都会发生改变。幸运的是我们正在产业竞争转型期的拐点上，不幸的是我们现在正处在技术变革的拐点上。

如果你不去深度理解技术变革的逻辑，你甚至都很难看懂所发生的一系列问题。

比如共享经济，很多人觉得不应该搞，事实是共享经济已经不是发生在某个产业中的恶意效仿。它已经变成了几乎所有产业在未来的底座，组织的底座，产业参与模式或者产业创新形态的底座，几乎所有企业都要拥抱共享。

过去的增长模式，必须要改变

1. 中国经济底层驱动力转型

什么是决策的真逻辑？是纷繁复杂涌现的各种经营问题，还是外部涌现的各种纷繁复杂甚至无法理解的新现象？如果基于现象或者问题去做决策，那决策一定是错的。

真问题的背后是真逻辑，即依赖于什么样的内在的逻辑做决策。随着消费革命、产业变革和技术变革的形成，真逻辑也越来越复杂，这要真正去理解产业的深度脉搏，把握它的未来趋势，真正深度把握组织能力的核心能力。

过去的核心能力很容易把握，把控住核心技术、核心环节，就具有了核心能力。而现在，即使国家公布的18个新质生产力产业，也都面临着价格战。

因此，必须面临一个核心问题，你的产业壁垒不能仅仅依赖于技术。我们还要回过头去看看产业本身在当下的经济发展周期下的主流追求是什么？做真逻辑的梳理，得到真的答案，做真的决策。

现在是五个转型叠加的时代，所以显得尤为艰难，现在有两个显性的信号：

第一，经济低迷是中长期趋势。复杂的技术、复杂的竞争、复杂的需求、复杂的中国经济转型结构和复杂的全球环境五个要素裹挟在一起，谁也无法通过单个要素跳出圈子，没有谁能轻松实现增长，因为都很难。

第二，要花更多的时间去讨论、去辨识，形成真的决策逻辑。过去的决策要素没有或者很少发生改变，但现在几乎所有的要素都在发生转变，都在临界点上。

为什么我们现在做自己的主业也很艰难？因为我们现在处于五个转型叠加的瓶颈拐点上。

今天的中国经济转型有几个关键要素：

第一个转型，从原来的低附加值的环节转向高附加值的环节或产品。首先，要考虑高附加值的产业；其次，在产业中做高附加值的环节，也就是要做聚焦。

第二个转型，全球脱钩断链将是一个长期趋势，因此，凡是跟产业安全相关的环节，都值得去投入，因为产业链的脱钩和技术独立会是一个非常长的周期，这不是由个人意志决定的，而是由贸易结构长期存在的现状而形成的。

第三个转型，要依赖可以改造的资源做。不是你依赖于原来的钱，依赖于原来的土地，依赖于原来的厂房，而是依赖带着脑袋的人。

过去的发展模式中，我们用的是脖子以下的人（执行者），在规模创造形态下，人的脑袋发挥的价值并不大。但现今这个时代，要让团队中的那些脑袋跟你的脑袋一样有洞察力，能做决策。因此，产生了一个新的问题，如何激活、改造这些异质资源？

过去增长的所有要素如钱、土地、电等都是同质化资源，这是不可改造的资源，作为执行者的人在生产功能上也是同质化的。

而现在你的资源是带着脑袋的人，企业各自不同的数据，不同的组织架构，治理形态或治理结构，要通过一系列异质化的资源创造来实现一个与众不同的发展模式。

2. 中国企业的增长模式转型

环境越复杂，对于企业家越幸运，环境越复杂，越能够帮助企业家成就自我。过去40年，中国企业的成功只有一个评价标准——你的规模和所产生的经济贡献。

在今天复杂的背景下，你的成功可以自由定义，你可以干一个小而美的企业，你可以干一个特立独行的企业，也可以干一个大的企业。

因为整体经济在生态化，产业也在生态化，当你把一个事情真正做实做透，做成小而美也很有空间。

每个人都有自己存活的方式，但最为重要的是成为特立独行的自己，你的特立独行不是建立在金钱基础上，更多是建立在人的基础、机制基础、组织基础和工具基础上。这是一个非常大的转型，它同时带来了企业新的增长模式。

