文| 刘旷
2024年,在线下零售一片哀嚎之下,胖东来似乎活成了国内零售业的密码,同时也变身成为各大零售企业的咨询公司,四处帮助“友商”救火,就连一直名声在外的永辉超市,也成了救火对象。
作为曾经国内生鲜超市的“扛把子”,永辉超市这几年过的并不如意,不仅连年亏损、接连闭店,而且还被各种负面新闻缠身,市场形象和品牌力大大受损,股价也是一落千丈。在此危局之下,永辉不得不面对现实,低下了高昂的头,开始向胖东来虚心求教。
血亏90亿,永辉低下了高昂的头
Wind数据显示,2021-2023年,永辉超市的营业收入,分别为910.62亿元、900.91亿元、786.42亿元,同期净利润分别为-44.95亿元、-30亿元、-14.65亿元。过去三年,永辉超市不仅爆亏接近90亿,营收也创下了上市以来的首次“三连跌”,这与此前如日中天的永辉,简直判若云泥。从公开的资料来看,永辉超市的业绩之所以会出现如此之大的“反差”,与其近些年来面临的一系列内外部环境变化不无关系。
首先,永辉内部启动的新零售实验,不仅使其面临巨大经营压力,还加剧了内部管理层的分歧。从公开资料来看,早在2010年上市时,永辉超市的营收还仅有123.18亿元;而到了2013年,其营收就已经攀升到了305.43亿,短短3年就翻了3倍。从2017年到2020年,其在短短四年之内,就将营收再次翻倍,发展非常迅猛。然而,到了2021年之后,其营收便开始急转直下了。
究其本源,永辉超市在那几年加速推进的线下新零售,正是拖累其业绩下滑的核心因素。在盒马推出盒马鲜生之后,永辉紧随其后也推出对应的线下零售超市,而在其激烈推进了几年零售数字化之后,永辉线上虽然终于有了起色,但线下却亏损严重,而且亏损还愈演愈烈。加之2020年之后,国内互联网巨头们兴起的“互联网卖菜”大战,又进一步增大了永辉的市场投入,增加了其营销开支,导致其本就“羸弱”的业绩,更加雪上加霜。
在巨大压力之下,永辉内部管理层围绕永辉超市与永辉新零售的战略决策,也产生了分歧。
早在2017年,就有媒体传出张氏兄弟意见不合的消息,而矛盾在2018年正式爆发,当时永辉超市发布公告,宣布解除一致行动人关系,哥哥张轩宁主导永辉的新零售业务,张轩松则掌舵永辉超市。这种战略分歧,无疑给永辉超市带来诸多不利影响。
其次,近几年国内零售行业的不景气,也波及到了永辉超市,对其经营产生了不良影响。从行业来看,过去三年整个商超行业进入了“寒冬”,在需求减少叠加直播带货的双重冲击下,商超行业更是出现了“倒闭潮”。
以2022年为例,据联商网零售研究中心的统计数据,12家超市上市企业在2022年新开481家门店,却关闭646家门店,整体门店数量有减无增,即便是像大润发这样的行业巨头,也没能逃过关店的命运。作为行业龙头的永辉超市,自然也不例外。从公开资料来看,永辉超市在过去三年,总计关闭的门店超过了400家,实际经营状况不容乐观。总之,在内外部一系列不利因素影响下,“巨亏”的永辉超市,不得不在现实面前,低下了高昂的头颅。
爆改续命
为了早日走出困境,巨亏中的永辉超市,选择与业内翘楚胖东来联手,试图通过“爆改”来寻求一线生机。6月19日,经过从5月31日至6月18日共计19天的闭店调改,被胖东来“爆改”的永辉超市郑州信万广场店正式开业。正式开业后20分钟左右,超市便开始采取限流举措。那么,胖东来的到来,到底给永辉超市带来了什么,让其能够在短期之内发生如此改变呢?
