绿城服务吴志华:缺算法、人才、差异化是物管行业三个明显短板

　　12月25日，《证券日报》社主办“2020第三届中国房地产资本峰会——乘风•求变物业管理资本论坛”在京举办。绿城服务集团执行总裁吴志华参与论坛并发表主题演讲。

绿城服务集团行政总裁 吴志华

　　吴志华表示，物业行业估值很高、成长性很强，不再像以前那样是一个苦哈哈的。行业的护城河有三点：一是品牌声誉，二是目前行业准公共服务的属性，三是资源整合的能力。同时短板也非常明显，缺乏为算法支撑的服务体系、缺乏人才、缺乏差异的服务。

　　物业服务行业目前是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。我们需要在每个领域都拼尽全力，市场空间如此之大，但我们被时代抛弃的危险也近在眼前，所以我们面临着前所未有的机遇、前所未有的挑战。

　　从住宅服务到生活服务，从生活服务到城市服务，从城市服务到空间科技服务，就如这次论坛的主题所言“突破边界前行”，物业服务企业在不断地突破边界前行。 但是，在突破边界前行的同时，我们静下心来也要考虑一下，护城河和短板到底在哪儿？在我们进入城市服务的生活，在进入生活服务的同时，在进入科技服务的同时，科技企业、城市服务企业、生活服务企业，包括互联网巨头，会不会进入我们这个行业？

　　我们这个行业估值很高、成长性很强，不再像以前那样是一个苦哈哈的行业，我们现在太有吸引力了。我们物业行业的护城河无非是三点：一是品牌声誉，二是目前行业准公共服务的属性，三是资源整合的能力。就像刚才主持人所言，一是绿城房子好，二是绿城的服务好。其实，我们这个行业里的大部分企业都一样，我们这个行业脱不开房地产行业，所以这个行业很特殊。房地产开发的品牌与物业管理的品牌往往结合在一起。

　　护城河在于目前这个行业拥有了准公共服务属性和监管要求。物业管理的基础是在于商品化的居住体系。《民法典》《物权法》《物业管理条例》，构成了准公共服务产品的法律体系，疫情之中物业管理公司出色的表现，也令政府更加认同物业行业的存在。我们卖的商品非常特殊，我们卖的是准公共服务的属性。也正是因为如此，物业公司资源整合的能力非常重要。我们其实也是一个品牌，我们善于给甲方分包需求，我们善于为业主服务，我们能够准确地把握群体性客户的消费模式。这个非常重要，这是很多跨界企业、互联网公司进入物业行业产生非常大不确定性的原因所在。我们这个行业里面有一个非常显著的特征，这是群体决策。群体决策的消费模式和决策机制还是有相当大不同的，这是我们的三个护城河。

　　有三个护城河的同时，又存在着非常明显的短板。

　　短板一：缺乏为算法支撑的服务体系。企业这几年都在纷纷加大科技投入，我们都看到了这个短板。我们在开发数字化的运维团队体系、多元社区平台，以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成功，但尚未完成从量变到质变的迭代，未形成以算法为支撑的服务体系。

　　相较于其他行业，尽管行业的头部企业已经把在科技上的投入加大到了亿元这样的级别，加大到了5亿元的级别，但是跟其他行业相比，跟动辄数十亿元级别的技术研发投入相比，我们的科技投入还是远远不足的。我们集团旗下有3个科技公司，有100项发明专利，有300个研发人员。上次我去贝壳参观了一下，贝壳还不算一个非常典型的互联网企业，总部有3000个研发人员。所以，投入不足造成目前绝大部分物业管理的服务方式都是用户提出需求、公司分配任务、员工努力满足需求经典的管理模型。行业里的大部分公司缺乏中、后台体系，缺乏技术赋能，鲜有对社区需求的预测，也没有基于预测的人力资源排布，更没有针对预测所开展的前瞻性业务布局。

　　短板二：缺乏人才。缺乏人才最显著的，这张表可以得到比较，就是工资低。我们比较的是基层员工的工资，跟快递员相比，跟送餐员相比，跟同样劳动密集型的行业相比，我们的工资是远远低于他们的。低工资的现实说明了缺乏效率，低工资的根源就在于无法利用系统发挥人的潜力。我们经常说，现在整个行业，业主经常抱怨，我们的服务质量比十年前差了，比二十年前差了。当时我自己说，主要是年轻人的服务素质降低了。但现在看来，不是因为年轻人素质变差了，而是因为物业公司提供的薪资无法吸引、管理和提升年轻人，这是一个非常重大的问题。

　　我记得十七年前刚刚进入这个行业的话，保安人员都能招到退伍军人。为什么？不是他们有多热爱服务这个行业，而是当时1000元的薪资在社会上是非常有竞争力的，现在的工资提升到4000-5000元都很难招到合适的年轻人做保安员。为什么？是因为勤奋的保安员，勤奋的人、愿意吃苦的人都去送餐了，所以导致了越是基层越是缺乏人才。

　　短板三：缺乏差异的服务。现在把布局社区生活服务已经成为了目前的共识。社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务，同时也是未来重要的业绩增长点。但是，我们客观理性的来看，当前社区生活服务每户家庭创造的营业收入仍然偏低。去年行业上市公司的平均数字是393万元，而且主流公司基本上都在布局新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务，差异化有所增大。

　　服务缺乏差异化，使得企业陷入价格战的可能性增大。缺乏差异化的服务使得行业集中度很低，集中度很低又反过来阻止垂直行业能力的培养。行业这么多上市公司，有1000亿元资金整军备战，都准备打仗。我们有可能会陷入低水平竞争，有可能会在外部力量面前缺乏竞争力，这既表现为在社区生活服务层面，行业始终未能培育出足以和垂直服务提供竞争的实力，也表现为小公司温水煮青蛙，宁可牺牲长远保住能力，也不愿纳入大公司的生态系统。

　　我们算在行业里生活服务布局最早的公司，也算是做得不错的公司，但我们的新零售目前为止只有10亿元量级，资产管理服务到现在为止只有8亿元的量级，跟行业巨头相比，规模上远远不足的。行业既缺乏规模，又缺乏效率，于是行业面临被解构，被边缘化的风险。无论是被行业里的某个企业，忽然把这个算法夺出来了，忽然把生产要素组织体系做出来了，我们企业有被边缘化的风险。无论是跨界公司来做行业生产要素重新组织，我们也会有边缘化的风险。

　　我们目前面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。机遇跟挑战并存。

　　大家经常在问，企业应该先增加规模，还是先提高效率？如果条件允许，是先更新科技系统，还是先培育竞争服务能力？如果要增加规模，资金应该是与产业链并购，还是扩大在管面积？这些问题没有谁先谁后，在行业目前的格局之下，这些问题必须同步解决，既要规模又要效率，既要效率又要多元化服务，既要多元化服务，又要科技服务。

　　首先我们有钱，趁着这个风口，大家手里都有充足的资金；第二，我们又有非常好的基石，每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制，足以让我们去吸引和保留优秀的人才。最后一点是科技成熟，最大的表现在成本大幅度下降。物联网的成本、人工算法的成本、互联网的成本大幅下降。同时业主已经被教育了，业主对于新事物的接受程度已经提高，对于良好服务的付费意愿大幅提升。市场上涌现出一大批以技术提升效率的企业可以作为物业服务企业的示范。

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责任编辑：聂小停