过去的中国企业和今天的中国企业有什么本质区别呢？

过去都在追求成为一个规模化的公司，无论是产品选择还是发展模式，最为重要的因素是拒绝不同，要顺着统一的成功范式去发展，每个产业都有成功的范式。

所有故事都沿着同一个成功的范式在发展，最后争夺的是什么？胆子更大、力度更大、魄力更大、承担的风险更大。

中国有一系列产业“大王”，他们成功的背后有统一的特点：百万平米以上的厂房，上万人的制造工厂，产业园区庞大的资本、庞大的银行信贷，这些基础要素就形成了资源的垄断。

如果把过去所依赖的资源垄断的利润刨除，真正属于它自身通过创新、通过深化专业经营所创造的利润，在中国的大部分企业中屈指可数。因此有一句俗话：过去凭运气挣的钱，今天要凭实力花出去。

比如，茂业百货是中国最大的连锁百货集团，它的成功逻辑不是来自于商业，而是来自于地块，他几乎把所有地级市和省会城市无法复制的核心商圈通过资本杠杆的方式形成了圈占。因此，它成为了所有百货公司中租金最低、获利能力最强的企业。

这是一种比较隐性的获利方式，而更多公司是在显性地表达获利方式。今天陷入困难越深的企业，是越典型的资源租金模式。它们的资产可能上千亿，但利润可能只有几千万。

所以，在产业转型阶段，过去凭运气所积攒的资源，今天可能就逐渐亏损掉。红星美凯龙、居然之家在过去是产业空间中真正的王者，正在迅速转变为失落者。

这种模式怎么转换？

首先，异质资源的引进和激发。

一家真正有创新力的公司，老板和员工说的话应该是一样的，如果一家公司的老板滔滔不绝，而员工很沉默，那一定是因为员工长期以来没有习惯用脑袋思考，而是用手和脚在帮助企业发展，人的脖子以下部分发挥的功能在企业发展中占据主导地位。

现在几乎所有公司都在讨论全员持股或学习华为的股权激励，而过去大家都觉得没有必要。

为什么最近对员工持股讨论特别多呢？在今天中国基础制造业丧失优势的背景下，几乎所有产业都变成了咨询业和服务业。

生鲜行业可以发挥的优势，是把最前端的员工发掘为识别用户需求，能做主动推荐和搭配的专家。

几乎所有的传统零售业现在都在转型开小店，这种小店有几个特征：第一，走进社区；第二，不是导购，而是专家；第三，以亲密型的顾客关系管理为核心。其模式从以生产制造规模化商品供应的门店转变成为以服务客户、提供个性化咨询为核心的门店模式。

服装产业的核心竞争力也发生了彻底的转换，从原来的规模化资源切换成为有更多的时尚顾问，这些顾问能被完全激发，能够变成专家，同时还具有企业家精神。

今天这个时代的挑战是什么？就是企业能不能发挥员工或者它所有生态伙伴在异致化能力上的问题？他的意愿、他的情绪、他的认同感和他的创造力，这是新时代的公司跟旧时代的公司最为重要的差别。

其次，转变成制造服务业为核心的模式。它区别于传统制造业或服务业中零售的规模化环境，不以规模化环节为核心，而是以差异化服务环节为核心。

服装行业下一阶段的竞争焦点，不是有多少功能，而是是否有足够下沉进入社区的能力，有多强的个性化需求满足的能力，竞争的焦点变成了以服务和咨询作为核心。

然后，因为竞争焦点变了，整体的盈利模式也变了，你的利润要么来源于别人不具有的创新，要么来自于别人没有的服务。

总之，所有的竞争力都来自于差异化创新。

固本创新：品类冠军企业进化的方向与路径

1. 隐形冠军如何破圈？

为什么我们今天要把主业的转型升级作为核心？为什么要先抛开第二曲线，把基于价值创造和面向未来的竞争力产业延展做特别讨论？

作为隐形冠军，在新的时代如果用安索夫矩阵来探讨事业的方向，有三个非常重要的问题。

首先，是专注主业和巩固主业的问题。

其次，当主业有了一定地位之后，有两个延展的方向：

第一，增加顾客的盈余和价值感的基础上，为客户提供生态化的解决方案。在今天不确定的发展背景下，要淡化对于目标的追求，强化对价值的追求。你的目标会因为你的价值追求而实现；

