直击物业百强大咖 | 绿城服务集团金科丽：长期坚持、专业服务、数据赋能、共生融合

原标题：直击物业百强大咖 | 绿城服务集团金科丽：长期坚持、专业服务、数据赋能、共生融合 来源：房天下产业网

5月13-14日，由中指研究院、中国房地产TOP10研究组主办，中指控股(CIH)、中指研究院承办的2020中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十三届中国物业服务百强企业家峰会召开。在“直击物业百强大咖，把脉行业发展机遇”环节，绿城服务集团首席运营官、绿城物业服务集团总裁金科丽女士进行了分享。以下为分享实录：

绿城服务集团首席运营官、绿城物业服务集团总裁 金科丽女士

主持嘉宾：丁晓女士 中指研究院杭州总经理

主讲嘉宾：金科丽女士 绿城服务集团首席运营官、绿城物业服务集团总裁

丁晓：各位线上直播现场的观众大家下午好，欢迎来到现在的业服务百强企业家专场论坛，首先非常感谢邀请到金总。

金科丽：各位嘉宾大家好，很高兴能有今天这样的机会跟大家共同分享物业服务这个专题。

丁晓：非常感谢金总，金总在绿城服务深耕很多年了，绿城服务在行业内的定位大家都了解，一直在占领中高端市场，对于绿城的品质管理，以及对业主的满意度都是获得了行业内外的一致认可，我想请金总跟大家分享一下，绿城在品质方面好的经验，包括如何全方位的打造业主满意度。

金科丽：关于服务品质的定位，从公司成立开始一直强调，品质是公司的生命线，有客户才会有公司存在的理由和价值，现在的说法是客户为本，客户思维。我们在服务更新迭代的过程当中，不管是1.0的基础服务，还是2.0的园区生活服务，还是3.0的智慧园区服务，不变的初心就是如何为客户提供更好更优质的服务和体验。

在产品的设计，以及落地过程当中，我们一直致力于产品体系，以及产品体系背后落地的整个能力体系的打造，这个是我们一直最为关心的。整个物业行业目前进入快车道，商业模式有很多，每个头部企业或者不同的物业公司都有不同的商业模式，但是我们认为绿城一直秉持着为客户服务的初心，为客户提供更高价值的体验，这是我们一直不变的追求。我们企业的愿景一直是成为中国最具价值幸福生活服务商，我们秉持着四个主义：一是长期主义，商业模式可以眼花缭乱，但对客户秉持的服务不会变，这个是我们认为的长期主义；二是专业主义，长期主义的背后是要用专业主义支撑的，专业需要专业的人和专业的团队、专业的工具来支撑，这是专业主义的问题。第三是数据主义，现在发展到3.0的阶段，更多依靠科技来提升效能，来改善客户服务的体验，提升内部管理的逻辑，用数据来驱动决策，用数据来更精准的描绘客户的画像，为客户提供更精准的服务内容；第四个是共生主义，现在是以客户为本，以客户思维的时代，绿城的整个发展史是集团产品的迭代史，更是与业主关系的进步史，我们一直把客户当做公司存在以及进步最大的动力，客户帮助我们不断的进步。18年推出的关于幸福里的组织，原来叫业工会，跟业主之间关系的处理上不断迭代，幸福里这个组织从18年起步到现在，我们已经有11万的业主志愿者共同参与小区的基础的物业服务，尤其是关于安全、品质、园区氛围的营造等等，在这个上面还是有自己很多的实践的样本，像去年垃圾分类志愿者共同参与，极大推动了比较共性的难题的解决，也试点出了时间银行、志愿者的互帮互助等新模式。这是我自己总结的，在品质的路上，关于长期主义、专业主义、数据主义、共生主义，这里面有细项的载体，我把最核心的跟大家做一些分享。

丁晓：刚才金总分享了长期坚持、专业服务、数据赋能、共生融合，对绿城来说对行业的高度也是讲的非常好。另外我想请金总分享一下绿城的运营这两年做了什么事情，有什么好的行业经验的分享跟大家交流一下。

