《中国金融》｜构建银行零售生态场景系统|商业银行_新浪财经

转自：中国金融杂志

导读：在银行业提质降本增效的环境下，商业银行生态场景建设逐步呈现出“在保护中发展，在发展中保护”的特征

作者｜杨本章　胡志浩　侯靖晖「中国建设银行数字化工厂；国家金融与发展实验室」

文章｜《中国金融》2024年第5期

党的二十大报告指出，“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”。截至2022年底，我国数字经济规模已突破50万亿美元，总量居世界第二，占GDP比重达41.5%。作为数字金融的重要参与主体，商业银行以服务实体经济为目标，正逐步推进组织架构、资产负债管理、生产经营方式的系列变革，并同重要平台型企业进行生态合作，在场景中供给金融服务以补充场景中的金融部分需求，进一步创新以提升金融服务的全面性。

从平台经济的角度看，商业银行零售生态场景是由银行零售金融服务可以链接的各类经济关系的总称。商业银行在场景中利用数字化技术可拓宽市场融资需求的服务范围，除了增加金融服务的便利性与实惠性、扩大规模经济、提升品牌效应外，还可以对客户在信贷、投资和信用评估中做到需求和供给的匹配，从银行资产负债经营范式中逐步转向对客户资产负债表的精细化经营，提高金融资源的配置效率，利用场景的异质性降低资产负债管理的风险，促进金融服务的高质量发展。但当前商业银行零售业务同外部生态场景的合作仍单纯依赖权益驱动或流量驱动，存在业务同质化、转化路径单一、非标准且类型多、合作范围广但不深或者单边效能释放不充分的现象。特别是，在银行业提质降本增效的环境下，商业银行生态场景建设逐步呈现出“在保护中发展，在发展中保护”的方式，生态场景经营伴随着平台型企业的发展及行内经营导向发展。

生态场景的要素及内涵

当前，商业银行在进行生态场景建设的过程中通常面临监管条件、市场情况及合作方需求的影响，准确把握生态场景的要素和内涵，把握生态场景各个组成部分间的结构关系，对商业银行生态场景业务的高质量发展尤为重要。从生态场景的组成要素来看，生态场景可以分为场景平台客户量、有效数据量、非金融服务覆盖度、适配金融产品覆盖度及风险合规度五部分。

按照商业银行经营管理框架来看生态场景要素之间的关系，场景平台客户量是生态场景业务的基础来源，主要包含客户总数量及活跃客群数量等指标，对应互联网平台流量等指标，代表着商业银行进行生态场景合作的潜力和空间。有效数据量是生态场景业务的核心生产要素，指的是场景平台客户产生的可同金融服务建立链接关系的数据总资产，可帮助商业银行进行有效精准营销，决定了商业银行零售业务效率提升和成本降低的程度。非金融服务深度指场景平台所提供的非金融服务数量和深度，是客户非金融服务的基础及平台流量稳定的基础，决定着客户在场景平台的准入、活跃和退出，是商业银行选择长期经营生态场景的基础。适配金融产品覆盖度指的是商业银行通过SaaS服务或开放银行的方式在该外部场景平台输出的金融产品，是建立平台方和银行间效益创造的核心，是商业银行价值变现的核心。安全合规度是指场景方所遵循的非金融服务规范，金融服务遵守的银行业规范及双方合作的共同规范，是生态场景业务安全的底线保障。

由于商业银行天然以账户体系为核心，同外部互联网平台用户级经营的逻辑存在差异，所以生态场景业务不能单纯按照互联网平台的经营逻辑，应该充分发挥已有账户体系进行场景化、平台化应用，减少互联网平台企业牵引进行“缝补式”和“堆砌式”创新，更应该加强底层创新和核心技术创新。对于商业银行零售业务来讲，可分为行内渠道（线下网点及自建线上平台）及行外生态场景，并且金融服务和非金融服务的差别是区分两者的重要标准。从非金融服务覆盖度来区分，行外生态场景具备合作方完整的服务类型、数量和深度，生态场景平台的高流量是非金融服务的直接结果，而行内只具备部分引入的非金融服务，且服务广泛性和深度不足。从适配金融产品覆盖度的角度来区分，行内渠道可以被认为是全产品适配，而行外场景是输出部分适配产品，这就决定了生态场景建设应该寻找精准、适配的金融产品，打造场景化产品，而非广泛性输出产品却达不到预期的业务效果。因此，为了进一步提高各类要素的生产力，全面提升场景的经营质效，商业银行应该根据生态场景业务的全面性、复杂性、非标准化等基本特征，结合自身特点来进行业务模式或组织架构的升级调整，以满足端到端客户服务、统一科技支撑、条线间协作及总分行间规范管理的新要求。