第二，提升自己的技术的核心竞争力基础上建设技术生态。

所以，不要讨论第二曲线，最终都要靠创造顾客的价值感和强化技术竞争力或产业竞争力。如果你的目标是为了强化产业竞争力而构建了生态，那么构建生态的目的不仅仅是为了实现第二产业，更重要的目标是强化你的技术壁垒。

几乎今天所有的技术选择或者在产业中形成穿透的核心竞争力，其大部分的投入都有外部性。

比如京东一开始就做物流，海尔做家电的安装与配送，就是从最开始就确定了生态化，所建设的这些基础设施不仅仅是自己使用，还要让整个产业及所有可能的社会相关方去使用，这样在所有的投资核算模型上才能为正。

因此，也产生一个悖论：如果从财务视角去做基础设施的投入和做技术平台的构建，它是一个无解题，其答案永远是不值得投；但从产业发展的视角来看，也是一个无解题，不去投就没有终极竞争力，就没有产业的深度控制力。

2. 深化核心产业的逻辑，在于同时实现差异化与成本领先

在今天中国的发展背景下，产业内卷没有简单的战略，我提出要做“利基”战略：一方面，要差异化创新；另一方面，要能规模化实现，即低成本地实现。

如何实现？

其一，作为“产品发明者”的产品创新，要不断做产品的重新定义。通过围绕核心技术的渐进式创新构建核心能力，实现产品品质与功能的领先与迭代。

其二，“品类=品牌”的用户心智占领。通过意见领袖宣传独特销售主张，或者通过品类市场地位的广告覆盖，抢夺用户心智，形成品牌就是产品品类的心智定位。

用户心智占领有两种方式，要么在品类上做技术底层的全面升级，要么在产品上高密度的迭代和创新，从而在时基（以时间为基础）的竞争力上去创造。

你的产品是如何在与想要占领的核心类别上关联起来的呢？用户心智建立一定要在市场上有投入，但投入没有起点和终点之处。品牌投入应该有一个朴素的结果，它是一个隐形资产的建立过程。

