兴业银行将调整组织架构重组科技、零售、企金三大条线|零售_新浪财经

　　21世纪经济报道记者辛继召深圳报道 “经过前期数月集思广益，我们开始实施科技、零售、企金三大条线的改革。”3月25日上午，在兴业银行2021年度业绩发布会上，兴业银行董事长吕家进说。

　　吕家进说，科技改革重在强化科技的支撑和引领作用，提升科技规划、建设、管理、安全能力，把原有的“一办、一部门、一公司”组织架构，调整为“一委员会、四部门、一公司”的组织架构，优化BA+SA机制，促进科技和业务的深度融合。

　　零售改革重在落实以客户为中心理念，实施客户分层分类经营管理，并且通过数字化，全面提高财富管理、消费信贷、经营信贷对各类客群特别是长尾客群的服务能力，整合形成了以零售平台部为基础，以财富管理部、私人银行部、零售信贷部、信用卡中心为四条重点业务线的组织架构。

　　企金改革重在打破“部门墙”，特别是将绿色融入各个部门，将绿色综合解决方案融入对各类客群的服务，切实抓好“双碳”战略机遇，整合形成了公司金融部、绿色金融部、普惠金融部、机构业务部、交易银行部几个部门。

　　兴业银行业绩会透露，今年管理层的信贷增长目标方面是“比较积极的”，计划全年新增贷款5600亿元，其中在对公贷款新增3000亿元，零售贷款新增2600亿元。

　　零售条线重组为“五部” 财富平台移交“钱大掌柜”

　　3月25日，在兴业银行2021年度业绩发布会上，兴业银行董事长吕家进表示，目前兴业的组织架构是五年前确定的，过去几年有力的保证了兴业银行的健康发展。但是与目前的数字化社会、双碳转型要求以及财富快速增长相比还有一些不适应，特别是与兴业银行提出要树牢擦亮三张名片，提升市场地位和竞争力还有一些需要改革调整的。

　　其中，零售条线组织架构调整，改为零售平台部、财富管理部、零售信贷部、私人银行部、信用卡中心“五部”。

　　吕家进说，零售条线组织架构调整中，通过设立零售平台部，提升远程集中经营客户、平台运营客户的能力，提升大众客群、长尾客群服务水平；调整设立零售财富部，更加强调资产配置理念，持续深耕财富客群；设立零售信贷部，深化零售信贷业务的集约化、数字化经营，增强消费信贷、经营类信贷业务的创新发展。

　　兴业银行行长陶以平表示，该行今年将集中人力、财务、科技资源投入钱大掌柜财富平台建设，在这方面的资源投入“上不封顶”。并将迅速扩编财富平台部门到300人以上。

　　他表示，通过组建财富管理部，把线上“钱大掌柜”运营团队和线下财富业务经营团队整合。去年，钱大掌柜已经从同业条线移交给零售条线，预计升级版的“钱大掌柜”APP年内将上线运营，今后的零售财富平台只有“钱大掌柜”一个。

　　陶以平表示，兴业银行拥有广泛的同业朋友圈，零售财富的渠道建设主要从两个方面出发：一是补短板，要持续优化提升现有零售渠道的作用，加快数字化赋能，加快财富平台建设；二是锻长板，把同业与金融市场的优势延伸到财富银行领域，持续构建更加开放的投资生态圈。

　　为此，一是以重点区域为重心，构建线下财富生态圈。线下还不能放弃，聚焦重点区域。以中高净值客户分布为依据，加大对重点地区的资源投入，把更多传统网点机构和理财编制等资源向重点地区、财富客群分布较多的地区倾斜，提升对中高净值客户的有效覆盖，同时也提出更高的目标要求，来推动重点地区贡献度不断提升。

　　二是加强理财队伍建设。兴业2020年一次性给了财富条线1500名专项编制，快速补充一线理财经理。目前，全行在岗理财经理3382人，网均理财经理较2019年提升63%，网均复杂型产品销量较2019年提升98%，服务能力显著增强。后续将通过数字化赋能，不断提升理财经理的单人管护半径和场景营销的引流能力，继续加大财富人员配置，打造“理财经理+产品经理+财富顾问”的团队铁三角，持续提升理财队伍战斗力。

　　三是发挥综合性支行优势。兴业银行2020年推动零售支行向综合型支行转型，并通过客户经理打通、考核打通和培训打通“三个打通”，实现对客户经理“企金+零售”的综合化考核，强化交叉营销，目前公私联动的组织基础已经形成，“1+1>2”的协同效能逐步显现。很多企业主本身就是很好的理财客户，要把他协同起来，资源要统一使用。2021年，企金联动拓展私行客户新增3357户，增幅高达67.68%。

　　兴业银行财报显示，2021年，该行零售银行业务营业净收入697.96亿元，较上年增长4.13%。截至2021年末，该零售银行客户（含信用卡）7922万户（扣除零余额睡眠卡批量销户影响），较上年末增加485.97万户；个人贷款（不含信用卡）余额1.39万亿元，较上年末增加1216.74亿元。