生态场景的业务模式

以端到端服务为核心模式推进场景建设。首先，从商业银行零售业务经营来看，客户服务起源于场景生态，中间态是场景产品与服务，目标态对行内是存款、贷款等各种经营指标的转化，最后通过全面画像达到对个人资产负债管理的全面经营。其次，从商业银行组织架构来看，建立统一支撑的场景业务系统，以端到端客户服务方式支持各业务部门，加强对客户的场景覆盖，可减少各条线自建标准产生新的部门壁垒，减少多重对接合作方的商务、财务和人力资源浪费。最后，从对外合作的角度来看，场景客户统一视图的端到端经营和管理，有助于打通企业级业务流和信息流，可不因合作方差异或选择而产生行内业务类型差异，真正完成对客户在外场景及行内的全面服务。

以统一科技平台为基础链接多方场景服务。首先，场景部门应按照客户经营视角，汇集外部场景资源，从架构视角统一对口进行准入和输出，并且完成业务信息的全回流，改善局部发挥作用的格局。其次，建立场景的统一客户中心平台有助于对客户的中心化运营，减少客户运营的信息不对称、在外场景重复投入而行内无法监测的情况，同时减少商业银行对互联网平台企业的依赖，提升自身业务主动性。其次，开放性技术架构应该满足分布式、可扩展特征，以开放视角拓宽场景服务，并支持同行内原有业务组件的链接，在该技术底座的基础上进一步服务各部门的差异化运营。最后，统一科技平台可以从监管角度对客户行为和行内客户服务进行流程追溯，加强对场景业务的数字化管控。

以条线间合作协同机制拓宽场景开放服务。首先，各个业务部门在现有业务的基础上，针对外部场景生态合作，应该以统一对接标准但需求不同的协同工作机制推进生态场景业务的稳健发展。其次，针对业务部门的场景需求，生态场景业务应该作为现有业务外的一种选择，通过建立协同但明确的工作职责划分，在业务部门管理的职责边界内提升外部场景生态的金融服务效能。其次，针对业务部门主管的产品在外部生态中可适当进行场景化产品创新，建立场景标识，做强场景侧适配创新以减少金融产品的同质化输出。最后，要充分利用SaaS或开放银行方式对外场景输出条线的集成金融服务，并且发挥生态场景的流量、内容等非金融服务能力的向内转化，以开放合作机制服务各个条线应用。

以总分行间管理规范场景发展和升级。首先，根据场景生态的中心化和网络性特征，场景应由商业银行总部推动中心化合作管理，在现有银行总分管理框架下，推动建立总部级和属地化运营合作模式框架。其次，商业银行总部应该以统筹规划的方式进行场景合作事项的发行和准入，建立统一场景合作制度，包括合作协议、范围、内容、技术、数据和风险管控机制，明确场景合作事项的边界、细度及精度。再次，针对场景合作的事项，从业务架构和技术架构视角，将公共事项和公共能力进行中心化管理，对于分行在生态场景经营的金融业务按照场景、产品和客户维度建立记账簿，在总行明确业务边界的基础上形成分行场景业务经营制度。最后，不同于线下网点渠道和线上行内渠道，外场景客群基于SaaS服务或开放银行发展的业务可以作为新的补充，将场景价值高客户共享给分行经营，以让分行有获得感的方式完成对总分行客户服务的全覆盖和深覆盖。

生态场景的管理体系

建立一套标准下的客户服务评价体系。首先，客户在不同场景、不同时间获得服务的一致性，特别基于线上数字化的应用背景下，有助于提升客户认同感。其次，统一标准更容易从企业级视角出发，建立全局的客户服务评价关系，有利于推动各部门共同参与、共同治理。再次，借鉴互联网客户服务最佳实践，保持用户体验管理标准的一致性，助力业务效率的提升和进步，促进行内研发的一致性和集约性。最后，一套标准下的体系有利于同业比较，并易于在市场上检验，根据市场最新的实践情况进行调整优化，保障业务的持续性。