品牌效应不是一天就建立起来的，它可以是一个非常牢靠的竞争壁垒，而这个竞争壁垒不是通过财务模型壁垒实现的，只要有起点，有持续的投入，就会变成一个来源模糊的竞争力。

这时，你就会面临一个问题：什么时候投？你是否真的决定要把品牌与要抢占的品类关联起来？因此，你要去真正穿透产业做品类，或者做市场要去做的事情。

其三，基于标准化复制的成本效率极致化。

为什么有很多天才的产品发明创造者会变成产业的先烈？因为他们没有解决另外一个问题——产品低成本规模化的实现。

通过业务（生产、销售等）流程标准化、产品组件模块化、生产过程自动化、智能化，在确保标准质量前提下，最大程度提升生产与销售效率，降低成本。

其四，全产业布局的壁垒深化。通过上下游一体化（并购或排他性协议）、技术或资源垄断、品牌声誉、成本优势等方式构建壁垒。

其五，立足全球市场布局的规模扩张。面向全球市场，通过搭建全球销售网络，与供应全球市场的产能，形成最大程度的市场覆盖，变成全球冠军企业。

上面的第一条和第二条是产品差异化的策略，第三条到第五条是成本领先的策略，除此之外，还有最重要的一条——战略组织配套。

分工的细化和专业化，最终的朝向是组织标准化，组织标准化让效率变得更高和成本变得可以控制。

3. 多品类利基战略

怎么把一个品类做好？没有捷径，首先，要聚焦，干得越少，错得越少；其次，及早开始和长期坚持。

芝华仕在功能沙发市场的份额接近一半，已经处于垄断的地位，这就是专注的力量和时间的力量。

绝大多数公司面临的问题是做深做透，只有自己的地位巩固了，才会考虑延展的问题。

延展有两种模式：以核心技术为导向的多品类利基模式和以顾客需求为导向的解决方案生态模式。

1）以核心技术为导向的多品类利基模式

通过技术平台的扩展来实现所有的品类扩展，品类扩展的目的不是为了实现新的事业，而是为了强化自己的竞争力。在延展的过程中，要进行一系列的改变和进化。

首先，是模式的进化，以技术为核心，同时进入多品类利基业务市场。

重复进行利基业务/市场选择；注重品类之间的关联性，以实现能力和资源的协同。延展的目的是巩固主业，强化主业的基础设施，分摊它的外部效应，顺便摘取延展的果实。

其次，组织的升级。要实现多个品类的延展，组织要从原来的科层框架改良到事业部的矩阵组织。

但科层组织对中国绝大多数企业来说都是挑战，95%的企业没有完成科层化，其技术底层可能是由多种技术结合组成的，各个技术的系统化也并没有完成。

当你做多序列、多品类时，就会产生一个更复杂的命题，一方面要继续深化分工，另一方面在分工基础上要做协作，也就是在高度分工的基础上的矩阵协作的框架。

多个专业序列结合每个品类就变成一个个创业体或事业体，就会涉及到非常复杂和艰难的责任界定、工作工序的界定、衔接流程的界定，涉及到机制的协同。

多品类组织对品类经理的要求和单品类组织对品类经理的要求是有区别的，多品类组织的品类经理的核心功能就是协作。

但作为一个虚拟组织的负责人，如何构建协作能力？首先是协作组织的梳理，然后是协作流程的梳理，然后是协作机制的梳理，最后才是协作能力的形成。

最后，对企业家也是一次升级，要成为兼具技术专长与业务能力的领导人。

芝华仕董事长黄敏利是非常强的产品经理，他对每个环节都非常了解，成本的节约点在哪？工艺的控制点在哪？采购的改进点在哪？他都很懂，也愿意深入去研究这些东西。

当你的事业多了，没有精力了，这些研究谁来干？因为你的竞争力最终要通过多品类的每一个品类竞争力的升级来实现解决方案的整体最优。

这时，你就要面临角色的转变，要授权产品经理来帮助你，像你过去一样做产品改善。因此，要做多品类，非常关键的一点是有没有足够的产品经理或品类经理。

企业家的角色要转变成为布局者，思考做什么和不做什么？选什么人和不选什么人？做什么样的组织和不做什么样的组织？建立什么样的协作流程？如何提升组织的能力？

他的焦点更多在战略、组织、选人，在建机制、做示范。在核心品类中，他依然是品类专家，但在周边的其他品类或延展的品类中，则是一个战略家，是组织者，是一个真正的平台领导者。

2）以顾客需求导向的解决方案生态模式

这是另外一种延展的路径，是从用户运营的角度来发展的一种模式。因为只有把品类做好，才能满足用户的需求，所以是需求导向。延展的基础逻辑是真正从本质上提升顾客的获益感。

顾客解决方案与技术延展有本质的区别：以技术为核心的品类延展要靠自己摸索，以顾客价值增值为核心的品类延展靠生态。

为了实现顾客价值，除了能反哺强化技术平台的事情值得投入，剩下的事情交给专业的人干。

专业的人干专业的事情，能为顾客创造新价值和提升顾客价值，也能让顾客有更高的满意度，可以创造更高的顾客壁垒。从零开始构建对品类的认知，是非常难的事情，如果这件事情与你的技术平台无关，最好采用外部整合的方式。

所以要用生态的框架做解决方案和整合，但从单品类到真正的多品类同样也有一系列需要升级的问题。

首先，模式的升级，从提供品类到提供解决方案。品类模式是一个以品类的全方位占有和全球化，以规模经济和技术创新作为核心的发展模式。解决方案模式是以用户的细分作为出发点的模式。

当你决心要从品类公司转型成为解决方案公司的时候，你要把边缘用户去掉，聚焦于核心用户，因此，你的核心用户定义要非常清晰。它要从面向品类的所有需求的发展模式变成面向细分群体的解决方案的模式。

其次，组织的转型，从垂直管控型组织到开放授权式组织。要构建以用户端为基础的矩阵式、事业部组织、平台架构；打造专家型与业务型人才；注重价值考核与中长期激励；创造开放协作与创新文化。

最后，企业家领导力升级，从专长型领导人到业务型领导人。一个真正做细分的解决方案的企业领袖，应该是个用户研究的专家，同时，他也是用户群体中的一员，他与他们生活在一起，理解他们的生活方式，所以他能真正做好解决方案。

