文 | 筷玩思维 陈啸
去新加坡探寻新市场的中国品牌正越来越多。
从2012年的海底捞开始，茶饮系有蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，还有探鱼、小龙坎、太二酸菜鱼、湊湊火锅、杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫以及2023年开始井喷开店的瑞幸咖啡、西少爷、农耕记、蔡林记、姚姚酸菜鱼、赖美丽酸菜烤鱼……
然而只有海伦司小酒馆，不仅开了店，还在新加坡搞了个上市。
7月19日，海伦司(09869.HK)在新交所上市并开始交易。海伦司在香港(2021年9月10日)和新加坡(2024年7月19日)实现两地上市，不过，其在国内的情况却不容乐观。
全国范围的大规模闭店、扭亏为盈靠节省各项开支、下沉市场加盟前景堪忧……所有境遇都和其在港股上的股价“脚跟斩”形成呼应。
截至筷玩思维发稿，海伦司在港交所股价为1.61港元，市值为20.37亿港元，和2021年在港股上市时的开盘价23.05港元、收盘时市值302.95亿港元相比，不到3年时间，海伦司在港股市值已经蒸发掉将近283亿港元。
最近，海伦司公布了截至2024年6月30日的中期业绩报告。财报显示，今年上半年海伦司实现营收4.41亿元，同比减少37.85%；经调整净利润9027.8万元，同比减少51.89%。
在这样糟糕的态势下，海伦司选择在新加坡二次上市，此举被认为是海伦司想增加全球资本市场对其的信心。
但是，真的可以得偿所愿吗？为了让资本市场重新青睐，海伦司选择了一种最轻松的方式，而不是真正提升业绩这种吃力的途径。
在国内，靠门店赚钱真的是不好赚了，市场信心极度缺乏，在资本市场一挫再挫，海伦司只有大推加盟来获得利润。
在用加盟费输血了一段时间后，痼疾仍没有办法解决，就算出海走得再远，国内大本营不稳，前面只能是不归路。
借二次上市掩盖焦虑？海伦司大举出海对于扭转颓势真的有用吗？
据海伦司的官方公众号显示，截至2024年6月，海伦司在新加坡的第三家门店和在日本的首家门店均已开业。不仅如此，在东南亚，海伦司还计划将业务拓展至马来西亚、越南、泰国、印尼等多个东南亚国家，甚至在美国也开始筹备首店。
可是，海伦司的“小酒馆”模型真的已经具备了向海外市场复制的成熟度了吗？
要知道，在新加坡，海伦司面临的是当地成熟的本土酒吧品牌的竞争，如1-Altitude、Zouk、Lantern等等，还有一众小众且独特的私人酒吧散落在社区和商圈。海伦司作为新品牌，无论是品牌影响力还是品牌调性，说实话都难以突围。
唯一的武器就是价格了。
然而，海外门店数量毕竟有限，海伦司在海外打造供应链成本必然不低，因为在当地是新品牌，与本地供应商合作，想要形成运输与生产的规模效应难度也不会低，低价策略的盈利空间基本可以看到底。
而在日本，更不用说遍布街巷且早已形成消费文化的居酒屋作为竞争者的压制，这些居酒屋往往开店时间久远，早就积累了稳定的客流，想要分流非朝日之功。
且日本市场有自己独特的“居酒屋文化”，这个价格带上的消费者更习惯于“餐加酒”，而非单纯在酒吧喝酒、聊天，海伦司来日本免不了会受制于文化鸿沟。
对于市场中的酒吧更具欧美风格的其它国家，海伦司就更像一个初出茅庐的小伙子，只身一人万里之外跟当地老手抢食。
在筷玩思维看来，海伦司在私域流量运营方面的竞争优势，难以在海外市场复制，在国内的核心竞争力“平价易得”，在国外很可能会严重水土不服。
从全球来看，中国国内市场的深度和广度具备绝对的优势，“内需”几十年来都是中国企业发展的内核力，餐饮业也不例外，甚至更甚。
正如霸蛮创始人张天一所说，广东、浙江、山东、江苏这4个省的GDP单独拿出来可以排进全球国家GDP前20；河北、四川、广东、山东、江苏、河南这6个省的人口单独拿出来可以排进全世界国家人口前20。
