本文作者陈嘉禾,九圜青泉科技首席投资官
在零售行业中,有一个有趣的经济变量“最优配送效率”。当一家零售公司在经营中达到了“最优配送效率”,它就很容易在商业竞争中胜出。
首先,让我们定义一下什么是零售行业。所谓零售行业,指的就是把商品从生产商手中批发来,然后卖给广大个人消费者。对于零售公司来说,主要有3个工作环节:批发进货,中途配送,终端销售。只要把这个货物的配送效率提高到最佳,就能成就最好的零售公司。
在这里,我们讨论的就是中途配送的最优效率。当一家零售企业可以在配送效率上显著超越对手时,它往往就有了非凡的竞争优势:在以上的3个环节中,它已经拥有了非常重要的一环。
那么,零售企业如何才能提高配送效率、做到比竞争对手更有效率地送货?从本质来说,零售企业就是要缩短“单件商品的平均配送距离、配送时间、配送成本”。下面,就让我们来看看,在不同的零售领域,聪明的零售企业是如何做到这一点的。
沃尔玛早期发展时采用的最优配送效率
作为全球最著名的零售商之一,美国的沃尔玛公司在早期扩张时期,就利用“区域规模优势”的方法,一度达到了最优配送效率,把竞争对手甩在身后。
简单来说,沃尔玛公司在初期扩张时,并没有采用全国铺开、到处都设门店的方法,而是在小部分区域里布置许多门店,在其它区域则根本看不到沃尔玛的门店。
这种做法看起来非常奇怪:在有些地方门店布置得密密麻麻,在有些地方则几乎一个都见不到。但是,对于超市类零售企业来说,这却是放之中外皆准的配送效率法宝。
当几十家沃尔玛门店都集中在方圆一两百公里范围内时,一辆沃尔玛的配送卡车从仓库出发,把货物配送到每一家沃尔玛门店,中途平均的配送路程可能只有几公里(因为沃尔玛门店太密集了)。这样,每家门店平均摊下来的配送费用就很低廉。同时,由于在一个小区域内配送货物量巨大,因此货物从生产商发到沃尔玛的仓库,其成本也会变得更低。
反之,如果把几十几百家门店分配在全美各个州,那么虽然看起来全国到处都是门店、蔚为壮观,但是却没有享受到实际的好处:当配送卡车从一个门店开到另一个门店时,中间的时间、卡车成本损耗都会更高,甚至新鲜食品的货物损耗也会随着配送时间的延长而上升。
依靠集中在区域内开店、同时彻底放弃区域外市场,沃尔玛公司在早期扩张期间,取得了更高的配送效率。
但是,根据布鲁斯﹒格林沃尔德(23.860, 0.69, 2.98%)和贾德﹒卡恩在《竞争优势:透视企业护城河》一书中的分析,这种配送效率在后来下降了:沃尔玛公司在规模变大以后,在多地开设新店,而新开设的店面因为距离过于遥远,就没能再享受到初期门店那么高的配送效率。
中国市场中零售企业的区域优势
在中国的零售市场,我们也看到一些聪明的零售企业,牢牢把握本地的市场,在本地几乎做到“转过一个街角”就能看到一家门店,但是一旦出了本地市场,则一个门店都看不到。这样的做法,和沃尔玛公司在早年所做如出一辙:也是为了达到“最优配送效率”。
比如,苏果超市是一家在江苏、安徽两省非常著名的超市。根据百度地图在2024年3月19日的搜索结果,在江苏省有1,395个符合“苏果超市”的搜索结果,在安徽省有370个。
但是,在出了这两个省以后,苏果超市在地图上的出现度就呈现断崖式下跌,在排名第三的山东省只有41个,第四的河南省只有16个。在其它的许多省份,甚至根本看不到苏果超市的身影。
无独有偶,红旗连锁(5.620, 0.51, 9.98%)公司也是一家在“成都地区家喻户晓、出了成都没人知道”的超市。
根据公司在2023年发布的半年报,当时红旗连锁公司共有3,592家门店,根据公司营业收入划分,公司通过门店取得的收入占总收入的91.88%,其中来自成都主城区的占比50.87%,来自成都郊县的占比36.92%,而来自其它市区的只有4.09%。显然,红旗连锁公司也充分利用了区域集中的方式,来达到“最优配送效率”。
同样,在线下医药零售行业、也就是通俗说的药店中,区域优势也远比布局全国来得重要,其中很重要的一个原因,就是形成区域优势的企业更容易提高配送效率。(另一个很重要的原因,则是本地密集出现的门店,更容易形成品牌效应。这种效应和配送效率无关,在此不再详述。)