　　其中，兴业银行零售综合金融资产2.61万亿元，同比增长9.90%；零售财富客户数392.11万户，同比增长10.67%。私人银行客户58255户，较上年末增长19.96%；私人银行客户月日均AUM为7424.5亿元，较上年末增长17.16%。信用卡新增发卡307.92万张，累计实现交易金额26378.77亿元，同比增长14.16%。

　　企业金融重组为“六部” 将绿色融融入各部门

　　吕家进表示，在企业金融方面，重构改为公司金融部、绿色金融部加挂战略客户部、普惠金融部加挂乡村振兴部、机构业务部、交易银行部加挂国际业务部、企业金融风险管理部“六部”。

　　他表示，企金改革重在打破“部门墙”，特别是将绿色金融融入各个部门，将绿色综合解决方案融入对各类客群的服务，切实抓好“双碳”战略机遇，整合形成了公司金融部、绿色金融部、普惠金融部、机构业务部、交易银行部几个部门。

　　其中，重点是将绿色金融部与大型客户部合署，形成新的绿色金融、战略客户相融合的新格局，强化绿色经营理念与行业客户生产经营的紧密结合，让绿色金融服务到更多客户；设立普惠金融部（乡村振兴部），进一步强化“兴业普惠”的平台运营，提升对中小微企业及涉农企业的金融服务能力。

　　兴业银行财报显示，截至2021年末，该行本外币对公贷款余额2.55万亿元，较上年末增加2966.42亿元；企业金融客户108.24万户，较上年末增加15.18万户；企金理财业务规模2628.32亿元，较上年末增加760.73亿元。

　　其中，绿色金融表内外融资余额1.39万亿元，较上年末增加2309.43亿元；人民银行口径的绿色贷款余额4539.40亿元，较上年末增加1345.05亿元。“绿色融资收益与企业金融平均收益率是持平的，更重要的是绿色资产质量好。”陶以平表示。

　　在备受市场关注的房地产、地方融资平台业务风险方面，兴业银行则在年报中首次主动披露。在房地产业务方面，2021年末该行境内自营贷款、债券、非标等业务项下投向房地产领域业务余额1.65万亿元，不良率1.34%。在地方政府融资平台方面，到2021年末，兴业银行全口径地方政府融资平台债务余额3077.15亿元，较年初减少692.93亿元。

　　兴业银行风险管理部总经理邹积敏表示，今年以来，市场也开始缓和，涉及的问题开发商和新增违约项目也基本得到了遏制。目前潜在风险的对公房地产项目大约是200亿元，但兴业银行的资产减值以及计提到位，还将发挥商行加投行的优势，加大房地产项目的并购力度，共同维护房地产市场的稳定，同时也专项安排200亿元的并购额度，主动向与该行合作良好的优质开发商来推荐，在保交楼当中来消除风险隐患。

　　整合提供五大自建APP 未来五年培养万名科技人才

　　吕家进表示，兴业银行在科技方面调整组织架构，调整为“一委员会、四部门、一公司”的组织架构，成立数字化转型委员会、金融科技部、数据管理部、科技运营部、网络安全部。

　　吕家进表示，数字化转型方面，该行提出构建连接一切的能力，从根本上改变本行的经营模式。一是优化顶层设计。在组织架构的调整、科技引领能力建设、加强数据资产管理，建设适应金融场景的生态等方面做好转型发展。

　　他表示，兴业银行在零售、企金、同业有很多的APP，将围绕着这几个方面对现有的APP进行整合升级，提供银银平台、兴业管家、兴业普惠、兴业生活、钱大掌柜五大自建的APP，近期将向社会发布。

　　此外，着手设计企业级的业务架构和IT架构蓝图，从企业集团的视角运动客户旅程的方法论实施核心系统在内的关键系统群的重构，提高企业级的信息化建设能力和服务能力。三是充分激发创新活力，通过强强联合内部挖潜，有效激励容错开发等措施在大数据、区块链、云计算、人工智能等新技术方面探索本行业务场景的应用新模式。提升科技实力，坚持能力占有的策略大幅度提高基础研究，中台统筹研发交付能力，不断地强化在智能运维水平和科技风险管理方面的技术保障。

　　吕家进说，在人力资源方面，该行要在未来五年培养有科技素养的万名人才计划。在基础设施方面我们要优化到中心、多活力架构，打造云网融合的新型基础设施架构。满足生态化的IT转型道路。

　　吕家进表示，经过改革，兴业银行希望实现几个重点目标：一是创新经营模式，建立起全新的数字化经营体系及配套的风险防控体系；二是夯实客户基础，通过数字化经营，安全有效实现重心下沉，推动一二三产业融合、大中小客户共生，改变“头大脚轻腰无力”的客群结构；三是优化业务结构，改变零售“存贷汇投”四项基本业务不够均衡的格局，促进零售业务全面增长，持续提升零售营收占比，让零售切实成为发展的“压舱石”；同时，改变企金较为依赖经济旧动能的局面，更有能力进入经济新赛道、挺进金融主航道。四是增强特色优势，把绿色银行的名片擦得更亮，巩固市场竞争力。

　　“这一体组织架构的改革是新一轮变革的一部分，我们还要从考核评价、薪酬分配机制、业务流程重塑、信息系统建设，人才队伍结构调整等方面进行一系列的变革。”吕家进说。

　　（作者：辛继召）