深耕中国的某一个人口经济大省，就能足够做出一家百亿企业。许多区域深耕的企业都没有全国化，就获得了巨大的业务体量。对大部分企业而言，国内的机会都远远没有挖够，连自己最熟悉的本土市场都没有做好、挖透，贸然谈所谓出海，这不过是人云亦云罢了。
海伦司一开始也是靠国内市场中大量消费意愿强烈的青年群体一手捧出来的。
如今这种内需力并没有见顶，国内市场仍未释放盈利潜力，只是海伦司已经创造不出新东西来吸引他们了，或者说已经没有能力深耕市场、提振和稳固大本营的业绩了，最后以“出海”博出位、掩盖焦虑？看似顺应流行趋势的做法，实则并没有什么用。
也就是说，不管换做哪里的市场，综合竞争力都决定了成败，而这种竞争实力需要更深厚的积累，而非短时间内开出多少家店就能形成的。
同理，上市也是一样的思路，不能扩大市场、提升利润，只是获得虚名。这样的品牌秀对于国内市场可能只有一个作用，就是为放加盟做出一份好看的“背书”。
2年累亏18.24亿的海伦司重押加盟模式、发起价格战，加盟商成炮灰？
奉行低价策略是海伦司成为“小酒馆”第一品牌的王牌。可是，只要一进入“拼价格”这个商业逻辑里，就会带来无法避免的利润困局。
早期，海伦司就推行“10元小酒馆”低价策略，亲民的价格让海伦司收获众多年轻消费者的追捧。在依托资本力量迅速铺开直营店网络后，海伦司小酒馆的门店数迅速登顶，坐上了“全国第一小酒馆”的宝座。
海伦司以直营模式迅速扩张，也就意味着重资产投入，门店密度虽然大幅增加，但营收没有提高，低价策略导致利润变薄，难以覆盖直营所产生的各项成本，进而导致应对外部风险的能力大大降低。
2021年上市后不久，正值疫情期间，海伦司大量线下门店无法正常营业，客流量惨淡，业绩持续下滑。据2022年财报显示，海伦司所用原材料及消耗品成本、雇员福利及人力服务开支、使用权资产折旧，仅这三项成本就达到18.82亿元，超过总营收15.59亿元。
在2021年和2022年，海伦司的净利润分别为-2.23亿元和-16.01亿元，累计亏损18.24亿元，这引发了资本市场极大的忧虑，300亿市值“昙花一现”后，海伦司股价持续走低，三年内市值蒸发近283亿港元。
2023年，尽管已经是低价酒吧的一哥，海伦司仍然要在“低价”这条路上走到黑、决然地发起了“价格战”，将9.9元/瓶的啤酒进一步降价至6.99元/瓶，让小酒馆从9元时代进入6元时代。
在低价竞争中，翻台率本就不高的小酒馆客单价进一步下滑，吸引来的价格敏感型客群持续增加，翻台率再创新低。不过此时，海伦司已经开放加盟，自身重资产模式的压力转移到了加盟商身上，但价格战愈演愈烈，门店利润进一步被拉薄，盈利难见起色，加盟商的回本周期又要拉长了。
低价的确可以抢占一部分市场，但维持低价代价是降低利润，而加盟商天然需要更快速回本，这就和海伦司的“价格战”相违背。
为了缓解运营压力，2023年6月，海伦司推出“嗨皮合伙人计划”，主打“托管合作模式”，推出投资额更低的“精品店”店型，取消毛利抽成，把门店收益100%给到合伙人，还将已抽取的毛利全部退还。
取消抽成的确让海伦司吸引了大量加盟商。据官方公众号显示，合伙人计划推出后，2023年7月至12月，平均每个月开店18家。只是一年中迅速收缩直营店，扩展加盟店，对于经营模式来说是一次大换血，直接动摇了海伦司商业模型的根基。
根据2024年上半年财报，海伦司总门店由去年同期的653家减少124家至537家，特别是直营门店由去年同期的515家减少至187家。也就是说，半年内加盟店从138家增至350家，已经接近直营店数量的两倍。
然而，加盟对于资本市场来说并没有很强的说服力，开放加盟的海伦司也没有获得期待中的股价提振，反而还要加强风险管控，防止加盟模式因为不可控因素过多而对品牌商业模式成长性的负面影响。
