“价值才是打仗的武器”。
文|《中国企业家》记者 梁宵
编辑|米娜
头图来源|受访者
冯兴亚肩上又多了一副重担。
他是广汽集团总经理，兼任广汽旗下两大自主品牌传祺、埃安的董事长，2023年7月，这个名单上又增加了广汽国际。
这也是一个明确的信号，“动员一切力量推进国际化”。在接受《中国企业家》专访时，冯兴亚透露，过去几个月，广汽的国际化板块做出了一系列重大调整。2024年春节前，他集中走访了东欧、东南亚、南美等多个国家，看到了机会，也发现了问题。但用他的话来说，国际化是车企未来重要的增长支撑，“不管有多困难都要克服”。
对中国车企来说，这些困难，一方面来自海外营商环境的未知风浪；另一方面来自于竞争对手的追击。2023年，中国汽车整车出口491万辆，跃居全球第一。国内车企激战的硝烟也将弥散到国际市场，给本已焦灼的局势更添一把火。
如何看待当下愈演愈烈的价格战？广汽的应战策略是怎样的？“万亿广汽”的未来增长来自于哪里？国际化的机遇和挑战又有哪些？冯兴亚就这些问题一一做了回答。
以下为对话要点：
1．合理有序的价格竞争能在一定程度上激发市场活力，但如果不是因为真正的创新带来的成本递减，只是一味降价，企业怎么能有发展后劲？
2．价格是用来定位的，价值是用来打仗的，成本是用来盈利的。
3．有几个是坚决不能做的：不能过度消耗产品价值感，不能损害供应链伙伴的利益，不能因为降成本而降标准，不能因此丧失社会责任，这些都是企业安身立命的基本保证。
4．“万亿广汽”的两大重要支撑：一个是国际市场开发；一个是能源板块。
5．未来要集合、动员一切力量开拓国际市场。去年广汽在组织变革上的一个重要举措，就是推进海外研产供销一体化。
6．人才的当地化，是我们要快速补足的短板。
摄影：梁宵
以下为采访内容实录（有删减）：
谈价格战：“价格是用来定位的，价值是用来打仗的”
《中国企业家》：2024年国内车企进入一轮愈加激烈的价格战，你对这种现象怎么看？
冯兴亚：降价促销是市场竞争的必然结果。我认为价格战大概分成两类：一种是良性的、有智慧的价格战；另外一种就是恶性的、损人不利己的。比如有的企业做了一些不切实际目标的生产计划，最后产能大，需求少，供过于求，不得不降价清库存；另一种则和企业的目标和规划相关，有的企业希望重新改写行业版图，降价冲量——这些原因都会导致价格战。
合理有序的价格竞争能在一定程度上激发市场活力。但如果不是因为真正的创新带来的成本递减，只是一味降价，企业怎么会有发展后劲？
所以这个过程就会出现车企的优胜劣汰，你看新能源汽车里面，一些新进入的已经关门了，未来继续会有企业被洗牌出局，市场会进一步向头部企业集中。
《中国企业家》：价格战是必然会发生的，但身在其中的企业想必很痛苦。
冯兴亚：对，我想是这样。
《中国企业家》：广汽的应战策略是怎样的？不久前，传祺、埃安也相继降价了。
冯兴亚：我经常讲三句话：价格是用来定位的，价值是用来打仗的，成本是用来盈利的。
所以第一，我们要适应价格竞争的要求，不断通过生产模式和流程创新，比如平台化、模块化等去挖掘成本降低的空间；第二，是通过技术和服务创新来提升价值，相当于在保证产品价格定位的情况下，提高市场竞争力。
除此之外，我认为有几个是坚决不能做的：
首先不能过度损害产品价值感，这样会伤害品牌，如果频繁降价，消费者已经购入的产品保值、二手交易价格都会受影响——这些指标都是未来新车价格的重要支撑，所以不要过度透支品牌消费者的信赖和忠诚，这一点非常重要。
第二不要损害供应链伙伴的利益，不要通过给供应商施压来降低成本，这样的话，供应链的基础就被损害了，比如有的供应商为了保住生意，满足企业降本的苛刻需求而偷工减料，这样的风险怎么去管理？所以无论如何，供应链的最低利益是要有保证的。
第三不要因为降成本，而对所使用的原材料、零部件降低标准，这也是饮鸩止渴，最终损害的是产品品质和品牌形象。
最后不要因此丧失社会责任：第一是员工层面，不能克扣薪资，否则没有人才还如何竞争？第二不能偷税漏税，这些都是企业安身立命的基本保证。
