业务与内控为什么是分裂的？

一.企业内控问题：业务与内控分裂，发展与控制失衡

企业经营实践中，内控工作和部门建设遇到许多问题：

(1) 内控与业务分裂，矛盾突出，不可调和；

(2) 内控与发展失去平衡，内控“阻碍”了业务发展。

同时，企业内控部门和员工内心存在诸多疑惑，如：内控即抓人？内控跟业务是对立的，让业务感觉面目可憎？内控阻碍了业务发展？内控是猫爪老鼠，永远抓不完？

二.华为内控实践：业务与内控统一，发展与控制平衡

华为 CFO 孟晚舟：

“2007 年，内控管理作为 IFS 的子项目，开启了从零起步的变革大门。十年磨一剑，如今，我们的内控意识、内控机制、内控能力已浸入到各个业务活动之中，业务在哪儿，内控就在哪儿，形成了以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控管理体系。

内控推行之初，财经被视为业务的对立面，内控目的似乎就是为了阻止业务快速通过。在混沌和迷茫中，我们渐渐找准了自己的定位，提出“内控价值要体现在经营结果改善上”的管理目标，并沿着这个目标把内控工作揉细了、掰碎了，一个一个区域、一个一个组织逐个讲解、逐个沟通、逐个松土，逐个确定本领域、本组织的内控工作目标。有了目标，就要承诺；有了承诺，就要实现；内控管理在经营活动中渐渐地扎了根、发出了芽，一线团队也渐渐接受了内控概念，愿意沿着内控的管理要求展开作业。

M 代表处内控团队推行自动化验收、开票与核销系统，以提升 OTC 流程的作业质量，使得开票时间从 80 分钟缩短至 10 分钟，客户拒票率下降 98%。

L 代表处内控团队同样聚焦 OTC 流程改进，针对业务实际痛点，他们选择的主攻方向是 PO 与客户自动对接，项目实施后，当年减少 3200 万美元的应收账款差异和 1100 万美元的退货损失。

这些都是内控机制“润物细无声”的运行过程中，实实在在带来的经营收益。当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。

有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力更多、责任更大、边界更清，每个组织都能在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。”

（引自《却顾所来径，苍苍横翠微--华为 CFO 孟晚舟 2017 年新年致辞》）

【课程收益】

本课程将采用“沉浸式”的授课方式，让学员可以对内控体系建设的认知、能力和综合三个方面能力得到提升：

认知篇：

(1) 华为内控体系建设的历史

(2) 华为内控体系建设的内容、方法

能力篇：

(1) 如何建立集团/企业内控组织架构

(2) 如何建立集团/企业内控组织责任体系

(3) 如何将内控诉求融入流程体系

(4) 如何执行流程内控

(5) 如何使用内控工具

综合篇：

(1) 如何让企业内控例行化运作，不断提高和优化

【课程框架】

围绕着内控体系建设模型（航母模型）内容具体展开：

第一章 华为内控体系理论基础

华为采用业界内控管理的公认标准（COSO 内部控制框架）进行内控管理。

COSO 模型由五个基本维度和三个目标组成：

1.五个基本维度：

1-1 控制环境（管理基调、经营环境、权责划分等）

1-2 风险评估（风险控制矩阵 RCM 等手段进行评估）

1-3 控制活动（审批流、权责分离、系统一般处理的控制 ITGC、授权、绩效评价等）

1-4 信息和交流（信息流情况、系统应用控制测试 ITAC 等）

1-5 监控（Testing 等）

2.三个目标：

2-1 经营目标

2-2 财报目标

2-3 合规目标

第二章 华为内控体系建设历程和现状启示

1.华为内控建设走过的弯路

1-1 弯路具体表现

1-2 弯路具体案例诠释

2.华为内控建设从哪里入手？

2-1 华为内控建设嵌入点

2-2 华为内控建设嵌入点案例诠释

3.华为内控阻力来自哪里？

3-1 华为内控阻力表现

3-2 华为内控阻力案例诠释

4.华为内控从“要我做”变成“我要做”的秘诀

4-1 华为内控阻力“破冰”方法

4-2 华为内控阻力“破冰”案例诠释

案例与讨论：基于 COSO 模型的内控问题识别案例示例与沙盘演练

第三章 华为内控体系——一点两面三三制

1.华为内控目标——促经营、防腐败（1 点）

1-1 华为内控目标——促经营价值体系

1-2 华为内控目标——防腐败价值体系

1-3 华为内控目标“促经营”与“防腐败”的关系

2.华为内控责任体系——组织责任体系（2 面）

2-1 华为基于组织架构责任体系与内控的关系诠释

3.华为内控流程体系——流程体系建设（2 面）

3-1 华为流程建设与内控的关系诠释

4.华为内控三道防线——BO&PO、BC&PC、IA（33 制）

4-1 华为 BO&PO（业务负责人与流程负责人）防线诠释

4-2 华为 BC&PC（业务控制人与流程控制人）防线诠释

4-3 华为 IA （内审）防线诠释

5.华为内控三大工具——CT、PR、SACA（33 制）

5-1 华为 CT 工具诠释

5-2 华为 PR 工具诠释

5-3 华为 SACA 工具诠释

第四章 华为内控管理的组织、责任设计

1.基于组织架构的责任体系

1-1 GPO/RPO/CPO 全球/地区/国家流程责任人

1-2 BC 业务监控（内控建设）

1-3 PC（GPC/RPC/CPC 全球/地区/国家流程控制人员）

PC 的 4 个职责，“BEST”模型

流程建设者 Process Builder

内控环境营造者 Environment Maintainer

内控问题检测者 Supervisor

TOP 问题改进执行者 Top Issues Resolver

案例与讨论：组织与责任体系案例示例与沙盘演练

第五章 华为内控与流程融合设计

1.基于流程的控制方法

1-1 华为流程体系

1-2 华为流程内控方法

案例与讨论：流程内控融合案例示例与沙盘演练

第六章 华为内控管理工具包

1.CT/KCP（遵从性测试/关键控制点）

1-1 CT

CT 的定义

CT 控制目标

CT 控制要素

CT 测试程序

CT 测试频率

1-2 KCP

KCP 定义

KCP 控制要素

KCP 的特点和作用

KCP 的识别

案例与讨论：KCP 识别示例与分析

2.PR（主动性审视）

2-1 PR 定义

2-2 流程设计状况审视

2-3 流程执行情况审视

2-4 内控工具质量审视

案例与讨论：PR 案例示例与分析

3.SACA（半年度控制评估）

3-1 SACA 定义

3-2 SACA 报告对象

3-3 SACA 基本步骤

3-4 SACA 评级标准

3-5 SACA 问卷

3-6 SACA 评级方法

3-7 SACA 评估要求

案例与讨论：CT、PR、SACA 案例示例与沙盘演练

第七章 总结

1.一张图总结华为内控体系运作机制

2. Q&A

Steven老师：

内部控制体系建设落地实践专家、财经数字化转型专家、财经建设专家；

8年年华为财经与业务管理经验（主要海外代表处财经与内控等）

5年上市公司子公司的财务总监、总裁、CEO等职位

完整的数字化系统上线经验：如ERP、SAP、用友等

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