纪念宗庆后：搞定娃哈哈生死攸关的并购与反并购_新浪财经

　　来源：并购的逻辑公众号

　　宗庆后走了，享年79岁。他开创和带领中国食品饮料龙头娃哈哈集团走过了36个年头，营收逾550亿，中企500强第11位。我们谨以回顾的方式纪念这位中国企业家——永远的奋斗者：42岁坚韧创业、46岁8841万元（承债6000多万元）首次并购收服杭州罐头厂、62岁反并购击退达能集团40亿元强迫收购，开创和捍卫了娃哈哈这一中国饮料品牌，76岁创立VC/PE——娃哈哈创业投资有限公司，开辟投资事业。

　　I.42岁坚韧创业

　　1945年，宗庆后出生于江苏徐州一个教师家庭。父亲曾是南京政府的一名小职员，这样的出身为他带来了厄运。中考时，他因“家庭成分”不好而无法报考师范学校，那是他当时最大的愿望。此后他便辍学了，开始在杭州的大街小巷讨生活，主要卖爆炒米和煮红薯。

　　1963年，宗庆后参加“上山下乡”运动，先去了被称为“舟山西伯利亚”的马目农场，做挖沟修坝、拉土堆石的活计，一年后又去了绍兴茶场，做种茶、插秧、割稻、造地、养猪、杀猪的活计。他在这两个农场干了15年，酬劳加起来大约5000元。

　　1978年，23岁的宗庆后回杭州顶替母亲在校办工厂做供销员。在这家小厂，宗庆后干过操作工，当过供销员，主要跑学校，每天蹬三轮送货，跟客户很熟，对市场敏感，开过“厂中厂”，还到外地成功签过单，讨过债，可以说企业的样样活都干过。1980年，他与比自己小4岁的知青施幼珍结婚，并于1982年生下女儿宗馥莉。

　　1986年，国家出台相关规定，提出“推行多种形式的经营承包责任制，给经营者以充分的经营自主权”。

　　1987年，42岁的宗庆后用借来的14万元承包了这家连年亏损的校办企业经销部——杭州市上城区校办企业经销部。此时，这家经销部单位共有三名员工，除了宗庆后外，另外两人均是退休女教师。经销部的业务是向上城区的小学批发文具、纸张、笤帚、扫把和饮料。

　　由于前任经营不善，经销部连年亏损，到承包时，账上只剩下4万元存款，贷款则高达14万元。文教局要求承包人当年上交4万元利润，同时每年返还1万元“政府投资”（即存款），4年还清。文教局找了几名承包候选人，并组织了一次招标会，不过会上没人吭声，个个唯恐避之不及。“我干吧，不过当年创利4万元好像少了点，我可以保证上交10万元。”宗庆后发言了。这个表态让主管领导大喜过望，但其他人却满腹狐疑：宗庆后真能吹牛！　

　　文教局划给宗庆后一块办公场所，是清泰街160号一个50平米的旧房子，这里是娃哈哈的起点，也是娃哈哈日后的总部所在地。

　　要上交那么多利润，靠以前的项目肯定不行——一块橡皮2分钱，一个作业本6分钱，单品只有几厘钱利润，经销部必须上马新项目。快到夏天时，宗庆后启动了利润颇丰的冰棒项目，供应商是创立于1840年的“中华老字号”企业——湖州震远同食品厂。

　　生意非常红火，就是特别累人：供应商送来货以后，宗庆后和另外两名女同事要以最快的速度把货转移到冷库；客户要货时，他们又要以最快的速度把货从冷库里取出，装到保温箱，然后蹬三轮送过去。冰棒之外，他们还经营汽水，而搬运汽水箱更累人。当时宗庆后把两名女同事当男人用，把自己则当牲口用。为了适应业务发展，宗庆后在几个月后进行了一次招聘，将人员规模扩大到22人。

　　冰棒项目的成功为经销部打响了名头，不久之后，一家保健品公司便找上门来。那家公司叫“中国保灵”，成立于两年前，产品是“中国花粉口服液”，一部分目标客户是学生。中国保灵希望经销部能成为他们在杭州的代理商，因为经销部的主要客户是学校。宗庆后考察了一下产品，认为其对增强学生体质确实有帮助，便答应合作，不过，他要求把产品价格降下来。后来，中国保灵向他专门供应简装产品。合作非常成功，口服液很快就卖脱销了：那是一个保健品席卷神州的时代，而家长又将孩子视为“小皇帝”。

　　为了解决产能问题，宗庆后向中国保灵提议自建生产线，为后者进行代加工。中国保灵当时没有扩充生产线的计划，便答应了宗庆后。7月4日，宗庆后拥有了自己的第一家生产企业——杭州保灵儿童营养食品厂；11月底，食品厂就建成了一个超过300平米的灌装车间，日产口服液1万盒。