谈增长：“不仅是科技广汽，还是能源广汽”
《中国企业家》：广汽集团2022年营收超过5000亿元，去年提出了2030“万亿广汽”的目标，新增长来自于哪里？
冯兴亚：万亿市场的两大重要支撑：一个是国际市场开发；一个是能源板块。
我们经常讲，未来的广汽不仅是科技广汽，还是能源广汽，所以会围绕能源产业链和能源体系建设进行布局，比如说电池产业链相关的，从矿产资源开发、到电池生产、再到回收处理；另外就是能源服务，满足消费者对充换电的需求，进行充换电网络的建设，这些都是很重要的增量因素。
《中国企业家》：新能源现在成了兵家必争之地，广汽算是传统国有车企里面转型成效比较突出的，你认为原因有哪些？
冯兴亚：这不是偶然的某一项因素决定的，首先得益于我们对整个未来电动化市场、对未来技术演进的理解，对未来消费者需求的把握，所以才会形成明确的能源产业发展战略。
比如广汽集团前两年就提出“二的六次方能源行动”，就是要实现电池可买可租、可充可换、可慢充可快充，容量可大可小、里程可长可短、可买电可卖电、可回收可梯次利用。其中的“卖电”，我们就研究了几年的时间，现在广汽埃安已经可以把车上的电传输到其他车辆上，下一步目标就是进行并网——只要解决了技术上的难题，交易机制打通，未来所带来的价值和潜力就是无穷的，相当于以后汽车就是一个移动的储能单元。
另外一个是体制机制的改革，让企业潜能得到了极大的释放。比如说我们超快充技术XFC是国内领先的，这个技术是我们自主研发的，最开始就是广汽内部一个研究石墨烯技术的团队，在研发过程中看到了产业化的可能，所以就独立出一家公司——巨湾技研，相当于企业和员工共创。现在这家公司刚刚成立三四年，估值已经超过百亿元了。
《中国企业家》：相比于充电，换电市场还处于起步阶段，很多企业还对此存疑，广汽不久前提出要加快换电站布局，是出于怎样的考虑？
冯兴亚：当前的换电市场确实很尴尬——重投入，还不见效益，进入其中的企业运营起来很困难，因为现在整个社会电动汽车保有量还是有限的，投入产出不成比例。
但随着未来电动化时代的到来，换电市场的价值就会显现出来，首先，具备了规模效应，经济性得到了改善；另外，换电站占用空间更小，相比于充电站而言，资源利用效率更高，同时也能给消费者提供更多选择，比如广汽现在换电技术可以做到90秒，是不是比加油还快？这样的效率提升会进一步加快换电服务的普及，市场就会慢慢做大。
谈国际化：“人才的当地化是需要快速补足的短板”
《中国企业家》：中国车企都在积极开拓海外市场，去年你接任了广汽国际董事长，接下来有什么打算？
冯兴亚：就是要集合、动员一切力量开拓国际市场。
从去年开始，广汽的国际化板块做了多方面的重大调整，包括国际化的开发体制、市场推进体制，研产供销一体化的体制等。
国际化的战略可以分为三个阶段：第一个就是走出去；第二个要走进去，也就是要构建本地化的生产和研发体系；第三个是走上去，就涉及到品牌高端化的问题。以前的国际化都是通过销售公司来做，现在的国际形势下，国际化更需要产品创新，科技创新以及生产组织体系全产业链条的参与，这也是去年广汽在组织变革上的一个重要举措，就是推进研产供销一体化。
《中国企业家》：你提到国际化的三个阶段，广汽目前处在什么阶段？
冯兴亚：我认为中国企业在第一个阶段已经形成了比较好的经验了，已经走出去了，去年中国汽车出口量冲到了全球首位。现在的任务就要走进去，因为我们在国外生产的车辆比重并不高，所以如果定义一下当前的阶段，我认为广汽正处在“进一步巩固扩大走进去的优势，而在走上去的萌芽阶段”，还是有很多的机会点可以发掘，我们的目标是到2025年实现出口15万辆、2030年实现出口50万辆。
《中国企业家》：当前阶段面临的最大挑战是什么？
冯兴亚：人才的当地化，这一点是我们要快速补足的短板，特别是在当前的海外营商环境下，更不能沿用在中国总部指挥当地的管理模式，那样就无法迅速对市场做出反应，及时解决突发问题。
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