秦朔对话张毓强谈海外建工厂：并非所向披靡的奔赴，经历了从被动到主动

　　本期我们来了解一下中国制造企业海外建厂的那些事儿。由第一财经研究院、秦朔朋友圈和领教商学堂共同进行的企业全球化调研这一次走进中国巨石。

　　苏伊士运河上，这十年来多了装有中国巨石玻纤产品的货船。

　　总部位于浙江桐乡的中国巨石，2012年在埃及建了新工厂。海外建厂的中国巨石很早就进行了全球化布局：1993年出口贸易、2012年直接在埃及投资建厂、2016年在美国建厂，这些时点的把握有的是主动，有的是被动。

　　中国巨石总裁张毓强很早就做了企业要全球化发展的决定，他自己也主管全球的销售业务。针对企业全球化，特别是海外建厂这一话题，中国著名财经媒体人、第一财经研究院首席经济学家秦朔先生对张毓强进行了访谈。

　　1、艰难的开始：“365天有350次质量投诉”

　　秦朔：作为一家中国的制造企业，是什么样的机会让企业产品出口到国外？

　　张毓强：产品第一次出口到国外是在1993年。当时有产品出口的想法，考虑到全世界范围内美国生产得最好，使用得最多，所以就想能否把产品定位在美国。而当时，正好美国有一些大生产线在冷修，相对而言，玻纤有一定的缺口。这对我们来说是个机会，所以产品就走出去了。

　　秦朔：在上世纪90年代初，中国的工业产品出口还相对处于早期，是不是有一些酸甜苦辣？

　　张毓强：产品出去后碰到了比想象中更多的难题，很多问题凭我们那时的能力是没办法解决的。当时，我们的生产方式、技术等和国外是不一样的。所以最多的一年，365天有350次质量投诉。这就是我们全球化的开始。

　　所以，我一直认为我们是在客户的苛刻要求下成长的。客户可以直接知道我们的产品“价格低”；但是我们产品的质量好不好，他们并不清楚，所以当时撬开美国市场的压力非常大。后来经过多年的努力，逐步把这个市场打开了。现在，在全世界范围内，中国巨石是出口玻纤到美国最多的企业，而每年巨石年会来的美国客户也最多。

　　2、国外建厂：埃及投资有优势，保住美国市场比短期盈利更重要

　　秦朔：后来你又通过直接投资的方式在海外建厂，管理那么多国外的员工。对企业“第一次”在外建厂，有什么深刻印象？

　　张毓强：在埃及建厂之前，我们虽然已经想到在外建厂，但一直没有行动。鉴于欧洲是全世界两大市场之一，我们当时提出了“靠近欧盟，不在欧盟”的建厂思路。“靠近欧盟”，是因为欧盟这个市场我们还是要的，这样建厂对成本和靠近客户都有意义；“不在欧盟”，是因为欧盟生产成本较高，2011年我们开始考察埃及，2012年在埃及建厂。现在看来，这几个定位都是正确的，而“先建市场，后建工厂”的策略也是没错的。

　　秦朔：在国际化的实际经营过程中，在埃及或美国建厂时，是否遇到了比较大的挑战？又是如何克服的？

　　张毓强：我们1993年开始做外贸，积累了很多经验：首先是国外客户对产品的认知度、认可度、信任度；学会了对产品质量的要求和判定事情的方法。其次，我们在国与国之间的文化碰撞中积累了很多经验。还有在人才的国际化和培养上，我们也取得了不小的成绩。

　　这些贸易上的经验对我们帮助非常大。但要认清，去埃及投资和贸易还是不一样的。大笔钱要投过去，而且整个建厂的工作量要自己完成。巨大的风险和很多不确定性随时会带来问题。比如，最后算下来，建设速度慢，且当地资源条件受限，投产的时间推后了，导致实际在埃及的投资比我们预计的要多。

　　但是无论如何，我们还是走出去了。在埃及建厂，使我们的客户觉得我们是值得信赖的。我们“靠近欧盟，不在欧盟”的决策是对的。产品有竞争力，能够保持正常供应，他们可以放心地跟我们合作。