他除了是用户专家，还要有战略洞察，还是一个组织专家，要搭配体系与协调组织，因为组织要从只有分工变成复杂的无边界协调、矩阵式协调糅合在一起的组织。

组织的分工和协调的运作、战略的运作重新定义了战略的边界。

稳中求进，品类冠军的五重进化

在这样复杂的背景下，在不确定的团队下，如果要追求事业的增长，就必须采取“稳中求进”的策略。

1. 理念: 以终为始（进）与由始及终（稳）

在不确定的时代，如何有耐心地熬下去？首先要“以终为始”，要看得到终局。

今天面临着种种拐点，也许是企业家的幸运，但我们更应清楚地看到，拐点下淘汰的是那些竞争力薄弱、以机会主义为导向的短期主义的企业。

这是一个煎熬的过程，当你熬过这个历程，就会发现剩下可摘取的果实很多，但现在看起来很渺茫。所以，这是一个反人性的过程，要在绝望中看到希望。

稳，要怎么做？要有“由始及终”的战略定力，要坚持自己赖以生存的主业。

能力是一步步长出来的，今天看起来非常惊艳的公司，都是稳健地成长起来的。

所有通过并购实现增长，通过市场不相关裂变实现增长的想法都是不切实际或风险极大的选择。

梦想可以一步登天，能力却要一个台阶一个台阶地攀爬。所有的组织能力也都是台阶化的，要想迈上更远的台阶，就得先迈上最近的台阶。

选择的真逻辑是什么？永远是能力的台阶和能力的升级。现有能力是什么？下一步能力成长可行性是什么？知道这些，才能去选择做什么。所以，真逻辑就在于能力成长和价值增长。

此外，还要有耐心，步伐保持稳健。不要期望1年获得10倍增长，最后发现把自己搞乱了，根本没有未来。

反之，哪怕每年保持1%的增长，持续30年也是不小的数字，所以先要保证每年的增长是可控的，是稳步向上的，最终获得的成就一定具有穿透力。

泼天的富贵往往来自于每天一点正增长的复利，那些看起来难以想象的商业成就，更多是靠每年可持续的增长来实现。

这是由稳到进的一个基本要求，但不能只有稳，还要有朝前的梦想。要向高处看，往深处做，向“高处看”是要看到产业的根本问题，中国绝大多数产业都有根本性问题：服务业基本是不透明的；制造业存在着大量的顾客妥协或顾客不满意的要素。

从经营理论来说，当今时代能够实现穿透最重要的因素是聚焦根本，因此有一个基本观点——企业的价值与你解决的问题直接相关。你所解决的问题越大，企业创造的价值就会越高。

贝壳是一家房地产经纪平台，市值达到了6000亿，为什么有这么高的市值？因为它彻底解决了一个产业的根本问题——交易服务的专业化和交易的痛点。

马斯克为什么变成世界首富？因为马斯克想要解决的是人类多星际文明的问题，因为地球的寿命是有限的。

解决的问题越根本，创造的价值就会越大。因此要求“以终为始”，首先要聚焦一些根本性问题、终点的问题，其次要有长远眼光，看得到未来。

企业经营要做反人性的设计，对长远目标要非常大胆，对当前目标设定要尤其小心。所以，经营理念要有由始及终的稳健和以终为始的大胆。

2. 业务模式：做实数字生态（进）与做透核心产品（稳）

1）做透核心产品

首先，在核心产品领域做深耕，顺应需求进行升级，并创新产品定义。

其次，升级产品工艺，创新分工流程。我们原有的核心产品，不管是服务的创造流程，还是产品的制造流程，都有大量的优化空间。

贝壳竞争力来源于它重新构建了一个房地产交易流程，把一个房产交易分成了10个环节，每一个环节都要求高度专业化，每一个参与者都因为他在这个过程中的贡献而获得回报，因此它是一个高度专业分工的协作网络。