　　创业一周年时，宗庆后拿出了一份漂亮成绩单：全年销售总额436万元，上缴利润22.2万元，净资产800万元，旗下公司3家，员工130人。

　　规模扩大之后，问题也跟着来了，要养活一个130人的企业需要有足够的利润，可是代加工业务并没有那么高的利润。此外，当时还有一件麻烦事：媒体盛传花粉含有激素，会刺激学生早熟。宗庆后担心，一旦这种传言被证实，他的整个代工厂都将倒闭。起初，他要求中国保灵赶快开发新产品，不料被拒绝了。无奈之下，他只好决定开发自己的保健品。要做新产品，生产和技术都没有问题，就是缺一个配方。而要开发配方，首先要搞清楚目标消费者是谁。宗庆后委托某机构做了一番市场调查，发现市面上共有38种营养液，目标消费者主要是成人，还没有一款产品是专门针对儿童的。并且根据他们对3006名小学生的调查，44.4%的学生都有营养不良问题，不同程度地缺钙、锌、铁等微量元素。宗庆后的女儿宗馥莉甚至也轻度厌食。宗庆后觉得这是一片大市场，便决定专门开发儿童口服液。配方研发人是朱寿民，此人是浙江医科大学医学营养系的教授，专门研究儿童偏食、挑食、厌食和营养不良问题，是该领域的权威。起初朱教授不愿意来，因为宗庆后的企业又小又土，看上去不像能成大事的样子。这时候，宗庆后发扬起“三顾茅庐”的精神，一次又一次地登门拜访，并承诺提供5万元开发经费，最终，他感动了朱教授。朱教授结合中医学及现代营养学理论，应用桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝等原料，开发出一款极佳配方。宗庆后采纳了这个配方，不过，他没有用朱教授的理论描述该配方，而是采用了当时最流行的“微量元素”理论，标明其中钙、锌、铁的含量各是多少。配方有了，接下来就是生产，最懂生产的人是从中国保灵“借”来的孙建荣。生产中最关键的一环是营养物质的提取，而这一环又分三个步骤：煎煮—沉淀—过滤。过滤环节要求所有成分都能溶于水，孙建荣一开始想用乙醇做提取液，但这个想法遭到了朱教授反对，反对理由是“乙醇残留可能会对儿童成长不利”。对于宗庆后而言，如果选择孙建荣的办法，则省时省力省成本，如果不采用，则要继续研究，而宗庆后决定继续研究。后来孙建荣研发出蛋清凝聚法，用加热蛋清的办法吸附不溶于水的原料残渣，整个生产流程终于被搭建了起来。

　　就在宗庆后研发新产品时，中国保灵却出大麻烦，其花粉口服液因一系列市场流言而滞销。危急关头，中国保灵不是去推出自己的新产品，而是要求宗庆后停止自主开发，这导致双方合作破裂。这件事断了宗庆后的退路，此后，他只能扯起自己的大旗，硬着头皮往前冲。为了打响品牌，宗庆后在《杭州日报》上策划了一个“有奖征名”广告，精心展示了新产品卖点，并给出了很丰厚的征名奖金。广告效果很成功，回馈热烈，最后，他们从若干名字中选择了“娃哈哈”。

　　“娃哈哈”出自一首流行儿歌，歌中唱道：我们的祖国是花园，花园里花朵真鲜艳，和暖的阳光照耀着我们，每个人脸上都笑开颜，娃哈哈娃哈哈，每个人脸上都笑开颜……

　　1987年，宗庆后创建了杭州娃哈哈食品厂，推出的“娃哈哈儿童营养液”。

　　有了品牌后，宗庆后带领团队在市场上奔跑起来。不过，宗庆后这时却生出了新的麻烦，由于销量太猛，娃哈哈的产能不够了。当时，娃哈哈总部门外排满了前来提货的车队，有时甚至需要警察来维持秩序，有一些人还倒卖起了提货的批条。市场很饥渴，如果不能予以快速满足，那么以前打下的江山将得而复失。

　　于是，机缘巧合，有了宗庆后商业生涯中首次并购。

　　II．收购（服）杭州罐头厂

　　对于宗庆后而言，临时自建厂房不是一个可行之策，因为光是审批项目就会旷日持久。最好的办法是去兼并一家经营不善的同类大厂，然后对其进行“娃哈哈式”改造。

　　这个思路不错，但却需要市政府的支持。当时市政府非常看重娃哈哈：这是一个纳税大户，而且非常阳光。为了支持娃哈哈，市里专门派市委秘书长和市委办公厅主任等到娃哈哈总部考察，并与宗庆后商量对策。一番商量之下，大家觉得让娃哈哈兼并杭州罐头厂是一个比较可行的方案。

　　杭州罐头厂（杭罐）是一家拥有2200名员工的大国企，曾经是“全国十大罐头厂”之一，业务以外销为主。1989年之后，杭罐失去了订单，导致产品大量积压，负债则快速攀升。到1991年年初，其积压产品已达1700万元，总负债更超过6700万元。

　　市政府急于脱手杭罐，娃哈哈则急于兼并杭罐，双方一拍即合。　　

　　市政府给出的并购条件是：娃哈哈以现金8411万元整体并购杭罐资产，同时接收原企业的500名合同工。

　　“不用只是500名，原来的2200名员工我都要了！此外，我承诺在半年内扭亏为盈，绝不拖欠贷款银行。”继承包经销部之后，宗庆后再一次让市领导大跌眼镜。

　　宗庆后的这个决定做的其实挺艰难的，因为娃哈哈人大都不同意——那么大一家亏损企业，几千万的债务，咱辛辛苦苦创下这份家业，干嘛便宜他们呀！

　　然而，更感到委屈的是杭罐的员工，他们觉得娃哈哈是校办企业经销部出身，没有资格兼并杭罐。在市政府发布消息的当天，杭罐人甚至闹起来了，在会场上交头接耳，一边哭一边骂。

　　不久，他们又发起了更大规模的抵制行动：有人在厂房的围墙上刷满了“誓与企业共存亡”的标语；有人将揭露“黑幕”的大字报，张贴得到处都是；还有人组织“护厂队”和“生产自救委员会”。总之，杭罐人看上去要和宗庆后这位“入侵者”拼了。

　　危局之下，市政府也拿不出办法，怎么劝都不听，最后只好安排宗庆后出席全体员工大会，希望借助直接沟通化解杭罐员工的怨气。

　　“我今天来这里，不是来救你们的！”这是宗庆后发言后的第一句话，一句话就把全体员工震住了。

　　随后他补充道：“没有人能够救杭罐厂，除了你们自己，2000多名杭罐人。命运掌握在你们自己手中，请做对你们最好的一个选择。”