比如,益丰大药房是龙头药房类上市公司之一。根据百度地图的数据,在2024年3月19日搜索“益丰药房(23.620, -0.09, -0.38%)”得到的结果,排名靠前的省份,在湖南省、上海市、湖北省分别有2,540个、1,368个、1,116个,在江苏省和江西省分别有908个、743个,而在其它省份则数量甚少。很显然,益丰药房把自己的阵地放在湖南湖北江西(公司年报中称为中南)、江苏上海(年报中称为华东)一线,对其它市场则布局甚少。
同样处在药房行业中的大参林(14.790, 0.00, 0.00%)医药,则选择了几乎一样的策略:只不过它集中在广东、广西。根据百度地图在同一时间的搜索数据,关键词“大参林”在广东省有4,968个结果,在广西省有850个结果,在河南省有502个结果,而在其它省份则结果寥寥。
很显然,聪明的药店企业明白,只有集中在一个地区、获得本地优势,才是成功的保障。贸然进入对手盘踞的地区,会遭到对手强大的狙击,其中密集门店导致的更优配送效率就是狙击中非常重要的一个因素。
互联网零售如何实现最优配送效率
在互联网电子商务时代,最优配送效率的体现方式开始发生变化。在传统零售行业中,零售的宗旨是“把货物配送到一个站点(比如超市、药店、便利店),然后由顾客自行前往购买。”因此,如何提升货物配送到站点的效率至关重要,故而出现了上述大量在某些区域市场集中开店、同时彻底放弃别的区域市场的商业行为。
但是,正所谓“变化才是唯一的永恒”,当零售行业进入互联网时代以后,事情突然开始变得不同。由于快递公司的网络辐射到全国市场,因此能连接全国所有的买家和卖家,所以任何一家电商平台都需要提供匹配全国的销售网络。
在互联网时代,如果一家电商只能提供区域服务,那么它就会被同行无情地取代:消费者会发现在上面买不到别的平台那么多的东西、因而离开,商家也会因为消费者的离开而消失。因此,区域优势在没有边界的互联网和快递系统面前,突然变得荡然无存。
在这个新的市场里,对于电商平台来说,谁能在这个整体、巨大的市场中取得最高效率,谁才能占据“最优配送效率”的上风。而取得最高效率的第一个条件,就是巨大的规模。
在京东、淘宝、拼多多等大型电商平台上,我们经常可以看到诸如“PLUS用户全场包邮”、“所有用户全场包邮”的销售策略。那么,这些平台是如何做到全场包邮的呢?原因很简单:它们的规模实在是太大了。
对于电商来说,配送最能显出差异的,往往是“最后一公里”(货物送到消费者手上之前的最后一小段距离)的配送最让人头疼。相对于配货中心之间的配送,最后一公里的配送花费巨大,而且最容易丧失时效性。
在网购的“最后一公里”,当一家大型电商平台给客户配送货物时,它的配送员的工作效率可以非常高:在一栋6层的居民楼里,可能每天就会有20个大型电商平台的包裹抵达。这时候,如果配送员上午下午各来一次,每次其实就可以携带10个包裹。
而对于一家小型平台来说,这样的配送效率是完全不可能达到的:这栋楼里可能一天只有两单货物抵达,它的配送员每次跑一栋楼可能就只能携带1个包裹。在这个简单的例子中,小零售平台终端“最后一公里”的配送费用,就是大型平台的10倍。
因此,当区域优势对传统零售企业提高配送效率更加有效时,规模则成了电商行业提高配送效率的不二法门。结果,在电商行业,我们看到几个巨型企业垄断全行业的现象就更加明显,而在传统零售行业我们则可以看到不少中小型的区域零售商,仍然运营得不错。(需要指出的是,配送效率不是造成这种现象的唯一原因,还有其它一些原因,在此不再详述)
随着科技和经济的日益发展,零售这个古老的行业,在未来仍然会迎来一波波新的变化。但是,无论零售行业如何变化,追求“最优配送效率”永远是零售公司的必选项,也是零售公司在竞争中胜出的重要因素。
(本文仅代表作者个人观点)


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