金科丽：产品的背后都是人和组织，我认为的运营体系是三个层面：第一是产品是什么，第二提供产品的人怎么样，第三人所依托的组织是什么，这三个维度是比较显性的，这个按绿城的基因来说可以推演出初心是什么的问题。绿城存在的理由是两个，一是为客户提供更好的服务，二是为员工发展提供更好的平台。围绕初心衍生出了服务和组织的问题，在运营当中产品、服务今年整体运营的设想，这几年会贯穿我们整体的脉络，关于服务产品化、产品品牌化和品牌价值化的问题。

首先关于服务如何产品化，物业服务是一种隐性的服务，服务跟商品一样，随着行业不断走向成熟，也会出现产品化的问题，比如手机有手机的性能和相应的参数，也有它的特质，把物业服务也要从不同的细分赛道里产品化，我们的产品化在于高端的住宅，关于城市服务、普通中高端的住宅，这些体系怎么打造的问题。当然如果再细化还可以拆分时间轴，如前介产品包、案场产品包等，用产品化的思维标准化我们的产品，这是关于产品化的问题。

其次是产品品牌化的问题，在基础的标准化以后我们能打造几个核心的品牌化的产品，比如绿城的E.O，云享的商写，高端的住宅服务。

品牌如何价值化，可以呈现在三个维度：一是促发展，因为有好的口碑和满意度，所以市场的份额可以更高，这是促发展。二是促满意，业主能够因为你的标准化和品牌化享受更好的服务，这个是业主的满意，也是我们连续十多年来业主满意度全国第一的原因，要有继续支撑的核心动力。三是能够促溢价，在存量市场上因为服务的加持在存量市场上有更高的溢价表现，这是关于产品、品牌和价值的基本逻辑，这是服务条线。

运营体系当中是团队，人是物业公司核心的资产，人在于打造技能，尤其是现在随着行业不断走向标准和走向成熟以后，我们如何打造高效的团队，专业的团队支撑我们的服务体系，这个课题也会比较多，我可以在后面继续展开做分享。

第三个是关于组织，现在这样的背景下，如何打造一个高效运转的组织为团队赋能，为服务赋能，这是关键的要素，绿城的整个运营体系当中一直做的是三级管控体系，包括集团、城市公司和项目，这个管控当中是正常的金字塔的管控三级体系，这个过程当中我们充分赋能到下面开展经营活动，总部对人事、财务基础的工作进行标准化的管控，对创新的事情进行重点的研发，把日常的服务工作赋能到一线落地。大的运营体系我们的逻辑是围绕产品、围绕团队、围绕组织，服务如何产品化的问题，团队如何更专业的问题，组织如何更高效的问题，这是整个运营体系和逻辑。

丁晓：金总讲的非常棒，很多物业公司关于运营方面可能还没有考虑清楚，绿城在这个方面做的遥遥领先。刚才听到了在讲运营体系的时候有一个很重要的方面，叫做产品品牌化，绿城品牌下面也有细分的品牌，比如高端E.O品牌，商写也有品牌，重点讲一下这两个品牌，很多物业公司对分品牌运营还在做一些思考，请您分享一下高端商写的品牌。

金科丽：推出E.O的高端住宅品牌和云享商写服务品牌，大的背景是整个行业不断的走向成熟，对产品的研究，对客户研究在不断迭代的大背景下出现的。作为头部企业，前期有了比较相对稳定的基础服务品质之后，我们对这两个细分的市场重新做客户画像，以及服务内容的设计和服务团队的打造，以及服务工具的支撑。E.O的高端品牌更多会关注客户的安全，这是对私密性的诉求，以及对生活相关联的到家能力链接的诉求，这个是重点核心打造的。尤其对管家这个团队，这个名词是E.O，管家的特质命名的，工作人员管家是物业跟业主之间链接的最核心的链条，如何打造这个链条的形象、能力、背后的支撑体系，这个是最关键的，所以我们现在在推的高端的E.O管家系列也是在这个方面重点打造的，今年也会有样板的项目全面的呈现。