　　三句话之后，杭罐人开始静静倾听这位新老板的发言，并希望从中看到脱困之道。

　　宗庆后向全体员工分析了杭罐的问题、娃哈哈的发展，以及娃哈哈亟需扩充产能的现实，并让那些有能力并愿意好好干的人从中发现机会。

　　最后，他承诺先给全体员工发三个月的奖金，同时不撤换现有的干部，但三个月后全凭业绩说话。

　　一场大会，千人归心。这之后，宗庆后带领“杭罐人”用28天拉起了娃哈哈口服液生产线，三个月后，“杭罐厂”就扭亏为盈。后来宗庆后又拿掉了持续亏损的罐头生产线，另外开除了41名不合格的干部以及60名主动请辞的员工。此后，全厂的工作气氛焕然一新，“杭罐厂”彻底融入了娃哈哈。

　　但数年后，哇哈哈哈又遇到了新的问题，资金短缺、技术落后，便于同样深入中国市场困境的大国达能集团抱团取暖，成立合资公司达娃公司，10年后，这宗合资这引发了达能集团对哇哈哈集团的强势并购。

　　与首次并购，杭州罐头厂求并购不同，这次是强大的外资龙头企业强势并购哇哈哈。宗庆后轻松收服了杭州罐头厂，但击退全球龙头达能集团，没有这么轻松。

　　III． “娃哈哈”遭达能强购：引水活源还是引水入墙

　　文/范佳颖马艳艳

　　I．故事篇

　　1.1 商标“出圈”：从校办企业到行业先锋

　　1987年4月，娃哈哈集团前身——杭州市上城区校办企业经销部在杭州市计划委员会申请登记，注册资金为10万元，企业总资产20万元。宗庆后和两名同事一起承办了该企业，主营业务为文具、汽水代销。同年7月，企业更名为杭州保灵儿童营养食品厂，主营保健品代加工业务。1989年，保灵儿童营养食品厂兼并原杭州国有罐头食品厂，杭州娃哈哈营养食品厂就此宣告成立。次年，娃哈哈营养食品厂产值破亿元，一举成为行业领军企业。

　　“娃哈哈”一名来源于当时的热门IP——《娃哈哈》儿歌。1989年，娃哈哈营养食品厂成立之前，时任校办企业负责人的宗庆后就在国内申请注册了“娃哈哈”商标（见表1-1）。同时，宗庆后颇具前瞻性地注册了“哈娃娃”“哇哈哈”“娃娃哈”等防御商标，形成了较为完善的国内商标防御体系。随着海外市场的不断拓展，自1992年起，娃哈哈集团陆续在美国、日本、韩国等多个国家进行了海外注册，为娃哈哈产品的国际化之路提前铺垫。

　　娃哈哈集团在成立初期专耕于儿童保健品市场，针对当时我国普遍存在的儿童营养不良问题，推出其第一支爆款产品———娃哈哈儿童营养口服液，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的保健饮料概念快速开辟市场。“娃哈哈”商标在注册初期就十分注重商标价值培育，利用一系列营销手段塑造了旗下产品营养健康的形象。在后续运营中，娃哈哈集团采用“单一主商标+二级产品标识”命名规范统一管理旗下产品，推出了“娃哈哈营养快线”“娃哈哈 AD 钙奶”等子品牌，赋予了“娃哈哈”商标高品质规范的质量内涵。1999年，“娃哈哈”被评定为中国驰名商标，娃哈哈集团在行业内崭露头角。

　　1.2 合资增效：“引水活源”竟成“引水入墙”

　　1.2.1 合作契机

　　1992年6月，娃哈哈集团与杭州工商信托投资公司、浙江金义集团合作组建杭州娃哈哈美食城股份有限公司（下称美食城）。美食城规划在杭州庆春路、下沙开发区分别建造一个商业中心与一片工业园区，但由于娃哈哈集团之前并未涉足过地产建筑行业，这两个工程拖延6年之久，耗费了娃哈哈的巨额资金。除地产投资失利外，娃哈哈集团主营业务的发展也并不乐观。娃哈哈集团转攻常规饮品后，研发推出的酸梅饮、清凉露等产品市场反应平平。在爆款产品带来的热潮退却后，娃哈哈集团的技术缺陷逐渐显现。一时间，娃哈哈集团陷入了资金、技术的“两难境地”，要想在市场上更进一步，娃哈哈集团就必须解决资金短缺、技术落后的“燃眉之急”。

　　与此同时，法国达能集团在中国市场的发展受阻。1987年，法国达能集团在广州设立达能酸奶公司，意图依托酸奶业务打开中国市场，但其市场表现却不尽如人意。达能集团受挫后亟须通过并购手段借助本土企业打开中国市场。达能集团成立于1966年，凭借其并购战略逐步跻身行业前列，于1989年成为世界第六大、欧洲第三大食品集团，旗下拥有依云、多美滋等多个国际一线品牌。达能集团不仅拥有雄厚的资本实力，更有国际先进的产品研发、灌装包装技术，无疑是娃哈哈集团的合作首选。

