风华高科P4组织变革记：依靠人的激活凝聚调动发展，打造组织级能力|统一_新浪财经

今年以来，风华高科深入学习贯彻习近平总书记关于发展新质生产力的重要论述精神，认真践行广晟控股集团企业文化和FAITH经营理念，立足“1+2+4+4+N”改革发展思路及七大战略，按照“聚英才、调结构、给平台、重效能”的人才发展战略和“集约高效”的组织战略，实施开展公司级项目P4组织变革，以增强活力、提高效率为中心，以市场化机制创新为抓手，固根基、扬优势、补短板、强弱项，加快培育和发展新质生产力，纵深推进国有企业改革深化提升行动。

强化顶层设计，

点燃组织变革主引擎

组织变革

今年是风华高科成立40周年。新的发展环境和机遇，对组织效率提出了更高的要求，而风华高科自身或多或少存在“大企业病”的症状——机构臃肿、缺少活力与创新、应对市场和时代变化迟缓、人才存量不足、队伍结构不合理等，一定程度上影响了企业的发展。因此，坚持守正创新，将组织变革向纵深推进，迫在眉睫，势在必行。

问题导向明思路。公司党委以党建为引领，以刀刃向内的勇气自我革新，坚持问题导向，从顶层设计出发，对标先进、全面分析，以“职能定位清晰、权责明确统一、管控精干高效”为目标，制定出台《公司组织机构职能优化调整方案》《P4专项：四大业务中心组织改革工作方案》《生产单位组织架构改革工作方案》，明确改革要点，制定时间表、路线图，确保组织机构改革各项任务有序开展、稳步推进。

调研交流摸实情。此次组织变革涉及面广，影响大，让全员知晓、理解，是题中之意，重中之重。前期，公司党委充分调研交流、多方听取意见，先后跟各单位管理层、博士代表、班组长代表、党员代表、新进员工代表、职工代表等面对面交谈，零距离“接访”，交流思想，听取组织变革的建议，引导大家贯彻落实和传播广晟控股企业文化和FAITH经营理念，理解并支持公司战略，践行公司“1+2+4+4+N”改革发展思路，形成合力，高效推进组织变革。

梳理分工定职责。各单位从管理实际需要出发，结合权责分工，重新梳理完善岗位说明书，明确各岗位任职条件、工作职责，确保业务不漏，职责不减，进一步细化了管理职能，明确了岗位界限，为推进管控模式升级奠定了坚实基础。

▲调研交流摸实情

推进整合集约，

开创提质增效新局面

组织变革

在组织变革过程中，公司以实现信息流、业务流、管理流“三流合一”为目标，以“共享服务平台”为主线，开展人资、财务、供应链、智能与数字化四大业务中心的集约改革工作，通过实施派驻业务BP的管理模式集中调配资源，优化人员配置，全方位提升效率。

财务集约化管理。财务管理中心积极寻求变革，打破传统财务“分散”的运作模式，朝着集中化管理的方向稳步推进，将原本独立、分散的资金结算、费用报销、应收应付核算业务纳入共享中心处理，以统一的审核机制，构建了集中结算、集中对账和集中记账的管理模式，资金结算、核算及管理效率得到极大的提升。

采购集约化管理。供应链中心为极大实现集约化采购目标，强化技术采购、战略采购，采购人员、原辅材料、招投标、供应商管理等采购业务统一集中，实现垂直式管理。横向以公司有机、无机、备件等6大类材料为突破口，将重复、分散的同类材料需求进行整合归并，形成批量采购的规模优势，增强市场议价权的同时，降低采购成本和提高采购效率。

IT集约化管理。智能与数字化中心围绕平台化赋能，以生产自动化、工序连线化、设备联网化为重点，结合总体规划和项目建设，成立自动化、方案、开发、基础设施与运维及ITBP六大业务组，着力打造产研融合、产销协同、经营集约的信息化管理模式。目前，有8家生产单位ERP和2家生产单位MES已完成上线，其余IT项目正在加速推进中，通过数字化管理进一步挖掘新质生产力潜能，加速调整客户结构、产品结构，拓展新兴市场。

目前，通过以上集约化改革，业务中心共优化调整53人，生产单位由原来合计92个部门压缩至60个，“瘦身健体”效果初步显现。后续预计在信息化全面覆盖后，组织将更加精简。

发挥矩阵协同，

推进组织合力新提升

组织变革

公司以队伍精干、机构精简、管理精细为工作导向，按照“做精总部部室、做专业务中心、做强生产单位”的总体思路，实现组织精健化，推进矩阵管理、项目化协同，通过横向联系和纵向沟通的管理模式，打破部门之间的壁垒，提高组织的灵活性和响应速度。

矩阵式研发。打造横纵高效、互联互通的“矩阵式”科研模式，打破科研壁垒。大力深化三级研发体系改革，全面推行研发体系矩阵式管理，以项目化的治理理念高效推进研发工作，打破职能型组织的低效沟通和阻碍。一是以专项考核+常规考核的形式，实施研发双重管理考核；优化产线员工考核方式，极大提升了公司研发各层级人员的创新积极性，部分高端产品研发周期缩短50%。二是积极优化产品研发流程，统一新产品质量先期策划程序，实现新产品研发和物料编码的统一、高效和规范化管理，提高研发效率。三是选拔年纪轻、学历高、能力强的青年骨干下派基层一线锻炼，今年共下沉研究院3 名博士、10名研发/工艺工程师至基层生产单位，以点带面提升生产单位的科研素养和技术水平。