其一,是优化商品的品类结构,重塑产品竞争力,提升超市卖场的服务属性。胖东来的出圈,某种程度上源于它的服务属性,也源于它高品质的商品类目。在介入永辉超市之后,胖东来的这一做法,也被复制到了永辉。比如,在郑州信万广场店的调整中,永辉超市先后淘汰下架了超81.3%的原有商品,上新了10110个单品,其中门店商品结构,达到了胖东来商品结构的90%以上。
同时,在新设产品卖场的基础上,永辉超市还新增了烟酒专柜,顾客休息区,并扩大了烘焙区、现场加工区和熟食区,更新了门店的硬件设施,使整个门店的服务功能,更上一层楼,门店面貌焕然一新。通过将胖东来的供应链直接接入永辉超市,迅速带动了永辉超市商品结构的调整。随后伴随着各大服务消费者的功能区的改造完成,永辉超市的卖场服务功能,进一步得到了提升。
其二,是围绕经营理念展开,重塑永辉超市的经营环境,激发消费者、员工的积极性。与商品改造相配套的是,胖东来的一套围绕“心”的经营理念的落地。其具体包括改善员工福利待遇,调整动线环境(顾客流动路线)、设备设施、专业能力等诸多事项,创设一个尊重消费者、尊重员工、尊重市场的消费环境。
具体而言,胖东来首先将要改造的门店的员工工资,从平均2600元-3000元提升到了平均4000元以上,并提出之后企业的利润增长,与员工的工资增长保持同步,落实全年十天的年假休息制度等,以充分调动员工参与经营的积极性。在此基础上,提升整个卖场的服务标准和要求,以提振整个卖场的经营水平。
单单从胖东来改造后的单店效果来看,新改造后的永辉超市郑州店,创造了单日营收186万元的成绩,是改造之前的5.3倍,效果远超预期。但该门店的模式能否让永辉超市实现顺利续命,却仍有待考证。
难成下一个胖东来?
从步步高到永辉,胖东来作为区域性的“小”企业,爆改上市“大”公司的消息,天然具备传播性,也的确容易引起外界的关注。但类似这样的爆改,于众多“爆改”企业而言,究竟是一枝独秀的“孤品”,还是值得大规模推广的范本呢?目前来看,还不好说。
首先,中国市场地域广袤、特色鲜明,每个区域都有各自的区域龙头,针对一两家店的调改成功,与规模性推广不可同日而语。业内人士认为,现有零售门店的调改,不应该是抱着“拿来主义”的态度,而是应该基于现实和需要,兼顾生存和发展,综合各种便利条件和成功因素,采取不同的模式、不同的渠道,确保变革能够真正让企业实现效益最大化。另外,倘若所有门店都采用统一的胖东来模式,也可能会产生新的同质化问题。
目前来看,胖东来对步步高、永辉超市的门店改造,有一定的促进作用。但能否就此推向全国,让永辉超市在全国范围内的门店,都能够跑通这一模式还很难确定,因为就连胖东来自己也没有走出河南,因此很难去评价其规模化推广的效果。
其次,针对商品的调改,可能使被调改超市损失原先供货商的入场费。公开信息显示,步步高调改后,商品结构达到胖东来的90%。这也就意味着,原本步步高的供货商暂时被搁置,对于包括步步高、永辉超市在内的企业来说,其未来还需要衡量,经营端产生的新利润,能否覆盖原来供应商损失的利润。
最后,胖东来的股权关系与其他上市公司不同,很多公众企业很难完全像胖东来这种模式来打造企业。通过网上公开信息不难发现,胖东来本质上是一个家族企业,以于东来为代表的于氏家族,占据绝对控股地位,这种股权关系决定了于东来,可以完全自主地决定企业的发展路径和经营理念,而胖东来能够拿出90%的利润分给员工,也与这个制度有很大关系。相比之下,永辉超市的股权关系就相对复杂,涉及利益群体众多,要原原本本地按照胖东来的模式,将大部分利润分给员工基本不现实。
正因为如此,永辉超市想要在实践中复制胖东来的模式,必然存在很大的挑战。因为在于东来看来,过去也有很多公司想要复制胖东来,什么都改了,但就是人员待遇不做调整,最后基本上都失败了。因而在于东来看来,“肯共享利益”将是胖东来成功复制的关键。
综合来看,无论是基于自身的情况还是体制机制,作为公众企业的永辉超市,或将很难成为下一个胖东来。声明:本文内容仅代表该投稿文章作者观点,不代表蓝鲸号立场。
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