　　各有所需，一拍即合。

　　1996年3月28日，娃哈哈集团、美食城与新加坡金加投资公司（该公司由法国达能集团控股70%、香港百富勤控股30%）签署《合资经营合同》，共同成立杭州娃哈哈百立食品有限公司、杭州娃哈哈保健食品有限公司、杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈饮料有限公司和杭州娃哈哈速冻食品有限公司共5家合资公司（即“达娃”合资公司）。在这5家“达娃”合资公司中，新加坡金加投资公司持股51%，娃哈哈集团持股39%，美食城持股10%。“达娃”合资公司董事会成员共6人，娃哈哈集团与达能集团各派遣3名董事，宗庆后兼任“达娃”合资公司董事长。“达娃”合资公司先后从美国、德国、日本、意大利、加拿大等发达国家引进了大量的国际先进生产技术，完成了对生产线的升级改造，借势提升了品牌实力，娃哈哈集团再次步入高速发展的快车道。

　　1.2.2 渐行渐远

　　1997年，亚洲金融风暴席卷市场，香港百富勤将新加坡金加投资公司30%的股份卖给达能集团，达能集团成为新加坡金加投资公司的全资股东。此时，“达娃”合资公司的股权结构变更为达能集团持股51%、娃哈哈集团持股39%、美食城持股10%。娃哈哈集团与达能集团的合作关系逐渐变得微妙起来。

　　双方的矛盾首先表现在区域扩张策略上，达能集团与娃哈哈集团在投资建厂问题上产生了严重的分歧。伴随着产品营销网络的培育与产品形象的塑造，娃哈哈集团亟须通过规模扩张来扩大产能、提升市场份额。娃哈哈集团希望通过参与西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区等项目建设，完善企业在全国的战略布局，在提升产能的同时树立良好的企业形象。但达能集团却认为这些地区消费潜力低，预期投资回报差，拒绝“达娃”合资公司在这些相对落后的地区进行投资。受合资约定限制，达能集团拒绝投资，娃哈哈集团便不能经由“达娃”合资公司进行投资。

　　此外，与达能集团的合资还限制了娃哈哈集团的产品扩张策略。娃哈哈集团寻求外资引进的主要目的之一在于获取外资的技术扶持，而在与达能集团合资后，达能集团并未积极参与扶持娃哈哈集团的产品研发，反而限制了娃哈哈集团的产品研发范围。达能集团在中国市场的战略布局意在不断并购同类企业，通过控制饮用水、乳业、果汁饮料等板块的头部企业（如图1-1所示），夺取本土企业的既有资源与渠道，进而谋求在中国市场的垄断地位。

　　娃哈哈集团想进军乳业市场，但达能集团的并购布局不允许娃哈哈集团研发生产包括酸奶在内的乳制品，娃哈哈集团的大量研发生产计划被达能集团一票否决。

　　与此同时，达能集团入股了娃哈哈集团当时最大的竞争对手——广东乐百氏集团。

　　娃哈哈集团的领导层逐渐意识到外资介入对自身企业发展的限制。于是，自1999年开始，娃哈哈集团陆续建立了一批与“达娃”合资公司没有关联的非合资公司。娃哈哈集团“出走”前期，非合资公司大多建立在西部、对口支援革命老区、国家贫困区等当初达能集团不愿意投资的相对落后地区。非合资公司发展十分迅速，截至2007年，非合资公司与“达娃”合资公司数量相当，均为39家（如图1-2所示）。

　　2006年，非合资公司的经营效益良好，总资产累计达到56亿元，全年实现利润总额10.4亿元。非合资公司优良的业绩吸引了达能集团的目光，2006年4月，达能集团炮轰娃哈哈集团，控诉其违反了双方于1996年签订的《商标转让协议》，声称这批非合资公司侵犯了“达娃”合资公司所拥有的“娃哈哈”商标权。因此，达能集团提出自己的要求，要么娃哈哈集团关闭其旗下的非合资公司，要么达能集团以40亿元人民币的价格收购娃哈哈集团旗下非合资公司51%的股权。

　　1.3 达娃之争：商标历险终究回归正主

　　达能集团的低价强购行为遭到了娃哈哈集团的强烈反对。在娃哈哈集团拒绝达能集团的股份收购计划后，达能集团以娃哈哈集团“违反同业竞争条款”及“滥用娃哈哈商标”为由，对娃哈哈集团提起数项法律诉讼，而娃哈哈集团也就商标权归属、竞业禁止、不正当竞争等问题向达能集团发起反击。

　　1.3.1 高手过招

　　首先，双方在舆论阵地展开激烈的对峙。2007年4月3日，宗庆后通过媒体曝光了达能集团的低价并购意图，并指责达能集团涉嫌垄断行为。2007年4月11日，达能集团召开新闻发布会，公布了双方合资条款的部分内容，坚称达能集团的行为符合法律规定，并指责娃哈哈集团缺乏契约精神。双方的舆论互攻引发了国内外民众的热议，“达娃之争”逐渐掺入了对本土品牌保护与现代契约精神的讨论。

　　其次，双方在法律阵地的攻击与辩驳也陆续展开。在国外诉讼中，达能集团的诉讼策略分别针对非合资公司和宗庆后个人展开，企图在国际仲裁中一举击溃娃哈哈集团。2007年5月9日，达能集团向双方在《合资经营合同》中约定的仲裁机构——瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出了8项仲裁申请，指控非合资公司的滥用商标行为和宗庆后同时任职非合资公司董事的同业竞争行为对“达娃”合资公司造成了损害。2007年6月4日，达能集团在美国加利福尼亚州最高法院对宗庆后实际控制的恒枫贸易有限公司和杭州宏胜饮料有限公司同样提起了相关诉讼。

　　2007年6月14日，娃哈哈集团随即在国内发起对达能集团的诉讼反攻。娃哈哈集团向杭州市仲裁委员会正式提出仲裁申请，要求确认其与“达娃”合资公司在1996年2月29日签署的《商标转让协议》已经终止。