通过分工的专业化，让每一个环节都能够可复制，每一个环节都具有专业的积淀和专业的穿透力。

再次，全产业链控制与协作创新网络的形成。当你的产品已经具有一定的领导地位之后，你要变成一个产业规则的构建者，变成一个产业创新的推动者，对产业实现控制。

然后，强化用户心智。对用户心智的投入越早越好，可能从当前看来，它并不创造正向的销售回报，但从现在开始，未来的时间复利是无法想象的。

最后，要有全球化与全领域覆盖的最大规模经济。做好了一二线市场，怎么做下沉市场？做了下沉市场，如何做一二线市场？中国做好了，如何进军全球？

不管你是在细分的创新领域，还是产业内卷剩下的巨头，其特征都是绝对的利基经济，你既要有非常强的创新能力，又能足够低成本地实现，而足够低成本的前提是有足够大的市场。

2）做实数字生态解决方案

通过基础设施赋能与数字化开放链接，形成生态化解决方案；打破产品品类禁锢，回归客户场景思维。

建立客户生态，不是要你熟悉每一个产品，而是构建一套机制和一套工具，通过工具和机制的构建，让大家参与生态，来提供解决方案。通过生态的构建，通过多品类的整合来实现深度的忠诚用户的经营。

3. 市场布局: 形成全球视野（进）与做透中国市场（稳）

中国市场看起来红海一片，但所有品类都会存在着两边的空白，向上升级的空白和向下的极致竞争力、极致性价比空白。

当你在全球已经形成一定地位之后，也可以深度考虑中国市场升级或者降级的问题。做全球的要有中国视角，做中国的要有全球视角。

海外市场很难，但是很幸运的是大家在中国内卷惯了，在海外反而感到很幸福。不要畏惧于“出海”这两个字而形成的心理障碍，要勇敢地走出去，你会发现海外市场要“蓝”得多。

在全球格局上，一是要真正深度地做透中国市场，二是进一步形成全球布局。把这两点做好了，全球形成了足够的规模，才有条件参与中国两极分化形成的供给侧改革。因为中国正处于深度的供给侧改革阶段。

幸运的是，在中国超级市场形成的竞争力网络，通过超级孵化器和在产业升级推动形成的竞争力，完全可以面向海外。

中国的优势在于技术人才形成了技术转化的效率和超级供应链的构建，不管是服务业还是制造业，我们都可以把它的竞争力平移到海外。

结合全球贸易新结构、全球资源禀赋新格局，尽早完成全球资源与能力布局；发挥中国超级市场的孵化器优势和中国当前的资源禀赋，形成面向海外市场的模式输出；力争实现国内+海外风险对冲、周期平衡、盈利平衡的业务平衡布局。

中国企业的出海浪潮分成了四个阶段：

第一阶段，乘风出海。乘着WTO的东风，政府把“走出去战略”提升到国家战略，鼓励企业走出国门，参与全球竞争。这个时期，包括海尔、海信、华为、联想等，代表中国品牌第一次亮相在海外。

第二阶段，借船出海。国外一些企业有先进技术，但经营上遇到了各种问题，我国企业就通过跨国并购的方式，加快进入海外市场。

比如：2010年吉利收购沃尔沃的轿车业务，2012年三一重工收购德国混凝土机械龙头普茨迈斯特，2014年联想收购摩托罗拉的手机业务，2016年海尔收购通用电气的家电业务等等。

第三阶段，电商出海。2018年至今的电商出海潮。比如，阿里、拼多多、字节跳动等，还有在国内不太露面的希音。

第四阶段，全面出海。面向全球市场，以互联网、数字化为手段，囊括消费、服务、教育、文化等领域的全方位出海浪潮。

第四次出海浪潮主要有三种模式：

第一种模式，全球制造和供应链的“3+1”布局，“3”是指越南、墨西哥和东非等三个海外热土，“1”是指中国本土；

第二种模式，新产品和新模式的出海；

第三种模式，以中国本土人才作为竞争力，在海外创业。

4. 组织进化：做活平台组织（进）与做实专业科层（稳）

第一，要花90%的精力去研究专业化分工，把分工进一步拆细，使其进一步专业。不仅要把它拆成多种职能，更要在每一个职能中做专业拆分，尤其是跟生产制造、产品技术平台的技术组合有关的要素。

拆得越细，越容易形成标准化模组，越容易形成长期积累的改善框架，也就越容易形成组合的、复杂的竞争力。

在一个多技术、多环节的复杂的专业化拆分基础上，每一个环节都在朝前进化。当进化随着时间的土壤，实现了竞争力的跃迁，这样的竞争力几乎无法被复制。

专业分工是六位一体的模型：首先是专业职能的明确定义；然后是专业能力的明确定义；第三是专业机制的明确定义；第四是专业化工具的开发；第五是和专业化模块之间的协作模型的重新构建；第六是机制。