第二个是关于云享的商写系列，绿城目前来说在市场住宅份额还是比较高的，现在看非住宅的面积，行业总量很大，反过来这个细分赛道里面的客户画像跟住宅完全不一样，尤其是这次疫情期间明显做了区分，住宅里面更多是感染率的问题，但是写字楼的管理除了要降低感染率，防疫防控以外还要如何助力复工复产，明显是不同的赛道，应该有不同的服务体系，这是一个进步的体现。我们在整个云享体系设计里面根据客户不同的业态，云享里面客户也分好几个类型，有写字楼，有政府公建，有城市服务的，有业主自持的，都有不同，在整个云享体系里面的设计更多是围绕不同业主的诉求来设计产品。依托科技化的能力，在云享这个品牌当中，我们跟绿城住宅端的绿城生活APP是不同的，我们打造了云助APP，云助APP的使用对疫情还是发挥了很大的作用，楼宇防控平台的推出对复工复产防疫提供了无接触服务的样板，云享在服务设计上做了细分的体现。这个APP的打造从去年9月份就开始了，这次的疫情正发挥了它的巨大功用。

丁晓：说起绿城行业内也非常羡慕，绿城认为员工是最宝贵的财产，是以人为本的，从19年到现在我们围绕着为员工服务做了哪些具体的事情，以及员工培训的心得。

金科丽：绿城有一个讲法是员工是公司唯一的本体，员工是公司存在的唯一理由，这样的企业文化，是20多年发展过程当中一直坚持、秉持以及呈现的基本逻辑跟机理。在这个过程当中有很多的做法都可以来印证我们最基本的企业文化。上市之后很多管理者都持有公司的股份以及公司的期权，劳动者是公司的建设者，也是劳动成果的享有者，我们从项目经理层级以上就享受公司的期权，跟公司是责任共担，利益共享，尤其像今年我们又提出了共同富裕的计划。相当于从经理这个层级再往下延了，基础的物业服务整体收入跟社会其他行业相比收入不是特别高，是保民生的阶段。绿城服务希望通过三年的努力，让员工都实现共同富裕，这体现在行业形象，员工的归属感、价值感，以及员工的收入，我们对员工的收入每年都要有规定比例的增长，不叫普调，根据绩效规定了一条底线，每年员工的收入一定要在这个底线之上进行增长，而且对不同的城市设定了底线档，我们希望通过比较好的收入保障员工有更好的服务呈现。所以绿城里面有收成计划，第一块是收入，收成就是收入+成长，通过增值服务的创收不断来提升员工的基础收入，改善他的基本生活保障。

成长方面是我们更为关注的，绿城里面说培训给员工最大的福利，绿城里面有针对从新员工入司到不同的级别，从刚入职的柠檬计划到项目经理的启航计划，到经营班子的远航计划，到领导班子的领航计划，管理层的商学院计划，完善的五级人才培养体系，贯穿在整个员工培养晋升整个链条当中。公司这么多的员工我认为核心的驱动力有两个，第一个是绿城的企业文化，以客户为本，以员工为本的企业文化，第二个是快速发展带来的核心驱动。现在行业处在快速发展的通道上，物业这个行业从目前来看整体的发展阶段来看，快速的发展是我们最大的红利，中国GDP在18年增长是6.6%，整个行业的发展速度大概是13%，整个头部企业的增速大概是30%，30%减去6.6%的“剪刀差”是发展带来的最大驱动，是行业里面的团队凝聚在一起，获得更大发展的最核心的驱动所在，然后还有整个的培训体系，良将如潮，有比较好的梯队做好业务的支撑。目前从绿城整个储备量上来看，储备面积超过了在管的面积，对人才关于收入和成长的打造本身就是企业在管理过程当中的应有之意，这个跟服务和企业的战略完全是相辅相成的。

丁晓：更多也是跟企业的文化结合在一起的，刚才听您说的培训体系从柠檬到五航，很少有公司有这么多的体系，入职到七八年以后还有商学院在支撑。行业中对绿城也是非常仰慕的，所以在直播的最后我想请金总为行业的人说几句话作为直播的结束。

金科丽：好的，我们遇上了一个美好的时代，这是一个宝藏行业，我应该这么说，我们碰上这样一个美好时代又走进一个高速增长的时代，作为行业的从业者来说我们要有强大的战略定力和品质的定力，来迎接这个行业更为美好的发展愿景。