　　2007年7月5日，达能集团向杭州市仲裁委员会提出仲裁反请求，要求娃哈哈集团完成商标转让手续。2007年7月6日，娃哈哈集团向法院提交对达能集团董事嘉某某违反“竞业禁止”规定的指控，桂林中院于2007年10月18日对此进行庭审判决，认为娃哈哈集团的指控成立，判决嘉某某停止担任包括“达娃”合资公司、乐百氏集团及深圳益力矿泉水股份有限公司等多家公司在内的董事职务并赔偿娃哈哈集团54万元损失。

　　2007年11月，达能集团在英属维尔京群岛和美属萨摩亚群岛最高法院，提出对宗庆后直接控股的离岸公司的资产托管申请。两地法院分别于2007年11月4日和11日在被告不在场、未做抗辩的情况下签发临时冻结令和接管令，裁定由达能集团指定的毕马威为被告资产的接管人。此后，毕马威未经中国法院许可，就超越其接管权限，在中国境内从事接管活动。

　　2007年12月7日，经过4轮庭审，杭州市仲裁庭对达能集团和娃哈哈集团《商标转让协议》纠纷做出裁决，裁定“娃哈哈”商标属于娃哈哈集团所有，终止此前双方签订的《商标转让协议》。同月，娃哈哈集团声明其已在斯德哥尔摩开庭的仲裁中胜诉3场（截至2007年12月13日，娃哈哈集团已胜诉的海外诉讼包括：达能亚洲起诉娃哈哈集团非合资公司的设备供应商法国西得乐为娃哈哈集团提供违反非竞争义务的工具；达能亚洲诉对法国西得乐在意大利子公司为娃哈哈集团提供违反非竞争义务工具；达能亚洲起诉另一家娃哈哈集团非合资公司设备供应商、意大利的博高马公司），其余仲裁并未涉及此前达能集团提出的8项指控。2007年12月17日，娃哈哈集团工会以娃哈哈小股东的名义，在全国各地起诉达能方面的持股公司，在潍坊市中级人民法院获得胜诉裁定，通过了“资产保全”申请，并全面冻结了达能集团及旗下米恩有限公司（Myenpte.Ltd．）、乐维有限公司的财产。

　　至此，达能集团最初制定的诉讼策略非但没有收到成效，反使自身深陷纠纷的泥潭。2007年12月21日，双方发布联合申明，暂停法律纠纷，进入和谈阶段。但在和谈过程中，双方依旧诉讼不断。

　　1.3.2 和平分手

　　2009年2月，宗庆后拿出了逼迫达能集团撤退的最后一个“撒手锏”——如果达能集团不妥协，就解散39家“达娃”合资公司。对于达能集团而言，“娃哈哈”商标已被判归娃哈哈集团所有，营销渠道和管理、生产人员也全都受宗庆后控制，一旦所有“达娃”合资公司解散，达能集团最终能获得的仅有残留的厂房设备。无奈之下，达能集团只得选择和解。2009年9月30日，娃哈哈集团和达能集团各自派出代表在北京签署和解协议，宣布双方已达成和解方案，达能集团将“达娃”合资公司51%的股份作价3亿欧元出售给娃哈哈集团，双方终止相关法律纠纷，“达娃之争”终于结束。

　　这场多方瞩目的“达娃之争”经过4年的对峙终以达能集团的退场谢幕。继光明乳业、梅林正广和、蒙牛等企业之后，达能集团在中国市场又退一步。

　　II．法律篇

　　“达娃之争”中，双方的法律纠纷主要聚焦在3个方面：“娃哈哈”系列商标权归属、娃哈哈集团是否存在滥用“娃哈哈”注册商标的行为，以及双方是否存在不正当竞争行为。

　　2.1 “娃哈哈”商标权的归属争论

　　在商标权的归属争论中，达能集团认为“娃哈哈”商标已经转让，商标权属于其控股的“达娃”合资公司，而娃哈哈集团则坚称“娃哈哈”商标始终归属于娃哈哈集团。在1996年2月9日签署的《合资经营合同》中，娃哈哈集团与达能集团实际控制的金加集团约定：“根据本协议的相关条项，甲方（娃哈哈集团有限公司）应在下列条件将商标作为甲方对乙方（‘达娃’合资公司）的注册资本的部分出资，其余价值为5000万元的商标将由丙方（达能控制的金加集团）向甲方购买。”《合资经营合同》在1996年2月17日被浙江省经济贸易委员会批准，2月18日颁发了营业执照。在1996年2月19日签订的《商标转让协议》中，娃哈哈集团与“达娃”合资公司约定：“甲方（娃哈哈集团）已同意向乙方（‘达娃’合资公司）转让总值为1亿元人民币的商标，其中价值为5000万元人民币的商标作为甲方对乙方注册资本的部分购买，其余价值为5000万元人民币的商标由乙方向甲方购买。在此出价的基础上，娃哈哈集团将商标及其受法律保护的一切权利、所有权和利益转让给‘达娃’合资公司。”这两份合同约定表示，娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”商标权转让给了“达娃”合资公司。但在“达娃”合资公司于1996年4月、9月将《商标转让协议》上报国家商标局审核时，国家商标局两次驳回了上述商标转让申请。

　　达能集团认为，《商标转让协议》中表包含“在中国商标局审批转让注册的期间，如审批被拒绝，双方亦按此使用许可合同执行”的表述。且达能集团主张，依照国际惯例，行政审批通过与否不影响合同的真实效力，因此1996年的《商标转让协议》并未终止，要求将“娃哈哈”商标继续转让给“达娃”合资公司。针对达能集团的以上论述，娃哈哈集团做出了反驳。根据《商标法》（1993年修正）第二十五条和第三十条规定，娃哈哈集团主张由于《商标转让协议》未通过商标局核准，所以即便已经签署的《商标转让协议》依法成立，也属于“履行不能”的情形，不能构成注册商标权转让的法律效力。