在组织层面，稳就是把专业做实。

做稳之后还要做活，首先要靠“共识”，在使命愿景明确基础上的公司治理开放与协商模式。

第二，硬化软管控（价值观）与软化硬管控（OKR）的结合，SOP要完全明确化，SOP标准要作为基础动作的框架，不要变成硬的考核框架。

过去很软的价值观、使命、态度、认知问题，作为对全员的要求，要通过行为牵引和能力培养的方式让他固化。

第三，建立一个组织创新的机制。在高度分工的基础上，组织运作框架向一线倾斜，形成一线团队闭环的运作模式和高度赋能的框架，以此来应对市场的不确定性，捕捉市场的各种机会。

第四，形成少将班长、海豹突击队与各类科学家的能力结合型组织。让你一线的团队能够被高度赋权，把一线当成重要的创造者、事业的开拓者和机会中饱和投入的主体。

第五，高能激励与各事业体系的企业家精神激发。

下个阶段成功的企业，一定是全员带着脑袋参与创业的企业，因为大部分产业已经变成了知识产业，其重要的内核是让员工提出改善，让员工参与创造，让员工参与到价值的响应和用户的响应，这样，组织才能充满活力。

5. 领导者：修炼共创领导力（进）与提升管理能力（稳）

1）管理能力提升

管理者有个三统一模型——兴趣、时间分配、对团队的要求要统一。

管理中常常存在一种现象，提倡A，执行的却是B。也就是对团队的要求是A，但在时间分配上却倾向于B。

管理者的能力提升有以下几个方面：

第一，作为核心产品经理的产品和技术深度理解；

第二，公司治理的技术和艺术；

第三，战略制定的技术和艺术；

第四，组织构建、团队组建和机制建设的技术和艺术；

第五，战略落地与运营管理的技术和艺术。

企业家的第一项修炼，是做一个真正的科学经营者、科学管理者。第二项修炼是成为一个使命的布道者。

2）修炼共创领导力

今天的周期很难，看起来一片迷茫，只有变化，没有未来，只有不得不应对的变革。变化的焦虑感，面向未来的不确定感遍布各个产业。

在这样的焦虑状态下，在这样的不确定阶段，尤其需要一个讲故事的领袖，需要一个具有号召力的领袖。越是艰难的时代，带领大家穿透周期，走向未来的，就是那些故事。

作为企业家，一方面，要真正提升自己的决策素质，提升科学经营的能力；另一方面，要把自己坚信的 “蓝图”变成一个故事化的、生动的、有感召力的模式作为面向未来的叙事。

其次，要有以解决问题为使命的责任感坚守与示范感染力。当下经济变革产生了一个非常重要的要求，高底线要求。这对大家都是一种困难，但困难对大家都是等同的，对薄弱的对手而言，困难就是灭顶之灾，而对有高要求、高底线的人来说，则是强身健体的过程。

第三，对不确定性的敬畏和谦和的包容能力。在不确定时代，过去你即使再成功，下一个成功的范式也跟你原来的范式完全不同。新的范式既有过去范式的进一步深化，也会有全面的创新。

第四，对未来的笃定和在不确定中创造确定的决断能力。要敢于取舍，向深度去发展，要压制自己的人性欲望和复杂化冲动。

第五，利益的大局观与善于分享的意识。所有产业的未来成功模式是全员带着脑袋和企业家精神参与创业的时代，如果你不能分享，就根本不可能成功。

在几乎以全员作为知识创业者创业的时代，要把每一个环节的参与者变成真正的创造者，尊重他们创造成果，不仅要分享当期创造创新所带来的成果，甚至还要把长远的企业创新价值关联起来。

这种分享机制的构建和分享机制是下一阶段企业最为重要的底座。

结语：给大家4点建议

第一：从全球视角来看，全球最有希望的两个经济体，一个是中国，另一个是美国。所以要坚信中国世纪，坚定投资中国。

第二：强化专业主义，向高处看，向深处做。

第三：聚焦和饱和投入，做牢战略生存点，打透战略机会点。

第四：坚信时间的力量，一年几乎完不成任何事，十年却几乎可以完成所有事。

希望大家能够成功渡过不景气的周期和不确定周期，成为真正的第五代创业者。

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