建立横向和纵向统一场景质效评价体系。首先，针对横向质效评价，行内应建立同各条线间的合作评价框架，在原有行内指标口径的统一基础上，按照场景识别机制增加场景的标准质效转化体系。其次，针对横向质效评价，建立同合作场景的延展质效评价体系，基于行内合作目标，按照成效归因机制采取市场化方式进行场景选择，逐步建立场景金融任务的市场定价机制和合作机制。再次，针对纵向质效评价，对同一场景建立基于非金融服务覆盖度和适配金融产品覆盖度的动态评价机制，及时调整转化效果不足的场景及金融合作事项。最后，统一场景质效评价体系应兼具市场化和行内禀赋的机制作为参考标准，并且在横向和纵向方面具备场景的可列可加性，保证单一客户在场景质效评价因合并或分拆的运算封闭，减少非标准化评价指标。

建立基于场景的全面财务评价体系。首先，财务管理作为商业银行资源管理的核心环节，承载着决策、计划、控制等多项职能，在场景业务中加强财务管理的渗透和引导有助于提升经营规范。其次，在现有商业银行财务评价办法中，可以在产品和客户管理会计视角下，按照场景维度成本分摊及盈利性分析，将“场景+”财务成效进行区分和计价，基于场景化产品的财务参数和主要指标进行财务管理。然后，对于研发期的项目，可以按照互联网企业项目评估的方式进行管理，建立非成熟场景业务的投入产出评价机制和业务运营机制，在公允的环境下鼓励项目创新，兼顾短期和长期的平衡。另外，以科技手段将场景业务管理系统同财务管理系统对接，统一进行场景费用预算、场景费用使用和场景质效核算，以场景的经济增加值或综合贡献度等指标进行财务管控。最后，针对流量、内容、知识、数据、算法、专利、技术等场景的无形资产，特别是数据类重要资产，应该按照最新会计准则进行入表，增强财务评价的全面性。

建立场景拓展和推广的事前评估机制。首先，当前市场的大部分场景评价多为后评估方式，有必要基于场景成效评价体系建立事前评价机制，准确测量并前置场景要素的供给。其次，事前评估需要行内和合作方共同测算，需要在试运营的基础上对评估进行修正，尽可能将双方合作业务的业务质效和普惠服务程度逆向测度准确。再次，场景评价的事前评估体制有利于商业银行进行投入产出测算，进而决定场景要素的定价及对场景要素的组合管理。最后，事前评估体制可以增强拓展场景的合理性，并对行内申报的场景和从局部试点到全面推广的场景提供判断依据。

生态场景的风险管控

以全面风险管理的框架加强端对端管控。首先，在商业银行同外部场景生态的合作中，总风险兼具金融风险和非金融风险的双重特征，其中金融风险包括不确定性、相关性、高杠杆性和传染性等特征，非金融风险包括网络性、不确定性、交叉性及非对称性等特征，需要加强外部场景风险管控统筹，并和原有行内风控体系进行有效衔接。其次，由于客户行为满足端到端方式，这决定了生态场景的风险管理应该更全面、更系统化和结构化。另外，从局部场景到整体场景，客户金融行为有可能会产生风险结构质的改变，客户的信用评级也会随之改变，因此需要以全面风险管理方式加强场景管控。最后，场景的端到端管控应该在内控合规、数据安全、个人信息保护、网络信息安全、技术安全、反欺诈、反洗钱和消费者权益保护的联合框架中进行综合监测，在强化各类风险独立性防控的基础上加强综合防控。

建立合作场景外溢风险的监测系统。从行业视角来看，外部场景合作方的非金融属性较强，而商业银行通常涉及交易系统，风险等级、期限结构和安全要求都不一样，同第三方场景合作要注意业务连续性风险。其次，商业银行的服务方式具有长期性，而外部场景合作方因公司治理结构等原因可能会存在短期商业行为，双方需要建立稳定的组织机制，并形成前瞻性外溢风险跨期监测机制。另外，商业银行大多会以耐心资本的方式满足客户金融需求，外场景合作方也需要建立对等的耐心服务来共同满足客户的场景化需求，保持双方服务的对称性。最后，双方在场景的联合规范及各自系统内的规范框架内应建立沟通机制，确保良性同业竞争中客户利益不受损害。

以动态监测和监管科技的方式识别场景风险。首先，应根据场景的业务数据，按照风险模型并借助海量数据进行全面评估，建立高效、准确、全面的动态系统。另外，应该从业务流、数据流和资金流中分别建立智能预警机制，划定重要风险刚性底线，并倡导非重要风险柔性边界，构建风险画像和主动风险管理系统，增强对风险的穿透性管理。其次，深度挖掘违规线索，不断地优化更新，加大数据要素的贡献，提升风险模型的准确度从而精准预警行为风险。最后，从动态发展的眼光看待场景风险，要在可持续风险管理的基础上，在业务发展中增强风险管控能力。■

（责任编辑　植凤寅）