　　2007年12月5日，杭州仲裁委员会对此进行终审判决。支持杭州市仲裁庭做出上述裁决的关键因素在于，达能集团要求娃哈哈集团继续履行商标转让的合同义务已经超过诉讼时效。《合同法》（1999年修正）规定，一般合同争议提起诉讼或申请仲裁的期限为两年，期限从“当事人知道或者应当知道权利被侵害时起计算”。由此，达能集团何时获知商标转让程序已被停止或受到侵害，成为本案裁定的关键依据。而“达娃”合资公司的工商资料显示，“1998年8月11日公司董事会会议一致同意，由‘达娃’合资公司与娃哈哈集团签订《商标使用许可合同》，以保证‘达娃’合资公司商标使用的合法性，并保证外方在《合资经营合同》中的权益不因此受任何影响”。“达娃”合资公司与娃哈哈集团于1999年签订《商标使用许可合同》的事实表明达能集团已经确认知晓《商标转让协议》未通过国家商标局核准，因此，仲裁结果认为《商标转让协议》已于1999年12月终止。

　　达能方不认可这一仲裁结果，继续对这一结果提出上诉请求。双方就《商标转让协议》是否已经不能履行和应否终止这一核心问题依旧意见相左，互不退让。2008年8月4日，国内仲裁中“娃哈哈”商标所有权判决落下帷幕：杭州中院驳回达能集团对2007年12月《商标转让协议》裁决的上诉，达能集团对 “娃哈哈”商标权的争夺以失败告终。

　　2.2 “达娃”合资公司所拥商标权的性质辨别

　　本案例中双方拉锯的另一焦点在于：娃哈哈集团是否违背了双方于1999年签订的《商标使用许可合同》中规定的责任与义务，是否滥用“娃哈哈”商标致使“达娃”合资公司的权益遭到损害。因此需要分析双方于1999年签订的《商标使用许可合同》中规定的权利与义务，明晰双方责任。1999年5月18日，《商标转让协议》被商标局驳回后，“达娃”合资公司与娃哈哈集团签订了两份《商标使用许可合同》以替代原来的《商标转让协议》，将“娃哈哈”商标授予“达娃”合资公司使用。这两份合同分别为《商标使用许可合同》（以下简称《许可合同》）与《商标使用许可合同（简式合同）》（以下简称《简式合同》），合同部分条款见表1-2。

　　在签订《商标使用许可合同》时，达能集团强调双方改签《商标使用许可合同》的前提是“保证外方在《合资经营合同》中的权益不因此受任何影响”。这表明《许可合同》的实质是《商标转让协议》，因此《许可合同》实际上将“娃哈哈”商标的独占性使用权授予了“达娃”合资公司。

　　达能集团认为《许可合同》体现了双方合作的真实意思，主张“达娃”合资公司拥有商标的独占性使用权，非合资公司不可以使用“娃哈哈”商标。

　　而娃哈哈集团则认为，用于备案的《简式合同》条款表明，在提请“达娃”合资公司董事会批准后，非合资公司有权使用商标。且条款要求“达娃”合资公司董事会于30天内做出不生产或使用的决定，但“达娃”合资公司董事会在此前从未对非合资公司使用娃哈哈商标提出过异议。此外，娃哈哈集团还认为，达能集团为规避国家行政管理要求，未对《许可合同》进行申报备案，因而《许可合同》不具备完整的法律效力，主张《简式合同》体现了双方的真实意愿。

　　从达能同意双方改签《许可合同》的前提条件与《许可合同》的部分条款来看，双方签订的两份合同确实存在规避政府监管的行为，依据中国相关法规，《许可合同》符合合同无效的情形之一。但在实际争论中，达能集团认为依据国际惯例，备案与否并不影响合同效力。仅凭上述合同条款，两份合同的法律效力存在一定的争议。

　　由于双方各执一词，难以达成一致，于是“达娃”合资公司与娃哈哈集团在2005年10月12日签订了《商标使用许可合同第一号修订协议》（以下简称《第一号修订协议》），对商标的使用许可范围做了重新约定。双方约定授权27家非合资公司使用“娃哈哈”商标，且条款设置留有余地，此后新设的非合资公司也可通过协商获取“娃哈哈”商标的使用授权。这一协议表示双方就以往产生的非合资公司商标使用争议达成了一致———无论以往“达娃”合资公司是否默许了非合资公司的“娃哈哈”商标使用行为，双方都在此协议中对27家非合资公司进行了商标使用权的授权。因此，娃哈哈集团旗下非合资公司享有“娃哈哈”商标的合法使用权，不存在商标滥用侵权行为（双方商标权纠纷过程小结见图1-3）。

　　2.3 不正当竞争行为的相互指控

　　在商标争议之外，娃哈哈集团和达能集团互相指责对方存在不正当竞争行为（见表1-3）。

　　在达能集团对娃哈哈集团的指责中，达能集团认为非合资公司从事了与“达娃”合资公司的业务产生竞争的生产及经营活动。因此，达能集团分别致函各家“达娃”合资公司，以宗庆后在担任“达娃”合资公司董事长期间违反“竞业禁止”规定为由，在国外提起了数起指控。而在娃哈哈集团的诉讼反攻中，娃哈哈集团控诉达能集团董事嘉某某等人在担任“达娃”合资公司董事的同时，担任了多家与“达娃”合资公司业务存在竞争关系的企业董事，利用“达娃”合资公司的经营计划等商业机密（同一个人不能同时在有竞争行业的两家公司担任董事，即使不执行管理权，但是作为公司董事会成员之一也有权翻查公司账目等机密文件，也会构成“竞业禁止”情形）加剧了“达娃”合资公司与其他同类企业间的竞争。