因为在加盟模式下，加盟商各自为政，存在运营风险增加、财务透明度降低等问题，海伦司如果重押加盟模式进行扩张，往往会忽视产品品质和服务提升，而这对于小酒馆业态来说则是致命的。
有圈内人士直言，“海伦司的门店经营自己都没玩转，搞直营体系那么多年，结果亏了那么多钱，关了大批直营门店后又寄希望于放加盟，直营的门店都不赚钱，加盟的门店能盈利的希望就更渺茫，预计接下来海伦司加盟店会迎来大规模的闭店潮”。
海伦司的高闭店率确实引起了业界和加盟商的注意，筷玩思维对大家感兴趣的海伦司的高闭店率情况正在多地市场进行调研和数据分析，稍后会以一篇完整文章的形式进行公开披露。
2023年近400家海伦司直营门店关门，但省钱能力≠赚钱能力
如果不依赖加盟模式，海伦司的盈利能力真的不行吗？
海伦司其实也早就开始谋求自我造血，首先就是通过直接相关的酒类与原材料等货品盈利，特别是积极打造自有品牌来提升利润空间。
目前，海伦司的产品矩阵为“自有品牌产品+第三方品牌产品”，其中，自有品牌产品占比近七成。据财报数据，2020年-2023年，海伦司自有品牌产品销售占比均超70%，自有产品毛利率为75%左右，远高于第三方产品50%左右的毛利率。
然而，即使通过这种方式，海伦司也没能立竿见影的扭亏为盈，而是依靠以主动关店带来的人力成本以及其它相关成本的削减，来达到最终的账面盈利。
据媒体报道，海伦司正在进行组织架构调整，撤销区域和区域经理设置，以此来实行扁平化管理、提高管理效率。在业绩会上，海伦司高层也多次提及有关提高人效的举措，比如陆续开展了“过去一年在拼命提人效”、“增加小时工占比”、“尽量避免无效的赠送活动”等举措。
也就是把力气主要花在了降低人力成本，成效也相当显著，反映在财务数据上，海伦司2023年的人力服务开支仅为2.99亿元，同比减少70.2%。
2023年全年海伦司关掉了近400家直营门店，门店经营成本明显下降，尤其是其自有员工人数一年减少了962人，整体人力成本减少了超7亿元。
2023年净利润达1.8亿元，正面业绩被硬生生“省”出来。海伦司盈利能力的好转，看起来是以放弃规模为代价，本质上则是受困于模式——低客单价模式加上低翻台率、低复购率，这显然都不再是一个好的资本故事，海伦司股价依旧“跌跌不休”。
毕竟，“省钱能力”并不能等同于“赚钱能力”，要想消除低利润局面的长期影响、重获资本的青睐，海伦司眼前的困难还很大。
海伦司虽然已经下沉到租金、人力成本更低的三四线城市，但三四线城市的盈利能力却参差不齐。在当下的消费大环境面前，海伦司人均80元上下的价格，仍然不足以低到吸引到更多的消费者。
也就是说，即使是“小酒馆界的蜜雪冰城”，海伦司的低客单价也不足以让三四线城市的顾客反复高频消费，也就难以支撑日常的店铺运营。
结语
海伦司小酒馆的出现，让很多年轻人可以花很少的钱，也可以在酒吧里端起酒杯。这种对于顾客的利好，却难以持久的转化为对品牌的利好。
从某种意义上来看，小酒馆生意是一个尚未被完全验证的商业模式，还需要种种试错。大的酒吧品牌很少有去做大规模连锁店的，如果说这是一种惯性导致，那么高调跨界去尝试小酒馆生意的奈雪的茶、星巴克、和府捞面，也都没能成功，最终都草草收场，这说明连锁小酒馆想盈利确实困难，连老手也玩不转。
小众的生意要做成大众化的连锁，本质上是违背一般规律的。如果能保证在一定的门店数量、密度的前提下，或许还可以慢慢积累市场，一旦想要快速打造规模则必然迎来阵痛。
海伦司就经历了从“小酒馆第一股”到被资本市场多年来轻视、自身发展屡遭困境的多重阵痛。如今的一次次出海，只能是打一针止痛针。
不愿意慢下来的海伦司还能走多远，且看时间和市场给出的答案。
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