　　秦朔：对于一个既可以到埃及投资，又可以到美国投资的中国制造业企业，你觉得在这两个国家的投资，哪个面临的挑战更大？哪个国家产生的问题可能更多？

　　张毓强：表面上看，肯定是在美国投资比较好。从员工的角度来看，大家都希望到美国工作。但是在实际运作过程中，我们的体会与表面情况是不一样的。

　　埃及，虽然经济相对落后，但它有非常好的法制体系，人民法制意识强且比较淳朴。从人才的角度看，它有在世界上排名靠前的开罗大学。在当地，我们是来自中国的最大的一家企业，开罗大学的很多优秀学生学好中文后来应聘。并且，埃及有劳动力优势，劳动力队伍庞大。现在埃及的员工很优秀，也很稳定。

　　美国，整个市场各方面条件是具备的，但是它的收费和要求也非常高。到现在为止，电、天然气费用相对来说还是比较低，但是当地的工资成本高。在中国，工资占总成本不超过10%，但在美国，占比是30%。美国的劳动力，基本上都是移民，法律意识强。因此，我们的法务成本也很高。

　　秦朔：但你依然坚定不移地去美国进行投资。

　　张毓强：到美国投资需要时间。严格来说，我们是比较快的。2021年，也就是投产两年后，能够扭亏为盈。一般来说，需要5年时间。

　　从市场角度来说，这个市场对我们是有吸引力的，所以我们还是去投资。在这里投资，从长远来讲，肯定是为了赚钱；但是从现实上来讲，不是为了赚钱。别的可以不要，这个市场不能丢掉，保住它就保住了未来。这个市场是我们花了将近30年的努力得到的，不能轻易地把它丢掉。有了市场，才有质量，才有价格，才有盈利，才有发展。保住市场有时候是要付出代价的。

　　而事实也再一次验证了在美国建厂是正确的。因为美国现在要回归工业制造业，但我个人觉得这是不现实的。虽然它有能源、土地等优势，但没有劳动力大军，整个制造业的资源配置有问题。

　　3、真正的国际化是以人为代表的

　　秦朔：很多跨国公司进入中国后，都提到要做中国的企业公民，强调本土化，且非常注重培养本地化的管理团队。事实也证明，长期培养再委以重任的本地化管理团队，绩效会更好。你觉得我们中国企业走出去以后，在培养本地化管理团队方面，能不能真正培养起来并委以重任？这是长远的发展之道吗？

　　张毓强：这个是企业国际化过程中会碰到的问题，也是必须要完成的重要使命。

　　我们培养国际化人才，从中国派出去，在国外使用这些优秀的人才，与有一个本土化的管理团队两者之间不矛盾。但是如果在国外工厂里，管理者都是中国人，那这不是国际化企业。真正的国际化是以人为代表的。

　　所以我们强调“属地管理”原则，双向人才互为补充。一方面把中国的人才培养一段时间后送到国外，让他们真正地跟国际接轨，为中国公司的外国工厂服务；另一方面，比如现在在美国、欧洲、埃及和土耳其等国家和地区，我们都已形成了专业工作的人才队伍为中国公司服务。国际化不仅仅是利用国外的政策和原辅材料，真正的成功应该是把自己的队伍打造成国际化的团队，也利用国外人才的资源优势。

　　4、一定要有自己的“优势”，才能把外部优势为我所用

　　秦朔：对外投资还面临一个挑战，比如所在国的政策或要素成本可能会发生一些变化；再比如优惠政策、补贴政策也会发生变化。如果发生了，应该如何应对？在投资之前，是否要对这些变化做出预判？

　　张毓强：这是我们时刻都会看到的。我理解的变化，主要是两个方面：一是政府和国家宏观政策的变化，导致企业获利减少；二是资源的减少或者资源价格变化，导致在这个地方的投资优势削弱。

　　但是我觉得要注意，去任何一个国家投资，原本看好的条件都可能发生变化。我们的厂搬不动，投资很大，而政策一定有时效性，资源一定有局限性。所以，不能永远靠当地的政策。更重要的是发挥自己的优势。我说的“优势”最主要是技术层面、效率层面和管控层面上的。到外边建厂我们会评估：我们的优势在哪里？怎样去发挥优势？不仅要发挥优势，还要创造优势。之后，还要利用优势。这些优势会不断给企业创造价值，并且可以弥补本来外部的优势变成劣势的情况。

　　只要走出去了，就一定有成功的一面和不成功的一面。如果走出去以后一败涂地，要认真总结，因为如果那样的话，这个公司就谈不上是国际化的公司，本身就有一堆问题，只是在国内没有暴露出来。所以，重要的是如何提前知道这些问题，然后才可以把公司整合好。

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责任编辑：王珊珊