　　这一指控于2007年10月18日获得了桂林市中级人民法院的判决支持。

　　与此同时，娃哈哈集团认为，达能集团在中国大肆收购或参股饮料企业，持有乐百氏、光明乳业、深圳益力、上海正广和饮用水、汇源果汁等众多饮料行业龙头企业的股权，严重干扰了市场竞争秩序，应当对达能集团进行反垄断调查，利用法律手段强行解除其垄断地位。

　　从上述条款看，达能集团可能涉及违反第五十一条第一款第一项的规定，但《关于外国投资者并购境内企业的规定》（商务部等六部委令2006年第10号）（后简称《规定》）于2006年9月8日起施行，娃哈哈集团与达能集团的合资行为发生于1996年2月。按照法律法规“不溯及既往”的原则，达能集团在《规定》颁布之前的行为不受这一《规定》约束。且达能集团对娃哈哈集团的垄断质疑回答道：达能集团在中国饮料行业的市场占有率仅为15%，同期市场中存在统一企业、康师傅、可口可乐等市场份额旗鼓相当的竞争对手，达能集团并未在饮料市场中占有绝对的主导地位，因此达能集团不具备在中国饮料市场的垄断势力。

　　III．商事篇

　　“达娃之争”是我国大量中外合资公司经营矛盾的一个缩影，双的知识产权纠纷背后隐藏了中外合资、跨国并购、同业竞争、本土品牌保护等一系列复杂的商业问题。

　　在全球并购浪潮的席卷之下，越来越多的本土企业如娃哈哈集团一样，逐渐走上了中外合作的道路。在引进外资的过程中，“以市场换技术”成为中外企业合作的常态。外资企业在资金、技术及资本运营方面已然形成了既有优势，而我国本土企业的知识产权保护意识和手段都尚待加强，这一差距致使改革开放后我国本土企业在与外资企业的合作中长期处于不利地位。

　　娃哈哈集团在“达娃之争”中暴露出的商标品牌策略缺陷无疑为本土企业的商标品牌战略构建敲响了警钟。本土品牌要在激烈的国内外市场浪潮中保持竞争力，就必须在商标的培育、保护和融资策略等方面着力，从宏观层面构建自身的商标品牌战略，建立对商标品牌战略的整体认知和规划，利用商标品牌带动企业研发生产技术、市场营销能力和企业文化创新的协调发展，运用商标制度提供的保护手段更好地管理、维护自主商标品牌，进而防范商标流失风险。

　　3.1 多元化商标培育

　　“娃哈哈”商标取名源于当时广为流传的《娃哈哈》儿歌，形象设计为笑容甜蜜的胖娃娃（见案例正文图1-2），商标设计个性突出、便于传播，与其产品的儿童市场定位十分契合。鲜明的商标特征能够传达产品特质、吸引市场消费群体，既有助于企业推广产品、扩大市场份额，也能体现企业的发展规划、塑造企业形象。

　　在娃哈哈集团的商标质量管理实践中，娃哈哈集团采用了“单一主商标+二级产品标识”命名规范统一管理旗下产品，将企业的生产、营销资源尽数倾注于“娃哈哈”商标。多数企业也会采取类似的主副商标策略，在一款商标取得成功后，持续强化对单一商标的投资建设。在商标培育初期，采用单一商标策略有助于企业集中资源进行营销推广，整齐划一的命名规范能够很好地体现企业发展规划、塑造企业形象。单一商标下任意一款产品的成功都能够实现对商标知名度的快速提升，进而带动整个产品线的发展。单一商标策略无疑为娃哈哈集团推广产品、拓展市场立下了汗马功劳。

　　但在这场商标纠纷中，单一商标策略给企业带来的运营风险也暴露无遗。在单一商标策略下，企业运营风险增加，且出于对已有商标商誉维护的目的，企业的产品创新会变得束手束脚，企业创新风险也会“被增加”。在外资并购情境中，“把鸡蛋装在同一个篮子里”会削弱本土企业的风险抵抗能力。娃哈哈集团的单一商标策略使其在与外资的合作中“底牌单薄”，企业发展前途尽系于“娃哈哈”商标一身，娃哈哈集团在“达娃之争”中的最优解除全力争夺 “娃哈哈”商标权外别无选择。

　　因此，企业在商标培育过程中，要结合市场需求与企业发展需要，综合考虑单一商标策略与多元化商标策略，孵化多种品牌商标，建设完善的商标体系，分散商标运营风险。近年来，娃哈哈集团重点着力进行商标品牌多元化布局，以自身产销渠道优势助推了“KellyOne”“一茶”“生气啵啵”等系列新商标品牌的上市。多元化商标策略不但有助于企业的风险管理，也有利于企业通过对不同商标文化特质的塑造，突出标识产品线间的不同特质，进而差异化定位目标消费群体，更好地迎合消费需求。

　　3.2 全过程商标保护

　　从娃哈哈集团的商标保护实践中可以看出，娃哈哈集团的商标注册保护意识较强。除注册实际生产销售过程中使用到的商标以外，娃哈哈集团十分重视防御商标注册、联合商标注册、驰名商标认定等手段在商标保护中的作用，早在商标实际投入生产使用之前便注册了“哈娃娃”等防御商标、联合商标（如表1-4所示）。