面向市场研发。充分发挥产业链主的资源整合优势，将产业链融入创新链，形成需求牵引—联合创新—供给创造的高水平动态平衡。一是紧盯新能源汽车、低空经济等新兴领域发展趋势和市场需求，研议2024-2026车规MLCC产品发展策略，并据此分解亟需突破的材料、工艺、设备等开发策略。二是制定了材料的研发任务令，自主开发和向供应商发布研发任务令双管齐下，推行“并行”高效研发，加快产业链技术卡点堵点攻关。三是强化客户需求响应机制和效率管理，对齐客户要求，对标优秀同行，推动汽车电子、通讯、工控版块销售额同比持续增长。

矩阵式营销。以市场为导向，瞄准国内外市场，聚焦新兴领域，主动适应市场规则，创新营销模式，推进矩阵式管理，按“区域主战、军种主建”的工作思路，搭建营销团队，构建全方位的营销网络，提升市场占有率。一是充分考虑客户群、行业在地理位置上集中度和变化趋势、服务高效性、地缘政策差异等因素，将市场划分为海外、华南、华东、华北、西南等五大区域，纵深拓展市场。二是为加强各区域内同行业客户信息的集成和互通，将客户群划分为车载电子、家电消费、智能终端、工控电光源、经销商5个市场版块及BtoB业务组，对各个市场版块客户推行差异化、针对性的市场策略。三是强化内部业务团队、服务团队的专业化建设，优化工作流程，简化管理架构，促进区域与版块相融合的矩阵式管理。

项目化管理。以项目化抓实“N”项重点工作，将公司层面的极致降本、高效创新、全面质量管理、组织变革等九个方面的工作进行专项立项，并制定51个KR指标进行细化、量化，以“责任人+时间表”为形式，建立专项台账，分解责任到人，倒排时间节点，确保项目落地落细；建立“周总结+月例会”机制，听取基层意见建议，对工作开展情况进行动态管控，并以项目管理为抓手，打破部门壁垒，推动多维合作，及时解决工作推进中的难点、堵点。

坚持以人为本，

打造发展强引擎

组织变革

公司党委坚持党管人才原则，持续营造风清气正的选人用人氛围，坚持德才兼备，向年轻化、专业化、竞争化推进，把政治过硬、本领高强的干部挖掘出来、任用起来，致力“三个转变”，助推公司人才队伍建设提质增效。

组织机构改革牵一发动全身，为打造支撑高质量发展的人才梯队，解决结构性缺员和人员老年化问题，公司敢于动真碰硬，坚持“能者上、平者让、庸着下”的鲜明用人导向，采取循序渐进、稳步推进方式开展中层管理岗位竞争上岗工作，通过摆业绩、讲思路、提举措，公开公平的在赛场上“赛马”，确保优秀人才能够脱颖而出。今年初至今已完成了七个批次共52个中层管理岗位竞聘工作，第八批次的竞聘工作正在如火如荼地进行中。竞聘后，干部队伍结构将得到进一步改善，中层干部的平均年龄由47.29岁下降到45.49岁；研究生占比从原来的30.14%提升到36%，本科生以上占比从原来的89.04%提升到94.37%。同时，全面推进经理层任期制与契约化管理走深走实，打破“铁交椅”，末等调整6名中层干部。

从“独木桥”向“立交桥”转变。着力健全职业发展通道。结合公司干部人才队伍建设需要，出台《员工职级晋升管理办法》，建立统一的各类人员职级体系，搭建“管理+专业+技术+营销+产业工人”的多序列发展通道，打通纵向晋升和横向流动两种不同的发展路径。深化薪酬分配机制改革。完善“薪效联动”机制，坚持“优绩优酬”的分配原则，重点向一线岗位、骨干岗位和能力要求高的岗位倾斜，强化绩效结果在薪酬分配中的应用，合理拉开收入差距。同职级绩效薪酬差距最高达2.5倍左右，充分激发了员工的积极性、主动性和创造性。

从“大漫灌”向“精聚焦”转变。着力完善人才培育发展体系，加大复合型管理人才和专业人才培养力度，健全人才梯队。聚焦人才结构调整。新引入应届毕业生362名，其中博士、硕士研究生115名，占比31%；本科生121名、占比33%。985、211、双一流学校毕业生占比26%，进一步夯实了产品研发、工艺提升、品质管理及经营生产等全方位的人才基础。聚焦高精尖缺人才。今年引进高端人才14人，助推了公司在电子材料、高容、一体成型电感等方面的研发进展，同时通过材料替代、设备改造、质量改善等举措有效实现了降本增效。聚焦后备人才培养。下大力气实施“继任者计划”，聚焦90后骨干人才培养、选拔、交流力度，健全干部队伍在专业素养、知识结构、年龄等方面的合理搭配，配强配齐。目前，公司已从211名青年骨干中选拔出35人，正在进行为期一年的训战结合式的系统培养。聚焦班组长培养。拟于近期开展“卓越班组长计划”，通过优化、固化、标准化班组长选育用留的流程制度，全面提升现场管理能力、综合执行力,致力培养出一批能打仗、打胜仗的基层班组长。

改革不会一蹴而就、一劳永逸，想要发挥更大的“化学反应”，需要驰而不息、久久为功。风华高科将继续高扬改革风帆，不断加快改革步伐，做好组织变革“后半篇文章”，以更高站位强化改革担当，以更实举措推动改革攻坚，以更强力度抓好改革任务落实，将能力建在组织上，以组织力激活新动力，培育壮大新质生产力，奋力书写公司高质量发展新篇章。