　　娃哈哈集团利用商标的注册保护手段，成功避免了市场中其他假冒伪劣产品的恶意侵权。然而，娃哈哈集团却疏忽了商标使用许可授权管理中的商标保护问题。在“达娃之争”中，如若达能集团所持的独占性商标使用许可有效，那么娃哈哈集团不仅会因此丧失商标使用权，更会因非合资公司的商标滥用行为而面临巨额的侵权罚款。因此，企业在授予他人商标使用许可时，应当对商标的使用许可性质、使用范围等做出明确约定，根据商标保护的需要灵活选择商标使用许可的形式（如表1-5所示），并严格按照行政法规要求办理相关手续，完善对商标“注册—使用—授权”的全过程保护。

　　3.3 多渠道商标融资

　　在改革开放初期的外资引进实践中，秉持“以市场换技术”的态度，不少本土企业采取了直接转让自身股份的方式进行对外融资。由于缺乏资本运作经验，许多本土企业的股权融资策略过于激进，导致本土企业的控制权落入外资企业之手，外资企业进而获得了本土企业自主商标的实际控制权。从大量本土企业自主商标流失案例来看，在控制本土企业后，外资企业通常会利用雪藏、做亏等手段使本土品牌商标被市场淘汰（如表1-6所示），转而将本土品牌商标的零售营销资源用于外资品牌商标的推广建设，导致本土企业的知识产权流失。

　　在娃哈哈集团的融资实践中，娃哈哈集团选用了商标权融资的方式，以自身持有的商标权作为对价投入“达娃”合资公司。娃哈哈集团的商标权投资看似不涉及本土企业自身股份变动（达能集团获得了 “达娃”合资公司股份，但未曾获得娃哈哈集团股份），且约定了中外双方“合资不合牌”，但其实质依旧是向新加坡金加投资公司出让了部分商标权，由此为之后的合资纠纷埋下了隐患。

　　随着资本市场的不断创新，除股权融资和商标权融资外，企业的商标融资目的还可以通过商标质押贷款等方式实现。在20世纪90年代，我国国内商标评估、交易市场尚未发育完善，商标价值的评估和认定存在一定困难，故鲜有企业选用商标质押贷款的方式进行融资。进入“十四五”时期，随着我国知识产权质押处置流转体系的不断发展，商标质押贷款已然成为我国企业融资的重要渠道之一。

　　较股权融资与商标权融资而言，商标质押贷款既能保障企业对于自主商标的经营使用权利，又能最大化商标价值为企业解决融资难题，不失为当下企业融资的新选择。本土企业在进行商标融资时，可根据不同融资方式的优缺点进行比较（如表1-7所示），灵活选择商标融资方式。

　　VI．案例启示

　　娃哈哈集团的商标培育、保护和融资策略在“达娃之争”中暴露出的问题，为本土企业的品牌商标战略构建提供了以下启示。

　　第一，实施多元化商标培育，构建企业商标体系。企业在商标培育24 保护企业点燃的创新之火——知识产权的案例过程中，要根据企业发展需要，综合考虑单一商标策略与多元化商标策略，利用不同策略的优势分散商标运营风险。企业应当结合市场需求孵化多种品牌商标，建设完善的商标体系，通过对不同产品线的专业化管理提升商标质量。

　　第二，重视全过程商标保护，化解商标授权风险。商标融资策略选择要求企业熟知不同融资方式的优缺点，而商标融资策略的实施则要求企业掌握不同融资方式的操作程序。企业应对商标的注册、使用、授权等环节实施全过程风险防护，在商标权融资中要尤其注意商标使用许可的授予形式，避免自主商标经营权利的丧失，保障自主品牌发展。

　　第三，多渠道开展商标融资，理性整合企业资源。在股权融资和商标权融资过程中，投融资双方通常会就企业的股权与实际经营权展开争夺，而企业股权和经营权的分离会导致企业剩余索取权与实际控制权的分离，这种分工法则极易造成分工的零和博弈出现。达娃之争的最终结果看似是本土企业以对“达娃”合资公司的实际控制权为筹码逼退了达能集团，成功捍卫了自主品牌商标。但实际上，娃哈哈集团并未在与达能集团的合作中获得预期的收益，双方在一定程度上陷入了零和博弈。在外资引进中，本土企业要理性思考自身品牌发展需要，在商标权融资和商标质押贷款等不同融资途径选择中做出理性的抉择。

　　第四，开展全方位外资背调，防范外资垄断市场。在合资时对外资企业投资意图调查的忽视，是娃哈哈集团一度陷入被动局面的根本原因。在本案例中，达能集团投资的娃哈哈、乐百氏、深圳益力等企业业务重合严重，相互之间形成了强烈的竞争关系，使得娃哈哈集团的业务发展受到了严重的限制。在与外资企业合作前，本土企业不仅要调查外资企业的资产负债、法律诉讼等经营管理状况，更要重视从企业扩张模式、投资动机等角度分析外资企业的合作意图，合理评估引进外资的影响。在与外资企业达成合作后，本土企业要加强对外资企业资本运作手段的防范，注重对外资企业“不正当竞争”行为的监测，善用《中华人民共和国反垄断法》等相关法律武器及时保护自身利益、维护行业生态。

　　第五，遵守国内外法规制度，谨慎对待协议商定。在协议商定中，本土企业与外资企业应当就合作后的品牌发展方向、商标利用形式等问题做出具体约定，明晰双方的知识产权归属与使用权利，明确不履行相关约定的法律责任和救济方式。

　　此外，在中外企业合作中，涉及的国内外法规制度可能存在不同，涉外诉讼纠纷也会更加纷繁复杂。面对复杂的国内外法规制度，本土企业可寻求专业法律团队的支持，严格把控协议签订的法律程序，排除相关合同签订中的法律风险，防范自主商标流失。

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